耐火材料公司人力资源运营方案.docx
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1、耐火材料公司人力资源运营方案目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构的调查6二、 企业人力资源规划的分类10第三章 人力资源费用预算的审核13一、 人力资源费用支出控制的原则13二、 审核人力资源费用预算的基本要求13第四章 应聘者面试的组织与实施16一、 面试的基本程序16二、 面试的方法17第五章 招募方式的选择21一、 实施内部招募与外部招募的原则21二、 参加招聘会的主要程序22第六章 职业生涯发展规划准备工作25一、 组织职业生涯管理的含义和作用25二、 个入职业生涯规划的含义25第七章 企业员工培训与开
2、发课程27一、 培训教学设计程序与形成方案27二、 培训课程设计的基本原则31第八章 绩效考评系统34一、 绩效考评主体的确定34二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理35第九章 绩效考评方法37一、 目的和要求37二、 绩效考评方法的分类37第十章 薪酬体系设计的前期准备40一、 绩效薪酬体系设计40二、 薪酬体系41第十一章 市场薪酬调查分析46一、 市场薪酬调查数据的分析方法46二、 薪酬市场调查的程序48第十二章 用人单位内部劳动规则51一、 用人单位内部劳动规则的特点51二、 用人单位内部劳动规则的含义53第十三章 岗位评价的基本步骤55一、 岗位评价的概念55二、 岗位评价的特点56
3、三、 岗位评价的基本功能57第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:徐xx3、注册资本:590万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-5-137、营业期限:2011-5-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事耐火材料相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调
4、服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地
5、成长和发展,应当及时对企业的组织结构进行调整和改革,这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率,采用各种科学有效的调查方法,全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查,可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足,分析查找各种问题产生的原因,提出解决问题的具体对策,不断改进组织结构的设计,促进组织的发展与变革,全面提高组织的执行力和整体效率。(一)组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前,首先应当系统收集反映企业
6、组织结构各种相关情况的资料,通过阅读这些资料,全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系,主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求(包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责)、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系,或某一部门的
7、职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括:业务程序,即某项管理业务标准化的工作内容及顺序;业务岗位,即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位,以及它们之间的相互关系;信息传递,即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求,但是这些资料反映的只是正式组织关系,而无法全面深入地反映企业目前组
8、织结构运行的实际情况,特别是不能反映“非正式组织关系”,即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如,各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”,或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”,或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此,必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来,采用各种组织结构调查的方法,搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题,特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。(二)组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相
9、关人员(一般控制在10人之内)在约定的时间,集中在某一地点,以会议的方式展开调查的方法,如座谈会。这种方法的优点是:调查者可以直接倾听被调查者的观点;调研双方有互动的机会;与当面调查法相比,花费的时间和费用较低,效率较高。这种方法的缺点是:受时间和地点的限制;与会人员较多,被调查者不能充分发表自己的见解;互动过程中,被调查者易受他人影响。总之,会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力,因此,调查者会前要有充分准备,拟好调查提纲,才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是:首先,调查者把事先设计好的企
10、业组织结构调查问卷(表)(以下简称问卷)当面交给被调查者,并向其说明具体作答的方法和具体要求;其次,被调查者根据要求自行填写问卷;最后,调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多,涉及的范围广,回收的比率高,收集的资料全,获得的数据准,投入的费用低。根据以往的经验,该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性,一定要在问卷设计上下功夫,要精心设计,采用灵活多样的提问方式,封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后,应选择若干主管人员先行考试,并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见,根据发现的问题,对其经过几次修改和验证之后,再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法,
11、该方法是选择若干个固定的被调查单位(这些单位既包括业绩考评优秀的部门,也包括业绩考评较差的部门)委托专人负责,在实际工作中采用逐日逐项登记的方法,记录企业组织结构在运行中出现的问题,然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法,是指调查者当面向被调查者展开询问的方法,了解他们的观点,观察他们的反应。这种方法的优点是:机动灵活,不受时间、地点的限制;调查者可以请
12、被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见,具体、深入地了解被调查者的真实看法,能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是:耗时长,成本高;调查结果易受调查者主观因素的影响,对调查者的素质要求较高;调查范围较窄,采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短,该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。二、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二
13、)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划
14、,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。第三章 人力资源费用预算的审核一、
15、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。二、 审核人力资源费用预算的基本要
16、求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核,以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求,并为企业人力资源下期费用规划提供依据。(一)确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算,同时兼顾企业自身发展情况,使企业人力资源费用规划具有合理性。(二)确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性,人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识,对各项费用进行审查,不仅是对数字重新核算,还要对各项发生费用进行分析,使人力
17、资源费用规划具有准确性。(三)确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的,劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查,形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程,能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析,为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式,随意性较大,一般人难以掌握,或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧,而达不到面试应有的效果。为了改进这一点,使面试能够被一般水平的人操作,提高面试的质量与可比性,在实施中应掌握面试的程序和技
18、巧。(一)面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲,并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。(二)面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,然后过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛,有利于观察应聘者的内外表现,以求全面客观地了解应聘者。(三)正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息,进一步观察和了解应聘者。此外,还应该察言观色,密切注意应聘者的行为与反
19、应,对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出,尽量营造和谐自然的环境。(四)面试结束阶段在面试结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,要整理好面试记录表。(五)面试评价阶段面试结束后,面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不
20、同侧面进行深入评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反二、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和
21、诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发
22、展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责,人力资源部门参与,它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的
23、要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应
24、聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。第五章 招募方式的选择一、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化
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