钢铁企业风险管控及预警体系建设.docx

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1、钢铁企业风险管控及预警体系建设近年来，由于我国钢铁产能过剩，宏观经济持续下行，钢铁企业面临严重的生存 危机，比以往面临更多的不确定性，某钢通过导人风控体系，采用PDCA循环机 制，建立三道风险防线，实施风险评估，构建重大风险预警体系，以及开展内外 审计，营造了良好的风险管理和内部控制环境，将重要业务领域风险控制在合理 水平，保障公司持续健康开展。一、设计全面风险管控体系框架某钢风险管控采用PDCA循环机制，运用“一、二、三”管控模式：即一个中心、 二个轮子，三驾马车。以全面风险管控体系为中心，以风险管理和内部控制两个 轮子为支撑，以业务管理部门、风险管理部门、监察审计部门三驾马车共同驾驭 和管

2、控风险。风险管控PDCA机制本质上以风险为导向、以流程为对象、以控制 为手段、用基础平台融合，不断推进业务流程规范化、重大风险显性化、风险控 制常态化，优化流程和强化管控，使内部控制与风险管理的理念和方法有效融人 业务过程，实现风险、流程、制度、控制相统一，循环改进，促进风险管控能力 不断提升，最终实现风险PDCA循环长效管控。风险管理是一个PDCA循环过程, 要进行风险识别、评估评价、风险应对、日常监控。然后，再利用日一常监控和 复核的反应结果来改进风险识别、评估、应对过程，如此循环反复，力求把风险 导致的各种不利后果降到最低程度。内部控制也是一个PDCA循环过程，它围绕内部环境、风险评估、

3、控制活动、信 息与沟通、内部监督等要素，确定内部评价具体内容。通过自查和抽查，内控测 试及外部审计，对缺陷项实施整改闭环。“风险管理”和“内部控制”融合成一个大的PDCA循环，需要借助风险管控基 础平台，这个平台就是法律、法规、政策、制度、流程、组织、绩效、文化、组 织、信息、知识、方法、工具等。三驾马车即三个（业务管理部门、风险管理部 门、监察审计部门）部门共同驾驭和管控风险也分别代表某钢风险管控体系的三 道防线。第一道防线：业务管理部门（规划、采购、生产、技术、销售、人力资源、财务 等）。各业务部门负责在日常业务过程中控制风险。业务部门识别出来的风险， 大都表达在财务指标上。财务部是管理风

4、险牵头部门，通过财务风险管控，力争 把风险控制在第一道防线可控范围内。第二道防线：风险管理部门。在风险管理委员会的领导下，管理创新部负责组织 建立某钢风险管控体系，组织建立重大风险预警体系，并推进风险管理日常工作, 包括日常监管、内部测试、外部审计。管理创新部以流程和制度为抓手，用体系的思路和方法管理企业，不断提高风险 管控体系运行的有效性和效率。第三道防线：监察审计部，即独立审计机构，监察审计部对风险管理体系建设情 况及工作效果进行客观、独立的监督。以评价内控控制是否足以应对舞弊风险, 风险管控是否到达预期效果为目的。监察审计部从专业角度审视风险管控、预警 体系运行，提示企业相关风险，防范风

5、险事件。二、建立内控风险管控体系1、健全组织建设某钢于20XX年启动全面风险管理体系建设工作，成立了内控与风险管理委员 会，由总经理任主任，总会计师任副主任。内控与风险管理委员会下设办公室, 办公室主任由管理创新部部长担任，副主任由监察审计部部长、财务部部长、管 理创新部内控与风险主管副部长担任，成员由管理创新部、监察审计部、财务部 的相关主管组成。各相关部门设内控与风险管理联络员，其业务工作由办公室统 一布置、统一管理。2、完善制度建设根据某省某委关于加强企业全面风险管理工作的通知，公司制订了内控与 风险管理方法。根据财政部等国家五部委公布的企业内部控制荃本规范的 要求，又制定了（内控手册。

6、以内控手册、内控与风险管理方法为纲领, 以流程管理为主线，以财务管理为重心，围绕公司开展战略和核心业务管理职能, 将风险管理基本理念和风险管理墓本流程融人到战略管理、财务管理、商业管理、 运营管理等重要业务管控环节o在不变更现行有效制度体系前提下，将现有质量、 职业健康平安、环境、测量等管理体系与风险体系有机结合，同时针对风险管控 体系需要，新增内控与风险方而专项管理制度，如客户信用及应收帐款管理办 法、营运资金管理方法、保兑仓管理方法等制度，建立了一整套适合企业 特色的风险管控体系，每年通过开展风险的识别与分析，对制度进行评审，同时 对内控测试底稿进行修订，重点对本地化控制活动描述进行完善，

7、夯实本地化控 制活动管理基础，使风险管控制度体系不断完善。公司风险评估涵盖18个部门，涉及21大业务流程及所辖业务和岗位。评估涵盖 战略风险、财务风险、商业风险和运营风险四个风险领域，其中包括26个风险 种类，共计222个风险事件。风险数据库表单如下：风险成因虽化分析：在年度风险辨识的基础上，采用定性+定量的方式，建立两 个评价标准，以确定需优先关注的重大风险领域。风险发生可能性评价标准（定性+定量）：极低1分，较低2分，中等3分，较高 4分，极高5分，5个分值分别规定相应的定性和定虽评价标准。风险发生后影响程度评价标准（定性+定量）：极低1分，较低2分，中等3分， 较高4分，极高5分。根据风

8、险评估的结果，建立了风险矩阵图谱，确定重大风 险7个，一般风险54个。公司按照内控与风险管理方法对重大风险和一般风险的管理进行定期跟踪、 分析和评价（PDCA）,其竹理流程运行结果纳人内控监督与考核。三、建立重大风险预警体系1、强化重大风险预警为加强重大风险管理，有效实施风险预警，防止风险事件发生，提高重大风险管 控效果，真正将内部风险控制落到实处，公司构建了重大风险预警体系。针对 7个重大风险，进行了流程分析，明确了 31个预警指标：预警值，数据来源，测 评次数。责任部门等，将风险数据库、重大风险预警体系及管控方案以公司 文件的形式公布。2、设立三道防线监控为确保预警体系有效运行，公司建立了

9、三道管控防线，分别由业务部门、风险管 理部门、监察审计部门实施监控，运用PDCA,不断循环改进。业务部门实施预警。对重大风险实行日监控、周汇总、月报表制度，当风险到达 预警仇时，重大风险业务部门将预警信息反应公司主管领导、管理创新部，由责 任部门开展预警分析、查找原因、制定措施、实施改进，从而实现对重大风险的 预防与控制。风险管理部门组织日常风险预警工作，召开风险讲评会。各风险业 务管理部门根据风险控制情况，对风险情况进行讲评，掌握现象，分析问题，总 结经验，实施动态管理，确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。监察审 计部针对预警指标开展专项审计，出具专项审计报告，确保各监控指标数据真实、

10、 有效。对重大风险预警指标体系实行动态管理。管理创新部每半年组织对风险指标进行 识别，评估，实施动态管理，确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。 四、体系运行评价与内控审计公司每年对内控测试进行周密筹划，对8个公司层面和13个业务层面管理流程 制定自我评价工作方案，编写内控测试计划，成立内控测试组，根据上年度内、 外审计测试结果、重大风险管控情况，对重要业务单位、重大业务事项、主要业 务流程和高风险领域，安排专业骨干人员实施重点审计。为了确保控测试效果， 每次测试前，首先对内控测试底稿进行完善，同时开展内控和风险知识培训，使 参加测试人员既懂专业，又熟悉业务，测试工作要到达既有广度，又有深

11、度，测 试组负责编制内控测试报告，各责任单位针对内控测试发现的缺陷项实施整改。 公司每年外部审计工作，均安排骨干人员作为向导，外部审计既是一个发现问题 不断完善体系的过程，同时又是一个学习改进的过程，骨干人员业务水平和能力 也得到提升。目前，某钢通过内控测试、外部审计，已培养了一批自评骨干，实 现了由三钢互相测试，转变为自我独立测试，初步建立了内控自我评价改进机制。 风险管控及预警体系化建设不是新增一套管理体系，而是以现有管理体系为基础, 融人风险管理理念后，再优化、完善的过程。构建符合风险管理与内控要求的管 理体系，需要运用PDCA循环机制，严把三道防线，使企业管理进入“螺旋式上 升”的PDCA良性循环，最终为企业持续健康的开展保驾护航。