手持智能稳定器公司内部技术风险管理方案.docx
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1、泓域/手持智能稳定器公司内部技术风险管理方案手持智能稳定器公司内部技术风险管理方案目录一、 项目概况2二、 运营风险管理的一般程序5三、 运营风险的含义及其主要内容7四、 流程风险的特征14五、 流程风险的应对15六、 战略风险的识别16七、 战略风险的应对30八、 内部技术风险的特征32九、 信息系统风险及其管理33十、 产业环境分析34十一、 发展现状35十二、 必要性分析36十三、 发展规划36十四、 人力资源配置40劳动定员一览表40十五、 法人治理结构42十六、 SWOT分析52一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点
2、:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:邵xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业
3、务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速
4、从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方
5、式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约10.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资5039.56万元,其中:建设投资3695.07万元,占项目总投资的73.32%;建设期利息45.64万元,占项目总投资的0.91%;流动资金1298.85万元,占项目总投资的25.77%。(五)项目资本金筹措方案项
6、目总投资5039.56万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)3176.80万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额1862.76万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):11000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):9290.49万元。3、项目达产年净利润(NP):1248.16万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.88%。5、全部投资回收期(Pt):6.24年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):4468.88万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制
7、到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立,需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。(一)运营风险的识别识别企业运营风险因素,可以遵循的一个思路是:首先,分析和研究企业运营活动的特点,识别企业运营系统中的价值创造流程,确立企业运营系统的核心流程;其次,通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型;再次,通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析,确立企业风险因素的管理指标体系,建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有:行业信息网
8、络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管理制度;企业重大运营风险事件案例;对现有流程制度的监管机制与报告;企业信息系统的管理与监控等。(二)运营风险的评估识别风险源后,需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中,对相关风险管理的现状和能力的评价,应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系,对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险
9、性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系,采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。(三)运营风险的应对需关注以下要点。(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序,确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此,需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时,立即进行风险预警。(2)确立风险管理责任人:在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念,确定每一个OCU的风险管理责任人,负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题,及时将相关信息反馈给OCU管理层,然后监督相关部门对所发现问题的跟进措施,形成一个动态的、循环的管理过程。(3
10、)确定运营风险管理的应对措施:企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责,并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施。对风险管理责任人,应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下,制定风险管理手册。(4)建立集成化运营风险管理信息系统:建立有效沟通渠道传递信息,及时反馈,确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统,建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库,使风险管理的过程简单明了,并实现风险信息的集成和共享,提高运营风险管理的效果、效率。三、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样
11、,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的
12、概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题
13、的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法
14、律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企
15、业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一
16、致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战
17、略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企
18、业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配,处理好企业内部各方面的关系,动员全体员工投入到战略实施中来,以保证战略目标的实现。(二)流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地,业务交易流程包括:销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何
19、业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节,企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。(三)人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力,或缺乏诚信,或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当,缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生,而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化,或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都
20、可能导致有害的员工行为。(四)内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少,在越来越多的商业领域,内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险,是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力,以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后,或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天,信息系统的自
21、动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。四、 流程风险的特征与其他类型的风险相比,流程风险在以下方面具有明显的特征。(1)普遍存在性和复杂性。企业业务流程是企业经营活动的基础,不仅在企业内部运行(如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流程),有时还可能延伸到企业外部(如供应商管理流程、业务外包流程等),从而与企业相关的合作伙伴、竞争对手和客户以及外部的政治、经济、法律环境,甚至与所提供产品和服务相关的所有人员、设备、资金等各种要素相关。这些因素之间纵横交错、复杂多变,直接导致了企业流程风险的普遍存在性和复杂性。(2)动态性和扩大的传递性。业务流程是由相互之间具有密
22、切逻辑关系的一系列活动组成的集合体,这些活动需要协调配合方能维持企业的正常运转。如果业务流程的某个或几个环节出现问题,那么将影响其他环节的工作。一个环节发生的风险,会沿着流程的方向向后传递,在传递过程中还可能放大其影响,并改变整个流程的输出结果。这种现象就好像多米诺骨牌游戏,一张牌的倒下会引起下一张牌、再下一张牌的连续倒下,直至最后一张牌。(3)风险的可控性。流程风险看起来十分复杂,然而其发生常常是在业务流程的关键控制点。如果能够对关键控制点进行判别,对关键控制点设计和执行有效的控制措施,并通过某些指标对其执行情况进行监测并预警,则或者可能避免风险事件的发生,或者在风险事件发生的情况下,使其难
23、以进一步沿着流程的方向继续传递,从而有可能实现对整个业务流程的有效风险管理。五、 流程风险的应对流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节,且具有明显的向后传递性。为控制流程风险,企业一般可采取以下应对措施。(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制,往往涉及组织机构的职责划分,作业方式的变动,只有取得高级管理层的支持与参与,才可真正地发挥效应。(2)以战略为导向,把企业流程风险管理与企业战略有机结合起来,以减少流程管理的盲目性,并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险控制的信心。(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关,其最终目标必须面向顾客和市场。(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下
24、,对各个具体风险领域按其严重程度进行排序,并选择时机和环节,对其加强精细化管理或进行流程再造。(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段推进的办法。(6)要充分发挥信息技术的作用,将自动化控制与人工控制相结合。(7)建立畅通的沟通渠道。(8)在流程风险控制中设置风险管理与预警管理机制,对风险进行预警预控。六、 战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确
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