酒店成本控制与管理.pptx

《酒店成本控制与管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店成本控制与管理.pptx（63页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、酒店成本控制与管理,目 录,酒店成本概念及作用,借助预算管理企业经营活动,企业成本控制者的困惑,关键点财务控制和全面管理控制法,1.酒店成本控制的基本概念,广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。,概念区分,酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济效益的提升，从而为提

2、高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。 酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。,2.酒店成本的作用,成本是经营耗费的补偿尺度。成本是以货币形式对酒店的经营中的劳动耗资的衡量，表明酒店经营中的资金耗费。通过成本计算，可以明确表明酒店从事某项经营活动所耗费的资金，为酒店维持简单再生产提供了补偿的标准。只有当酒店的收入达到了标准，企业才能按原来的规模顺利地开展经营活动，否则酒店的经营活动就不能维持原来的规模。酒店成本补偿的来源是营业收入。按照经济核算的原则，酒店的营业收入在补偿经营消耗以后应有结余。这部分结余在扣除税金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的营业收入，不够补偿成本，或在补偿成本之后，

3、不够交纳税金，酒店就出现亏损。酒店出现亏损不仅使酒店失去了扩大营业规模或增加营业项目的能力，而且会影响在原来规模上正常经营的进行。因此成本作为补偿尺度，对企业的发展有着重要的作用。,作用一,成本是检验酒店工作的重要指标。成本所表示的是酒店从事经营活动中的全部耗费，成本的高低是反映酒店经营管理的综合性质量指标。如果成本在营业收入中所占的比重高，表明酒店的设备利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出过高，有浪费现象。成本在营业收入中所占比重少，表明企业经营管理水平有所提高，取得了较好的经济效益。成本在营业收入中所占比重越小，说明其成绩越大。以利润的水平去衡量一个酒店经营成绩的大小固然可取的，但利润的

4、大小又往往受到价格因素的影响。也就是说，各种收费标准的提高会增加酒店的盈利，同样也会因为降低收费标准而减少酒店的利润。成本却不然，成本的高低，在一般情况下，直接表现酒店的经营管理水平的高低，所以用成本指标来衡量酒店的工作，比用利润指标来衡量酒店的工作要更加全面，更有说服力。,作用二,成本是确定收费标准的依据。酒店产品的收费标准虽然与市场的供求关系紧密相关，但起决定作用的还是成本的大小。目前酒店的收费标准少数项目是由国家规定的，多数商品的价格都是由酒店根据各自的经营方法为适应市场的状况并在竞争中取优势而确定的。酒店在服务质量一样的情况下，谁能够占领市场，争取客源，关键在于收费标准的高低。在同等条

5、件下，收费低者能够取胜，而收费高的则处于劣势。酒店收费的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就会发生亏损，收费标准长期低于成本，就会导致酒店破产。在竞争中，谁的成本低。谁能以较低的标准招来客人，谁就能在低标准收费的情况下得到盈利，从而在竞争中占有优势。所以成本是确定收费标准的重要依据，也是进行经营决策的重要依据。,3.成本的组成 酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下

6、入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。,公式,4.(消耗)成本计算,消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。,5.成本指标,1、 毛利率 收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比

7、重，即指单位收入中所含的毛利毛利率= 收入-直接材料2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现 成本率=直接材料/ 收入3、 成本利润率 单位成本所能带来的毛利成本利润率=收入-直接材料/直接材料,常见方法,企业成本控制者的困惑,一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理

8、者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： （1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； （2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； （3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；,目 录,酒店成本概念及作用,借助预算管理企业经营活动,企业成本控制者的困惑,关键点财务控制和全面管理控制法,现存现象,部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现

9、了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去

10、堵这些窟窿。,现存现象,高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？ 部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？ 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？,要求酒店管理者在成本管理上，有更系统、成熟的方式方法。

11、从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及到每一个细小的管理和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位管理的目的。,解决方法,业务视角延伸,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标 物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,业务与财务交流沟通,关系协调,目 录,借助预算管理企业经营活动,企业关键财务指标与财务规律,事半功倍的 关键点财务控制法,酒店成本概念及作用,1.预算管理组织及协调,制定预算管理制度，组织、指

12、导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,2.预算编制基本方法运用,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,弹性预算,成本效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）,防止宽打窄用,预算松弛问

13、题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,预算下达,4.预算编制依据和算法,成长期预算,例：某公司2003年预计实际销售额8000万元，变动成本率为60%，固定成本2700万元，所得税率为33%，总

14、资产5000元，负债率60%。 预计2004年销售额增减变动有三种可能： A.销售增长50%；B.销售增长5%；C.销售下降50%。 当企业销售发生大幅度增减变动时， 如何进行财务规划？,1.测算企业盈亏情况当销售增长50%时，8000（1+50%） （1-60%）-2700=2100万元当销售下降50%时，8000（1-50%） （1-60%）-2700=-1100万元2.测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的40%）当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 40%=1600万元另外增加设备投资500万元当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 40%=1600万元3.测

15、算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的20%）当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 20%=800万元当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 20%=800万元4.测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为50%）当销售增长50%时留存收益增加=2100（1-33%） （1-50%）=704万元当销售下降50%时留存收益减少=1100万元5.测算企业融资需要当销售增长50%时：1600+500-800-704=596万元当销售下降50%时：-1600+600+1100=100万元,营运期预算,盈利区,亏损区,固定成本,成本,销售额,变动成本,销售额,费用总额固定费用业务额变动

16、费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：,保本点/（%）.3万元边际利润.%万元保利点（）/（%） .万元边际利润.%万元,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,目标成本总水平测算,收入费用利润费用利润收入收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2. 成本费用降

17、低率/ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,直 接 材 料 预 算 2004年度,金额单位：元,直 接 人 工 预 算 2004年度,金额单位：元,制 造 费 用 预 算 2004年度,金额单位：元,现 金 预 算 2004年度,单位：元,3.预算控制程序和方法,预算执行,申请部门,办理部门,预算室,授权人,刚性项目申请,完全柔性控制项目,半柔性在控制范围内,在预算内,授权,办理,退回,非刚性项目申请,是,否,否,是,是,针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行

18、的影响,例外审批,预算监控,费用预算审批表,预算科目： 年 月 日 金额单位：,财务经理： 付款人： 经手人：,经济业务事件,驱动,驱动,预算建立与编制,控制器（程序方法）,分析器,记划数,本次发生数,已发生数,其他,销售,生产,采购,报账中心,控 制,汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面： 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。 内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前

19、三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较,预算协调,预算分析,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对

20、重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,预算考核,责任中心业绩考核表利润中心,目 录,酒店成本概念及作用,借助预算管理企业经营活动,企业成本控制者的困惑,关键点财务控制和全面管理控制法,1.财务控制的关键-内部牵制,内部牵制,内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离； 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。,有关规定,配备专职或兼职出纳人员办理现金收

21、付和保管工作现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作定期轮岗制度,运用分析,输入资源,活动,关系,输出结果,价值,2.财务控制关键-业务流程,流程构成,控制目标,业务流程描述,会计控制,决策支持,管理控制,控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等,活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色,提供可靠完整的会计信息、保护资产安全,提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制,通过建立分析模型，支持决策,控制原理,集中采购管理制度,采购流程,

22、采购流程基本框架,采购流程关键控制点,4.财务控制核心-现金流量,控制重点,报账中心,资金管理,全面预算,应付,应收,报账中心,报账中心,报账中心,资金管理,应付,应收,全面预算,资金管理,集团财务结算中心,流程管理,酒店的成本流程管理是通过建立酒店成本管理控制体系为基础，建立制度化标准化的管理流程，将酒店的成本管理从事后控制转化为事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店参与管理和响应经营变化的能力，同时还可以通过减少重复工作来提高效率和减少失误，帮助酒店尽可能地捕捉更多利润空间。这项目工作，要求我们在酒店筹建之初，就要着手建立一个相对较为完善的财务管理流程。财务要以建立标准规范的酒店

23、成本管理体系为目标，从组织架构的设置、人员的配备、岗位操作流程的设计、财务操作制度的制订，对酒店成本管理控制体系以根状的形式进行全面梳理。要对各项关键点进行设计如：酒店审批流程设计、分区域物料领用流程、分餐厅餐饮原料领用流程、酒水部酒水领用流程等等，为后期酒店成本控制提供有利依据。,酒店房务二级库的管理体系,房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的名都库存房务二级库中统一进行核算。房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、名仕阁总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员

24、签字有效。二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量，月末尽量做到零库存。对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。,级库管理,项目管理是酒店通过对相关专业课题，制订相关项目成本控制操作流程和制度，从而达到酒店对专项项目成本

25、控制的目的。对于一家高星级酒店来说，各项设施及配件标准较高，如酒店餐饮的餐具配置是采用高档的骨质瓷、进口玻璃器皿、进口不朽钢器具，各种物件配置都非常昂贵，对破损的控制就显得尤为重要。 餐具破损的管理中各酒店损耗管理中的一个重要项目。我们可以对餐饮中餐厅餐具管理流程进行专项的设计，通过对中餐厅餐具管理的专项分析，针对酒店的中餐厅餐具实际分布特点，推行了餐厅餐具的管理试行管理操作流程，制订酒店餐饮餐具的三级管理体系，具体方案为：一是建立三级控制流程方案：一级控制部门部门管事部，二级控制部门中餐厅各班组负责人，三级控制部门各班组人员；二是建立三级区域责任管理制度一级责任人部门管事部，二级责任人中餐厅

26、各班组负责人，三级责任人各班组直接责任人。针对各级责任中心，细化餐具破损的原因，对中餐厅实行详细破损原因分析比对、定向管理，如从员工打破的过程中进行细化，将其分为摆台期间损坏、跑菜过程损坏、烹饪过程损坏、洗涤过程损坏。帮助餐饮部了解破损的比例，及时制定应对餐具破损的方案，修改相关餐具操作流程，规范餐饮餐具管理的流程，为酒店建立了标准的餐饮餐具管理模式。 为此有效的推行酒店项目成本管理形式，将更有助于提高酒店专项成本的控制能力，结合酒店特定环境、特定需求、特定能力来实施控制内容和项目，使成本控制的有效性得到充分显现。,项目管理,全面管理,酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”-全员、全面、

27、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至产品制作现场每一个操作员工，都能参与到成本管理中；同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同各级部门追求的一致性。推行全面成本管理不但要体现“三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行经营管

28、理与组织运做 。,酒店应建立每月一次的成本分析会制度，来逐步引导酒店各级管理层来参与成本管理的全过程。首先酒店财务对成本分析内容进行改进，从以往单纯的经营成本内容，扩展到了酒店广义的成本项目内容，分析内容涵盖了酒店全部成本费用，使酒店成本管理内容更具全面性，酒店从餐饮成本到能源成本、人力成本、市场推广、经营性费用、维修支出、行政管理费支出，全面分析和阐述了酒店各项成本，使各部门高度重视了酒店全面成本管理工作，同时也培养了各部门的全面成本管理和控制意识。其次酒店通过改变成本分析会的形式，从以往由财务部综合进行成本分析汇报改为每月各部门对本部门发生的成本费用开支情况也一一进行汇报，在月度成本分析会上各部门全面分析本部门当月的成本费用项目，通过分析会的形式来培养各部门对本部门重要管控点控制的能力，由此来引导酒店各级员工全员参与，如餐具损耗分析、客耗品率分析、电话费分析、办公费用分析、水果赠送费用分析、棋牌经营性赠品分析、库存量分析、员工餐厅成本分析等等，通过酒店成本管理面与点的有效结合，充分发挥酒店全面成本管理的作用。酒店推行全面成本管理对提高酒店经营效益和综合竞争力具有重要的意义。,全面管理过程,每天多做一点点 就是成功的开始！,每天进步一点点 就是卓越的开始！,如果相信自己能够做到， 你就能做到！,