沥青基碳纤维公司人力资源规划_参考.docx

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1、泓域/沥青基碳纤维公司人力资源规划沥青基碳纤维公司人力资源规划xx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 基本原则和发展目标7三、 必要性分析9四、 激励薪酬与福利的设计10五、 企业薪酬制度设计的原则和流程18六、 绩效考核的内容和标准22七、 绩效考核的步骤与方法23八、 人力资源需求与供给预测32九、 人力资源规划的制定程序39十、 公司概况41公司合并资产负债表主要数据42公司合并利润表主要数据42十一、 发展规划42十二、 项目风险分析46十三、 项目风险对策49十四、 法人治理51十五、 SWOT分析说明67十六、 组织机构及人力资源配置78劳动定员一览表78一、 产业环境分析统筹谋

2、划全省人口分布、经济布局、国土开发和城镇化发展，深入实施“龙头昂起、两翼齐飞、苏区振兴、绿色崛起”区域发展战略，着力构建“一核两带一板块”区域布局，推动形成各具优势、融合互动、多点支撑、竞相发展的经济板块。深入推进昌九一体化按照“做强南昌、做大九江、昌九一体、龙头昂起”总要求，全面提升昌九整体实力和发展活力，构建我省对接“一带一路”、长江经济带的核心区，引领带动全省发展升级。强化昌九核心引领作用深入实施打造南昌核心增长极战略，加强与周边地区空间规划、公共交通、产业体系、体制机制等衔接，着力构建南昌大都市区，进一步辐射带动抚州、宜春、新余、上饶、鹰潭等部分区域发展。全面推进九江新一轮沿江开放开发

3、，加快九江中心城区与沿江县城联动发展，优化、集约开发港口资源，强化沿江产业协作，着力打造我省对接融入长江经济带的重要门户。聚焦聚力昌九新区建设，系统推进全面创新改革试验，引导高端要素向昌九新区集聚，形成支撑昌九一体发展和对接国家战略的“引擎”。推动产业竞合发展准确把握昌九产业发展定位，支持南昌优先培育发展高新技术产业和产业高端环节，推动九江优先集聚发展重化工业和优势制造业，加快形成以战略性新兴产业为主导的各具特色、各有侧重的新型产业体系。支持建立昌九产业联盟，加强航空、汽车、电子信息、生物医药等制造业协作，推动旅游、物流、金融、服务外包、健康养老等现代服务业融合，共建现代生态农业品牌和服务体系

4、，努力打造全国重要的新型工业化基地、中部地区重要的现代服务业集聚区和现代特色农业集聚区。全面实现一体化发展全面形成昌九一体的综合交通体系，加快昌九大道、昌九客专等重大项目建设，建设畅通高效、无缝对接的快速通道，加强南昌等内河港口与九江沿江港口对接，完善港口物流和集疏运体系。积极推动创新资源合理流动，加快实现教育、医疗资源共享、社保互通，建设一批科技创新、公共服务领域合作平台。推动大气、水污染治理联防联控，共同开展生态功能重要区域保护与建设。构建一体化治安防控体系，加强防灾减灾和应急管理协作，建设“平安昌九”。着力提升自我发展能力强化赣州在“苏区振兴”战略中的核心引领作用，充分发挥其在对接珠三角

5、中的桥头堡作用，以主攻工业为强动力，加快建设赣州都市区，集聚发展“瑞兴于”经济振兴试验区、“三南”加工贸易承接示范地，形成“一核两区”引领、全面振兴发展的新格局。以吉泰走廊为重点，推动“五化”协调发展示范区建设，打造产城融合、城乡一体的重要增长带。支持抚州沿向莆线优化生产力布局，深入推进昌抚一体化和赣闽开放合作。实施基础设施提升工程，加快建设一批保基础、管长远重大项目。实施特色产业培育工程，打造千亿产业、培育百亿企业。实施重点平台集聚提升工程，统筹推进30个重点平台建设，促进平台差异发展。全面解决突出民生问题围绕苏区同步小康目标，集中力量打好罗霄山连片特困地区扶贫攻坚战，加大精准脱贫推进力度，

6、尽早消除苏区绝对贫困现象。继续推进农村危房改造、农村饮水安全、农村电网改造、农村道路建设等重点民生工程，提前解决好突出民生问题。加快提升基本公共服务水平，优先发展教育，完善低保、大病保险和城乡医疗救助等保障制度，落实更加积极的就业创业政策，切实增强县乡医疗能力，使苏区基本公共服务水平接近或达到全国平均水平。落实和完善各项扶持政策用足用好各项优惠政策，重点推动涉及长远发展重大项目落地。促进赣东赣西“两翼齐飞”进一步优化沿沪昆线“两翼”生产力布局，积极支持赣东、赣西区域板块发挥优势、壮大实力，促进赣东、赣西内部融合、双向发展，打造充满活力、特色鲜明的重要增长带。全面提升赣东开放合作水平充分发挥上饶

7、、景德镇、鹰潭区位优势，加快大通关服务体系建设，强化与长三角、海西经济区全方位合作对接，探索发展“飞地经济”，吸引新材料、新能源、航空制造、节能环保等新兴产业集聚，打造中部地区重要的产业转移承接示范区。加快赣东旅游一体化发展，推进资源共享、客源互动、品牌共建、市场齐管，加快建设赣东旅游精品圈，推动设立跨省无障碍旅游区，打造全国著名的文化生态旅游地。促进农业开放，建设一批特色农产品生产和加工基地、农业合作示范基地、农产品出口基地，打造沿海地区优质农产品供应基地。加快赣西经济转型升级步伐充分发挥新余、宜春、萍乡特色产业基础优势，加快建设动力储能电池、新材料、生物医药、新能源汽车、装备制造等新兴产业

8、基地，提升钢铁、煤炭、建材、盐化等传统产业创新能力和市场竞争力，构建产业转型升级示范区。着力建设“新宜萍”城镇密集带，建设跨行政区转型合作试验区，加快赣西一体化发展，促进与长株潭城市群全面深化合作，打造新型城镇化先行区。加快完成赣西工业园区循环化改造，推进资源枯竭型城市、城市矿产等建设，加快建设昌铜生态经济带，开展袁河全流域生态环境整治试点，打造“两型”社会综合改革试验区。二、 基本原则和发展目标（一）基本原则坚持应用牵引。基于我省制造业数字化转型的广阔市场空间，充分发挥我省产业基础雄厚、应用场景丰富、模式创新活跃等优势，促进数字技术在制造业重点行业的融合渗透，打造具有我省特色的工业互联网生态

9、体系。坚持市场主导。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化企业在工业互联网发展中的主体地位。更好发挥政府在战略规划引导、标准法规制定、公共服务供给等方面作用，营造良好环境，激发各类市场主体内生动力。坚持融合发展。加强跨学科、跨领域合作，推动新一代信息技术与先进制造技术深度融合。发挥龙头企业牵引作用，推动产业链供应链深度互联和协同响应，带动上下游企业数字化水平同步提升，实现大中小企业融通发展。坚持系统推进。统筹考虑区域、行业发展差异，科学制定、合理规划工业互联网发展路径，实现技术研发、产业发展和应用部署良性互动，推动不同行业、不同发展阶段的企业协同发展，区域布局协调有序。坚持安全可控。发挥工

10、业互联网开放性、交互性优势，促进工业体系开放式发展。坚持工业互联网安全保障手段同步规划、同步建设、同步运行，统筹协调区块链等新兴安全技术融合应用，提升工业互联网安全防护能力。（二）发展目标到2025年，覆盖全省、全行业的工业互联网网络基础设施基本建成，新技术集成创新水平不断提升，要素保障基本齐备，培育一批具有核心竞争力的工业互联网龙头骨干企业，成为适用性工业互联网解决方案的国内输出地和行业性融合应用技术突破的重要策源地，成功创建工业互联网国家示范区，工业互联网创新发展水平全国领先、中部领跑。融合应用成效显著。工业互联网在重点行业实现全面推广，智能化制造、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、数字

11、化管理等新模式新业态广泛普及。累计推动50万家企业“上云”、2.5万家以上企业“上平台”。工程机械、先进轨道交通装备、中小航空发动机及航空航天装备行业工业云平台应用率超过70%，电子信息、新材料、新能源与节能行业工业云平台应用率超过60%，食品、医药、轻工、有色、冶金等行业等工业云平台应用率超过50%。在重点行业打造50个“5G+工业互联网”示范工厂。产业供给明显增强。工业互联网产业支撑、平台产品与解决方案供给能力明显增强。支持建设100家以上省级工业互联网平台，实现省级工业互联网平台对“3+3+2”领域现代产业新体系的全覆盖。培育5家以上具有国内重要影响力的工业互联网平台，培育超过5万个工业

12、APP。培育3-5家主营业务收入超10亿元的创新型领军企业，培育1个国家级工业互联网产业示范基地。基础支撑更加坚实。工业5G芯片/模组/网关、边缘计算芯片等基础软硬件产品在重点行业实现成熟商用。突破一批具有自主知识产权的融合技术和短板技术，基础技术基本满足平台业务发展需求。建设运营一批工业互联网标识解析二级节点。建成国家工业互联网大数据中心我省分中心。产业生态不断完善。工业互联网产业生态和要素保障体系建设成效显著。制定5-6项行业级或省级工业互联网关键技术标准，孵化一批产融合作平台和面向制造企业的金融信贷产品。建设一批工业互联网产业生态载体，建设一批工业互联网产业学院、特色化示范性软件学院及产

13、业实训基地。,三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 激励薪酬与福利的设计（一）激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比，激励薪酬具有一定的变动性，但是由于它与绩效联系在起，因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。

14、1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队成员间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。（1）计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法，更多的是使用差额计件制，也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，以此来计算薪酬。（2）工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制，就是首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成任务时，依然按照标准工作时间来支

15、付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。在实践中，员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的，员工只能得到其中的一部分。（3）绩效工资。绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述的两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式：一是绩效调薪，二是绩效奖金，三是月/季度浮动薪酬，四是特殊绩效认可计划。1）绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别。绩效考核成

16、绩越好，调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪宋仅包括加薪，而且还应包括减薪，这样才会更具有激励性；二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2）绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3）月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般

17、采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时，往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4）特殊绩效认可计划。特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬，也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。随着经济的发展，

18、团队工作方式日益重要，因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅之以对个人绩效的考核。群体激励薪酬主要有以下三种形式。（1）利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。分配的形式可以是发放现金也可以是将应分享的利润存入员工的某一个信托账户，待其退休后再领取，还可以是二者的结合。由于利润分享计划所支付的薪酬并不计入个人的基本薪酬，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在企业经营状况较好时，则可以分享财富。利润分享计划也有一些不足：首先，在实施该制度的情

19、况下，员工所分享的利润往往相同或与基本薪酬成比例，因此，员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系；其次，大多数利润分享计划是延期性质的，员工获得奖励与员工付出努力之间的时间间隔较长，容易使工作绩效和激励之间的关系减弱。（2）收益分享计划。收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式。通常情况下，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属部门的总体绩效改善状况获得奖金。（3）员工持股制度。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。在这种制度下，员工所持有的股份可以是企业无偿分配的，也可以是企业

20、以优惠的价格卖给本企业员工的。员工持股制度是将年终分享利润以股票的形式发放给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获取价差或继续持有并参与分红。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。它是指允许员工以某一基期的价格采购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。股票期权和持有股票的共同点是都可以激励持有者的长期化行为，但前者的激励作用更大，同时风险也更大。（二）福利的内容与管理福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个重要特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的形式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具备

21、一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。此外，与直接薪酬相比，福利具有自身独特的优势：首先，福利的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；最后，由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。但是，福利也存在一定的问题：首先，由于福利具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利最主要的问题；其次，福利具有刚性，一旦企业为员工提供了

22、某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。1、福利的内容不同企业，福利的内容各不相同，差异可能会非常大。但是，一般来说，可以将福利的项目划分为两大类：一是国家法定的福利；二是企业自主的福利。（1）国家法定的福利。这是由国家相关法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。从我国目前的情况看，法定福利主要包括以下五项内容。1）法定的社会保险：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，企业要按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费。2）住房公积金：企业要对转正后的正式员工、人事档案关系已经调入企业的员工，按照国家规定的缴存比例，在经过审

23、核后的受托银行缴存住房公积金，以供员工在购买住房等时支取、使用住房公积金。3）公休假日：指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间，我国目前实行的是每周休息两天的制度。4）法定休假日：指员工在法定节日要享受休假，我国目前的法定节日包括元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、中秋节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日。5）带薪休假：指员工工作满规定的期限后，可以带薪休假一定的时间。中华人民共和国劳动法第四十五条规定：“国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”（2）企业自主的福利。除了法定福利外，许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利，如除了法定福利之外的由

24、于某种原因而为员工另外提供的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目（如儿童看护、老人护理等），以及灵活多样的员工退休计划等，这类福利称为企业自主福利。与法定福利本质上的不同之处在于：企业自主福利不具有任何的强制性，具体的项目也没有一定的规定和标准，企业可以根据自身情况灵活决定。2、福利的管理为了保证给员工提供的福利能够充分发挥其应有的作用，实际操作中一般要按照下面四个步骤来实施福利管理。（1）调查阶段。为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首先必须进行福利需求的调查，以利于“奖人所需”。在进行福利调查时，既可以由企业提供一个备选“菜单”，让员工从中进行选择，也可以直接收集员工的意见

25、。与基本薪酬的调查一样，福利调查也要分为内部福利调查和外部福利调查两个部分。内部福利调查只是解决了员工的需求问题，但是这些需求是否合理、企业总体的福利水平应当怎样，这些问题都需要进行外部福利调查。当然，福利调查没有必要单独进行，可以与薪酬调查同时进行。（2）规划阶段。福利调查结束后，就要进行福利的规划。首先，企业要根据内外部调查的结果和企业自身情况，确定需要提供的福利项目；其次，要对福利成本做出预算，包括总的福利费用、各个福利内容的成本、每个员工的福利成本等；最后，要制订出详细的福利实施计划，如福利产品购买的时间、发放的时间、购买的程序、保管的制度等。（3）实施阶段。这一阶段就是要按照已制订好

26、的福利实施计划，向员工提供具体的福利。在实施中兼顾原则性和灵活性，如果没有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来实施，以控制好福利成本的开支。即使遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划做出适当的调整，以保证福利提供的效果。（4）反馈阶段。实施阶段结束以后，还要对员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段中存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。五、 企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1）公平原则。公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平。外

27、部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似。内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致。内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用。员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配。员工个人公平强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响。（2）竞争原则。竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力。（3）激励原则。激励原则是指企业内部各类、各级职

28、位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化。利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性。（4）量力而行原则。量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力。（5）合法原则。合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企业薪酬制度设计的流程（1）明确现状与需求。通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其原因，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度。（2）确定薪酬策略。薪酬策略由企业文化和企业战略决定，对后续

29、工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证，在此基础上对本企业薪酬水平进行定位，确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部分的比例等。（3）进行工作分析。工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素，据此编制出每一职位的工作说明书。（4）进行职位评价。职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础。（5）进行等级划分。经过职位评价得出职位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分职位等级。职位等级的划分通常与

30、企业采用的薪酬模式相对应，如在等级工资制中，职位等级的划分较细，而在宽泛式的职位薪酬制度中，一个企业中可能只有少量的职位等级。（6）建立健全配套制度。配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。（7）进行市场薪酬调查。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考察员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（8）确定薪酬结构与水平。薪酬结构是指企业的组织结构中

31、各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部分之间的比例。而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。为了简化薪酬制定工作，确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个职位的具体薪酬水平。（9）薪酬制度的实施与修正。薪酬制度设计完成并获得企业高层批准之后，在正式实施之前还需要和员工，尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径，来充分

32、介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题。薪酬制度在试行一段时间后，必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，企业有必要对此进行修正和改进。随着时间的推移，当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效。因此，为了保证薪酬制度的合理性和适用性，企业也必须对薪酬制度进行适时的调整。六、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的

33、绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。（二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指

34、标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合

35、科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限。只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。七、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟

36、通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、

37、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的

38、重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一

39、个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定

40、法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据

41、，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数

42、较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要

43、对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业

44、为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。（5）从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投

45、资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应

46、先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任

47、法。基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的

48、产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。八、 人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况