智能家居公司绩效管理制度(范文).docx
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1、泓域/智能家居公司绩效管理制度智能家居公司绩效管理制度xx集团有限公司目录一、 薪酬结构设计的步骤4二、 薪酬结构设计的目标5三、 薪酬等级7四、 影响薪酬结构的因素9五、 绩效辅导的流程13六、 绩效辅导的内容16七、 绩效执行及其责任分工17八、 绩效执行的有效保障18九、 绩效评价主体的培训21十、 绩效评价主体的选择依据24十一、 工作业绩评价25十二、 工作态度评价26十三、 绩效评价的目标27十四、 绩效评价的原则29十五、 公司简介32公司合并资产负债表主要数据33公司合并利润表主要数据34十六、 项目概况34十七、 人力资源分析37劳动定员一览表38十八、 法人治理39十九、
2、SWOT分析51一、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那
3、些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点
4、数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。二、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更
5、强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构
6、类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的
7、薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。三、 薪酬等级当企业中存在多种工作时,通常需要划分薪酬等级,每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而
8、提高的。分层式薪酬等级由于等级较多,所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小,在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行性,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资,当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时,主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异,同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少
9、,或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级,首先需要将各个职位划分成不同的等级,划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位,其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后,还需要确定各个等级的薪酬变动范围,即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算:最高值=区间中值(1+薪酬浮动率)最低值=区间中值(1薪酬浮动率)其中薪酬浮动率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮动率(即薪酬幅度)的确定主要考虑企业薪
10、酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中,有些企业为了简化管理工作,还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别,333每个级别对应一个具体的薪酬数值,各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分为25级左右,1000名左右的生产型企业通常分为1516级,而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。四、 影响薪酬结构的因素(一)外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念,广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;狭义的文化则是指人
11、们普遍的社会习惯,如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象,它包括对权力距离、对不确定性的规避,还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等,这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,美国文化强调个人主义,员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩,所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩(即业绩工资和激励工资)或个人获得的与工作相关的知识或技能(即知识工资和技术工资);而日本文化是典型的集体主义,由于受到禅宗和武士精神等影响,日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任,这使得日本人更容易接受现实,并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团
12、队中的成员资格,集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队,企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要,偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系,薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资;使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值,如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用,劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论,他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,认
13、为工人创造的剩余价值被资本家摧取了,因此号召工人推翻资本主义制度,夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划,在某种意义上讲,正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然,早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期,面对日益提高的薪酬水平,开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论,边际生产力理论就是其中之一,该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值,如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中,影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企
14、业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上,才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同,将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题,企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次,任意确定等级级差。在我国,有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低
15、工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过,由于我国现行的工资结构不合理,基本工资比重相对较小,在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此,企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着,只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资,企业就没有违反相关法律法规。(二)组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响,不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持,与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门
16、设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响,进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的,比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系,注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化;流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链,由产品中心转向流程中心,强调部门间的合作以及团队间的工作;时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,并强调对商业环境迅速变化的适应能力,具有项目驱动性;网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模
17、式,从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同,功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性,而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如,许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为,提供的“头衔”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段,那么,薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬,这样就会激励员工接受必要的训练,从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。(三)员工因素根据亚当斯的公平理论,企业员工都渴
18、望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较,以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此,员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。五、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中,绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错,其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。(1)设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标,确认其现有行为和工作结果与目标的差距,进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程(客户)目标,确保目标是科学、合理的。(2)绩效诊断。绩效具有多因性特征,一
19、个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素,而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同,所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面,如果员工所采取的行动本身不正确,工作过程中努力不够,或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误,或是目标不明确,缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不该做的事情,比如监督过严、施加不恰当压力等;二是管理者没有做该做的事情,比如没有明确工作要求,没有对员工给予及时反馈,不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面,工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括:工
20、具或设备不良、原料短缺、不良工作条件(噪声、光线、空间以及其他干扰等)、同事关系、工作方法等。(3)策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多,则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行,很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素,选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目,同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后,就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括:向管理者或有经验的同事学习,观摩他人的做法,参加组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某
21、一实际工作项目,在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括:参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训,向组织内有经验的管理者学习,向人力资源管理专家咨询等。在环境方面,管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围,对工作设备和环境进行改善等。(4)绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时,管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧,而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时,管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或
22、观念。(5)实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后,绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价,据此提出这些行为、结果可能的影响与后果,在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划,以此进行辅导。实施辅导的程序通常是:首先通过管理者的讲授或提供榜样,然后进行演示,再让员工把演示尝试应用于工作实践中,管理者通过观察员工的表现,对员工的绩效提升和改进给出评价,如果取得进步就予以表扬或鼓励,如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导,直到满意为止。六、 绩效辅导的内容绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导,指导员工
23、能取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。实施绩效辅导时,首先要对员工的工作方法、结果进行及时的评价。这种评价是非正式的,主要是通过描述具体的行为、数据来对照目标进行反馈,提出这些行为、数据可能的影响与后果,在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言,这种辅导更多的是提出建设性的建议;而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与传授,有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,因此,辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上,放在指导员工能取得绩效的关键方面,从而最大限度地提高部门
24、和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏的部门,提供得比较具体的指示型指导,帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤,并跟踪完成情况;方向引导是指对于那些具有完成工作的相关知识和技能,但是遇到困难或问题的部门,需要给予方向性的指引;鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能,而且任务完成比较顺利的部门,给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流,集思广益,帮助部门和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标阶段回顾表”,介绍
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