管理学,知识点整理.docx

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1、管理学,知识点整理第一章管理者与管理 1、组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性支配，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；其次，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。2、管理者。管理者是指挥别人活动的人。3、操作者。操作者是干脆从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。4、管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。5、效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。6、效果。效果是使活动实现预定的目标。 1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 2、胜利的管理者没有固定的模式。3

2、、19世纪初，法国工业家亨利法约尔提出，全部的管理者都履行着五种管理职能：安排、组织、指挥、协调和限制。时至今日，仍根据管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：安排、组织、领导和限制。4、安排职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将安排逐层绽开，以便协调和将各种活动一体化。5、组织职能包括确定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。7、管理必需监控组织的绩效，必需将实际的表现与预先设定的目标进行比较。假如出现了任何显著

3、的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和订正的活动就是限制职能的含义。8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相像的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次改变的，特殊是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。9、胜利的管理者（用在组织中晋升的速度作为标记）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成果的数量和质量以及下级对其满足和承诺的程度作为标记）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的胜利相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最

4、小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。10、管理思想的正确与否，干脆确定了管理的效益和效率。11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。 1、如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是相互联系的。组织不顾效率，很简单达到有效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。 2、管理者做什么。亨利明茨伯格认为管理者扮演着10种

5、不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指全部的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指全部的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源安排者和谈判者。3、管理者的工作具有普遍性。从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次改变的，但是区分仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的安排工作和更少的干脆监督工作。但是，全部的

6、管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行安排、组织、领导和限制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现安排。从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区分仅在于程度和侧重不同，以及详细做法和花费的时间不同。所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。4、大企业和小企业中管理者角色的比较。小企业管理者最重要

7、的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会见银行家支配融资，寻求新的生意，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关切企业的内部事务（如怎样在组织单位内部安排现有的资源等）。企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。安排不太可能是一种细致协调的过程，组织结构的设计也不那么困难，限制则更多地依靠干脆巡察，而不像大企业那样依靠困难的计算机系统。 1、为什么要学习管理

8、？ 我们学习管理的首要缘由是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各种各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的其次个缘由是，当你从学校毕业起先你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础学问，理解管理过程是培育管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不准备从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。 2、通过对管理工作的实际视察得出的10种角色观点会使安排、组织、领导、限制这种传统的职能理

9、论失效吗？ 不会的。首先，职能方法仍旧代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。经典的职能理论供应了一种清楚的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和细致斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一样的。明茨伯格提出的很多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。比如，资源安排者角色就是安排的一个部分，企业家角色也属于安排职能；全部人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非全部的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活 动

10、和纯粹管理工作的观点来说明。全部的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格视察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证明了明茨伯格视察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必需是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。其次章管理的演进 1、劳动分工。劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能提高生产率是因为它提高了工人的技巧和娴熟程度，节约了由于变换工作奢侈的时间，以及有利于机器的独创和应用。2、权威的传统观点。权威的传统观点是下级必需严格听从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。根据

11、传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。3、权威的接受观点。权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。4、行为科学：心理学家和社会学家依靠科学方法探讨组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地探讨组织中人的行为的方法就是行为科学。5、过程方法。过程方法最初是由亨利法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（安排、组织、领导、限制）被看作是一个连续的循环过程。6、授权。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。 1、科学

12、管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关切的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理探讨人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出探讨者不同的背景和爱好。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。 2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关

13、系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。3、科学管理只是对很多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的志向组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和具体的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计很多今日的大型组织的原型。5、罗伯特欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，把钱花在提高劳动力

14、素养上是企业经理最佳投资之一，关切雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的苦痛。6、雨果明斯特伯格开创了工业心理学领域：对工作中的人进行科学探讨以使其生产率和心理调适最大化。他建议专心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行探讨。7、福莱特认为，组织应当基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。8、巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能谛视环境，调整组织以保持与环境的平衡。9、霍桑试验的结论是：群体的社会准则或标准是确定工人个人行为的关键要素。行

15、为和心情是亲密相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在确定产量方面，金钱因素比群体标准、群体心情和平安感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获得目标方面对人的因素的新的重视。10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法的贡献者们促使很多组织的管理者，重新评价那种简洁化的机器模型观点。11、定量方法最干脆的贡献是在管理决策方面，特殊是安排与限制决策。12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采纳的方法。13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按肯定方法形

16、成的整体。系统的胜利取决于与环境之间的胜利的交互作用，即与其所依靠的外部团体和机构之间的交互作用。主见系统观的学者将组织想象是由“相互依靠的多种因素，包括个人、群体、看法、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。14、权变方法注意偶然性和例外现象。 1、泰勒的科学管理四原则。（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的阅历方法。（2）科学地选择工人，并对他们进行培训、教化和使之成长。（3）与工人们诚心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更

17、胜任的各种工作承揽过来。 2、法约尔的14条管理原则。（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（2）职权：管理者必需有吩咐下级的权力，行使职权的地方要建立责任。（3）纪律：雇员必需遵守和敬重组织的规则。（4）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的吩咐。（5）统一领导：每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个安排的指导下进行。（6）个人利益听从整体利益：任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。（7）酬劳：对工作人员的服务必需付给公允的工资。（8）集中：管理当局应当找到适当的下级参加决策的程度。（9）等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的状况下可以横向沟通。

18、（10）秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公允：管理者应当亲善地和公允地对待下级。（12）人员的稳定：雇员的高流淌率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实施他们的安排。（14）团结精神：激励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。3、韦伯的志向官僚行政组织。（1）劳动分工：工作应当分为简洁的、例行的和明确定义任务。（2）职权等级：公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的限制和监督。（3）正式的选拔：全部的组织成员都是依据经过培训、教化，或正式考试取得的技术资格选拔的。（4）正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。（5）非人格性：

19、规则和限制的实施具有一样性，避开搀杂特性和雇员的个人偏好。（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是全部者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。4、一般性的权变变量。（1）组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所要求的组织结构、领导风格和限制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，或许不完全适合改变快速和不行预见的环境。（4）个人差异：管理者须要对不同的个体实行不同的激励方法、领导风格和工作设计。5、全面质量管理的含义。（1）剧烈地关注顾客：顾客

20、的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人供应服务并与之发生相互作用。（2）坚持不断地改进：TQM是一种恒久不能满意的承诺，“特别好”还不够，质量总能得到改进。（3）改进组织中每项工作的质量：采纳广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。（4）精确地度量：采纳统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发觉问题，追踪问题的根源，消退问题的缘由。（5）向雇员授权：汲取生产线上的工人加入改进过程，广泛地采纳团队形式作为授权的载体，依靠团队发觉和解决问题。 1、请论述管理理论的历史发展过程。 当今的管理理论是一个不断地发展

21、、检验、修正、再检验的结果。20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，明显，这须要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采纳数学和统计技术改进资源安排的决策。弗雷德里克

22、泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地安排职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。亨利法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：安排、组织、指挥、协调和限制。他认为管理是一种涉及全部有关人的协调和限制的共性活动。马克斯韦伯将志向的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有具体的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。霍桑探讨引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提

23、出了有关群体的规范和行为的新见解。管理起先主动地寻求提高雇员的工作满足度和士气的途径。人际关系提倡者对工作中人抱着剧烈的信念，他们信任人的实力并认为管理实践应当提高雇员的满足度。与此形成比照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的探讨，他们当心地试图使他们的科学探讨不搀杂进其个人的信念。像大多数探讨领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年头初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。根据过程方法，管理者从事安排、组织、领导和限制工作；系统方法相识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依靠；权变方法分别出影响组织行动和组织绩效的

24、情境变量。第三章组织文化与环境：约束力气 1、管理万能论。管理者对组织的成败负有干脆的责任。2、管理象征论。管理者对组织成果的影响非常有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法限制的外部力气。3、组织文化。在每个组织中，都存在着随时间演化的价值观、信条、仪式、神州及实践的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上确定了雇员的看法及对四周世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过供应正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。4、环境。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力气。5、一般环境。一般环境包括组织外的一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影

25、响组织但联系尚不清晰的条件。6、详细环境。详细环境是与实现组织目标干脆相关的那部分环境，是由对组织绩效产生主动或消极影响的关键顾客群或要素组成的。 1、在现实中，管理者既不是懦弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力气，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。 2、组织文化的核心是价值观。3、一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；（2）第一批成员从自己的阅历中领悟到的东西。4、一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流淌程度及文化起源的剧烈程度。5、一个组织

26、特定环境的改变取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所供应的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。6、环境的不确定性可分解为两个维度：改变程度和困难程度。 1、组织文化对管理实践的影响。安排：（1）安排应包含的风险度；（2）安排应由个人还是群体制定；（3）管理者参加环境扫描的程度。组织：（1）雇员工作中应有的自主权程度；（2）任务应由个人还是小组来完成；（3）部门经理间的相互联系程度。领导：（1）管理者关切雇员日益增长的工作满足度的程度；（2）哪种领导方式更为相宜；（3）是否全部的分歧都应当消退。限制：（1）是允许雇员限制自己的行为还是施加外部限制；（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3

27、）个人预算超支将会产生什么反响。 2、组织文化的特点。（1）客观性：组织文化是组织在其所处的肯定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必定会形成组织文化。（2）个异性：每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其显明的特性。（3）民族性：每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必定要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性：组织文化须要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难变更。第四章社会责任与管理道德 1、社会责任。社会责任是一种工商企业追求

28、有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。2、社会义务。社会义务是工商企业参加社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。3、道德。道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。4、起因相关营销。起因相关营销是指实施干脆由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发觉公司产品和服务相吻合的社会缘由，然后以互利的方式把它们联系起来。 1、利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。 2、一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调整之

29、间困难地相互作用的结果。3、大量探讨表明，在公司的社会参加和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。4、社会责任的扩展过程，从关切全部者与管理层、雇员、详细环境中的各种成分到更广袤的社会。 1、三种不同的道德观。第一种是道德的功利观，即完全根据成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大数人供应最大的利益。一方面，功利主义者激励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。其次种是道德的权利

30、观，这是与敬重和爱护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的主动一面是爱护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公允和公正地加强和贯彻规则。公正观爱护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一样。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发觉自己正面临着道德的逆境。 2、管理者道德发展的三阶段。（1）前惯例：仅受

31、个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并根据什么行为方式会导致奖赏或惩处来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵遵守法律律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一样，也可以不一样。第五章决策：管理者工作的实质 1、决策。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满足方案的分析推断过程。2、问题。问题是现实与期望状态之间的差异。3、承诺升级。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。4、结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是指那些直观的、熟识

32、的和易确定的问题，与完全理发假设接近一样。结构不良问题是新的或不同寻常的、有关问题的信息是模糊的或这完整的问题。5、程序。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。 1、群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。在精确度上，群体决策趋向于更精确，能比个人做出更好的决策。以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换看法为特点的群体决策也是耗费时间的过程。在创建性上，群体决策比个人决策更为要效。在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在肯定程度上

33、是最有效的。 2、改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。3、制定决策的志向状态是具有确定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出志向而精确的决策。而更接近实际的状况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。我们称既不属于确定性状况也无法估计概率的状况为不确定性。这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲观的管理者追求极大微小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“缺憾”的管理者会选择微小极大的方案。 1、决策的意义和作用。（1）决策贯穿于管理过

34、程始终：决策是管理者常常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。（2）决策正确与否干脆关系到组织的生存与发展：决策是任何有目的的活动之前必不行少的一步。组织的兴衰存亡，经常取决于管理者特殊是高层管理者的决策正确与否。（3）决策实力是衡量管理者水平凹凸的重要标记：有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实学问；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和担当决策中某些不确定因素的心理素养。 2、决策的制定过程。（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给标准安排权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案

35、；（8）评价决策效果。3、管理职能中的决策。安排：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实现这些目标？（3）组织的短期目标应当是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1） 干脆指挥的下属是多少人？（2）组织中的集中程度应多少？（3）职务如何设计？（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏主动性的雇员？（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？（3）一个具本的改变将如何影响工人和生产力？（4）何时是激发冲突的最恰当时机？限制：（1）组织中的哪些活动须要限制？（2）如何限制这些活动？（3）绩效偏差达到什么程度才算严峻？（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？ 4

36、、理性假设的七大前提。（1）问题是清楚明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）全部方案和结果是已知的；（4）偏好是清晰的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间或成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。5、理性假设的局限。（1）个人处理信息的实力有限；（2）决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。（3）感性偏见可以歪曲问题本质。（4）很多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。（5）过早地倾向于某个详细的方案。（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。（7）从前的决策制约着现在的选择。（8）组织是由不同的利益群体组成的。（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。（10）大多数

37、的组织文化都是强调强化现状而不是激励风险担当和创新。6、群体决策的优点和缺点。优点：（1）供应更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增加对某个方案的接受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。7、决策实力的提高。（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、傲慢急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以精确把握决策时机。（4）精确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人供应的信息、留意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃冲突或截然相反的

38、看法、对专家的看法避开盲从、留意信息的时间性和获得信息的代价。第六章组织目标 1、目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为全部的管理决策指明白方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。2、宗旨。宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。定义企业宗旨促使管理当局细致确定企业的产品和服务范围。 1、传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。这是一种单向过程：由上级给下级定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标在自上而下的分解过程中，丢失了它的清楚性和一样性。 2、

39、目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同确定详细的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展状况，而嘉奖则是依据目标的完成状况来确定。MBO不是用目标来限制，而是用它来激励下级。3、MBO的吸引力在于供应了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都供应了详细的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，假如全部的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现

40、实。4、组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先依次和重要程度，以突出重点，避开滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。 1、MBO的共同要素。MBO安排有4个共同的要素。（1）明确目标：MBO中的目标应当简明扼要，期望必需转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参加决策：上级和下级共同参加目标的选择和对如何实现目标达成一样看法。（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简洁明确的时间期限。（4）反馈绩效：MBO寻求不断地

41、实现目标的进展状况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 2、MBO安排的典型步骤。（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间安排主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的详细目标。（4）部门的全部成员参加设定自己的详细目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动安排。（6）实施行动安排。（7）定期检查实现目标的进展状况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的嘉奖将促进目标的胜利实现。3、组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在将来一段时间

42、内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性：根据时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。4、组织目标的作用。管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的详细任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必定是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能希望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在

43、的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据；（2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3）组织目标是组织内部协调的准则；（4）组织目标是业绩考核的基本依据。第七章安排 1、安排。安排包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层安排体系以综合和协调各种活动。2、环境扫描。环境扫描是指阅读大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。3、基准化。基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后仿照他们的做法来改进自己的质量

44、。4、预算。预算是一种将资源安排给特定活动的数字性安排。 1、安排既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。安排始终围围着有限资源的合理利用而绽开的。 2、关于安排的误会。（1）不精确的安排是在奢侈管理当局的时间：安排过程本身就很有价值。安排迫使管理当局仔细思索要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至最小。（2）安排可以消退改变：管理当局制定安排的目的是预料改变和制定最有效的应变措施，而不能消退改变。（3）安排降低敏捷性：安排是一种持续进行的活动；正式安排是被推敲过和清晰地连接在一起的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更简单修改。因

45、此，安排可以做得很敏捷。3、时间管理是一种个人的作业安排。时间是一种稀缺的资源。4、安排的着眼点是有限资源的合理利用。 1、安排的目的。（1）安排是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。（2）安排促使管理者展望将来，预见改变，考虑改变的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减小不确定性。（3）安排可以减小重叠性和奢侈性的活动。（4）安排设立目标和标准以便于限制。没有安排就没有限制。 2、安排与绩效的关系。（1）正式安排通常与更高的利润、更高的资产酬劳率及其他主动的财务成果相联系。（2）高质量的安排过程和适当的实施过程比泛泛的安排更可以导致较高的绩效。（3）凡是正式安排未能导致高绩效的状况，

46、一般都是因为环境的缘由。3、安排的权变因素。（1）组织的层次：基层管理者的安排活动主要是制定作业安排，管理者在组织中的等级越上升他的安排角色就越具有战略导向。（2）组织的生命周期：安排的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。（3）环境的不确定性：环境的不确定性越大，安排更应当是指导性的，安排期限也应更短。（4）将来许诺的期限：当前的安排起是影响到对将来的许诺，安排的时间期限应当越长。4、有效的时间管理的5个步骤。（1）列出你的目标。（2）根据重要性排出目标的次序。（3）列出实现你的目标所必需进行的活动。（4）对于每一个目标，给实现目标所须要的各种活动分派优先级。（5）根据你的分派的优先

47、级支配活动的日程。第八章组织设计 1、组织设计。组织设计是通过困难性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或变更一个组织的结构。2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。3、职权。取权是一种基于驾驭职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创建了多种职务设计选择。 1、组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：困难性、正规化和集权化。困难性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地 理分布越广，则越困

48、难，协调也就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。集权化是决策权的授权程度。有些组织的决策权是高度集中的，有些是分权化的。 2、权力是指一个人影响决策的实力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。3、职权是由一个人在组织层次中的纵向职位确定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同确定的。这说明白两个事实：（1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（2）未必须要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。4、机

49、械式与有机式组织的对比。机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。5、机械式组织是综合运用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以困难详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度困难化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。6、有机式组织是松散、敏捷的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有娴熟的