光网络设备公司企业战略评估.docx
《光网络设备公司企业战略评估.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《光网络设备公司企业战略评估.docx(84页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/光网络设备公司企业战略评估光网络设备公司企业战略评估xxx投资管理公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据5二、 人力资源规划的制定程序5三、 人力资源规划的含义与内容7四、 绩效考核的内容和标准9五、 绩效考核的含义与功能11六、 激励薪酬与福利的设计13七、 薪酬的概念、构成与功能21八、 品牌资产25九、 品牌27十、 市场营销环境分析28十一、 市场营销宏观环境30十二、 市场细分32十三、 目标市场33十四、 企业采购管理36十五、 企业供应物流管理里47十六、 企业销售物流管理概述49十七、 企业销售物流的组织51十八、 企业仓储管理概述57
2、十九、 企业库存管理与控制61二十、 产业环境分析65二十一、 提升开放合作水平65二十二、 必要性分析66二十三、 项目风险分析67二十四、 项目风险对策69二十五、 发展规划71二十六、 法人治理74一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:叶xx3、注册资本:760万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-6-117、营业期限:2016-6-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发
3、展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索
4、,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4615.843692.673461.88负债总额2377.471901.981783.10股东权益合计2238.371790.701678.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入12086.949669.559065.20营业利润2937.872350.302203.40
5、利润总额2619.922095.941964.94净利润1964.941532.651414.76归属于母公司所有者的净利润1964.941532.651414.76二、 人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定,一般包括以下四个具体步骤。(一)收集信息,分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类,其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状(包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等),企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场
6、供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”,企业制定的任何政策和措施均应与之相适应,否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后,还要对这些信息进行全面的分析、整理,便于预测时使用。为了提高信息收集的效率,企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上,企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析,以利于及时发现人力资源的薄弱环节,为制定更为科学的人力资源规划奠定基础。(二)进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后
7、对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容:一方面是内部供给预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量;另一方面是外部供给预测,即对外部人力资源供给市场进行预测,确定未来可能的各类人员供给状况。(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面,这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上,要制订企业人力资源规划的各项具体计划,以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时,还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。(四)人
8、力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中,要加强监督、检查和控制,在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下,要保证人力资源规划得到有效的实施,发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后,还要对结果进行汇总和评价,积累经验,以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时,需要将执行结果与规划的内容进行比较,找出两者的差距,并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施,以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。三、 人力资源规划的含义与内容(一)人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求,科学地预测与分析企业
9、在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况,并据此制定必要的人力资源政策和措施,以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。(1)人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡,它既要以企业发展战略、目标和任务为依据,又要为它们服务。因此,当企业发展战略、目标和任务发生变化时,企业人力资源规划也要进行相应的调整。(2)企业所处的外部环境是不断变化的,这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中,从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是
10、人力资源规划的基点。(3)企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程,因此,需要相应的人力资源政策和措施的配合,以确保人力资源规划的实施与实现。(4)企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益,但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。(二)人力资源规划的内容按照规划时间的长短,企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说,短期规划是指1年或1年以内的规划,中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度,长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质
11、,企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务,对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划,而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施,具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划,还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成,正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容,也从不同方面保证了人力资源规划的实现。四、 绩效考核的内容和标准(一)绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定,它明确回答了企业员工在绩
12、效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度,即要从哪些方面对企业员工进行考核,它指明了绩效考核内容的范围。当前,企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容,是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说,对工作业绩考核项目指标的设定,要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定,则要具体情况具体分析,根据各个职位的不同工作内容具体
13、设定不同的指标。(二)绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求,它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准,是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定,对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此,为了确定科学合理的绩效考核标准,必须充分注意以下三个问题:绩效考核标准必须明确、具体、清楚,不能含混不清,应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度,一方面要有一定的难度,另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性:一方面,对于同一个员工来说,在不同的绩效考核周期,随着外部环境
14、的变化,绩效考核标准也要有相应的变化;另一方面,对于不同的员工来说,即使在同样的绩效考核周期,由于工作环境的变化,绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之,绩效考核标准的设计和确定,必须符合科学、理性的原则,也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的,对企业成员应具有明确的导向性;必须是既具有挑战性,又有实现的可能性;必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致;必须有明确的时间期限。只有这样,所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。五、 绩效考核的含义与功能(一)绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标,收集与员工绩效相关的各种信息,借助一定的方法,定期对员工完成绩效
15、目标的情况进行考查、评价和反馈,从而促进员工绩效目标的实现,并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。正确理解绩效考核的含义,应注意把握以下四点。(1)绩效考核是一项管理活动,是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。(2)绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高。(3)绩效考核是人力资源管理的一项重要职能,是组织中所有管理者的责任。(4)绩效考核必须有一个事先确定的时间周期,如一个月、一个季度或一年等;必须借助一定的方法,如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等。(二)绩效考核的功能(1)管理功能。绩效考核既要解决考核什么和怎样考
16、核的问题,又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等,这些都充分体现了它的管理功能。(2)激励功能。绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标,增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性,促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。(3)学习和导向功能。绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程,也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向,这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能。(4)沟通功能。绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。通过考核,一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望,另一方面也可以了解
17、员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中,员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成。(5)监控功能。绩效考核对员工个人来说,就是获得企业对自己工作状况的评价;对企业来说,则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息,并据此制定相应的人事决策和措施,以提高工作绩效。从这个意义上来说,绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能。(6)增进绩效的功能。绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面:一方面,绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境,它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识,促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质,努力
18、工作,从而提高工作效率;另一方面,绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来,也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。六、 激励薪酬与福利的设计(一)激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比,激励薪酬具有一定的变动性,但是由于它与绩效联系在起,因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平,但是由于它支付的基础是个人,因此不利于团队成员
19、间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。(1)计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法,更多的是使用差额计件制,也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率,以此来计算薪酬。(2)工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制,就是首先确定完成某项工作的标准时间,当员工在标准时间内完成任务时,依然按照标准工作时间来支付薪酬,由于员工的工作时间缩短了,这就相当于工资率提高了。在实践中,员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的,员工只能得到其中的一部分。(3)绩效工资。绩效
20、工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化,不太适用上述的两种方法,因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式:一是绩效调薪,二是绩效奖金,三是月/季度浮动薪酬,四是特殊绩效认可计划。1)绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整,调薪的周期一般按年来进行,而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别。绩效考核成绩越好,调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时,有两个问题需要注意:一是调薪宋仅包括加薪,而且还应包括减薪,这样才会更具有激励性;二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应
21、的薪酬区间内进行,也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2)绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金,是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励,奖励的方式与绩效调薪有些类似,只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3)月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式,即根据员工的月或季度绩效评价结果,以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时,往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4)特殊绩效认可计划。特殊绩效认可计划是指在个人或
22、部门远远超出工作要求,表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下,组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样,既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬,也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效,增进团队的合作,从而更有利于整体绩效的实现。随着经济的发展,团队工作方式日益重要,因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点,那就是容易产生“搭便车”的行为,因此还要辅之以对个人绩效的考核。群体激励薪酬主要有以下三种形
23、式。(1)利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应分享的利润存入员工的某一个信托账户,待其退休后再领取,还可以是二者的结合。由于利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬,因此在企业经营困难时人工成本会自动下降,而在企业经营状况较好时,则可以分享财富。利润分享计划也有一些不足:首先,在实施该制度的情况下,员工所分享的利润往往相同或与基本薪酬成比例,因此,员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系;其次,大多数利润分享计划是延期性质的,员工获得奖励与员工付出努力之间的时
24、间间隔较长,容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。(2)收益分享计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。通常情况下,员工按照一个事先设计好的收益分享公式,根据本人所属部门的总体绩效改善状况获得奖金。(3)员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度,是利润分享的重要形式。在这种制度下,员工所持有的股份可以是企业无偿分配的,也可以是企业以优惠的价格卖给本企业员工的。员工持股制度是将年终分享利润以股票的形式发放给员工,员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并参与分红。股票期权是员工持股制度的一种重要
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 网络设备 公司企业 战略 评估
限制150内