珠宝行业企业考核体系研讨.pptx

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1、第二节 考核主体的选择,考核信息来源,绩效管理,上司,2.能将员工工作与部门或组织的目标 联系起来。,缺点：1.个人因素会影响评价结果的公正性。 2.需要花费大量的时间、精力。,优点：1.熟悉被考评者工作并有机会观察员 工工作状况。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,同事,优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。,缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。,下级,优点：1.处于观察上司的有利位置。 2.有利于听取员工意见，改进工作方式。,缺点：容易给予过高评价。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,第二节 考核主体的选择,部门内部员工满意度调查表,绩效管理,第二节 考核主体的选择,案例：某电器公

2、司员工的绩效评价 位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。 辛迪安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。

3、 巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。,员工自评,第二节 考核主体的选择,问题分析 1你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适? 2辛迪为某一特定员工而改变她

4、的评估方法，你认为如何?,绩效管理,员工自评,优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情 绪。,缺点：自我宽容。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,客户（外部客户、内部客户）,优点：1.能够监控外勤人员的工作。 2.加强与客户的联系。 3.提高内部个体、团体的服务意识,缺点：不容易控制。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,第二节 考核主体的选择,部门间满意度评估表,被评估部门：行政部 接受服务部门：市场部评估时间：2000年5月 评估者姓名(可不填)：,第二节 考核主体的选择,范例：XX公司业务支持部门绩效调查表（部分）一、对行政部门1.总的来说，您对行政部门的工作满意度为：2.请分别评价您对行

5、政部门以下方面工作的满意程度：1）行政管理有关制度的健全程度2）行政管理有关的工作流程的有序性3）客户服务意识4）工作效率.注，等级说明：A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太满意 E.不满意,专业人士,优点：1.无利益冲突，易做到公平。,缺点：需要投入较多的时间精力准备。,2.能发挥专家的专长，得出较为可信的 结论。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,360绩效考评,优点：1.比较全面的看出一个人在各种场合下 的表现。,缺点：设计复杂、成本高。,2.能客观的反映一个人的能力、素质。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,第二节 考核主体的选择,有关360度考核的争论,绩效管理,第二节 考

6、核主体的选择,GE研发中心360度考核表（部分）,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,东大阿尔派软件公司在不断发展，但我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能够在激烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥员工的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。”1996年东大阿尔派股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了

7、当初东软创业时对人材的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。 素质考核 东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位公司通过技术细节考核能够检验 应聘者的素质。业务部门面试时注重能力，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里弓1进能力和心理测试软件，增加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；,案例：东大阿尔派软件公司的360管

8、理,公司鼓励一个持续稳定的、综合的薪资福利体系，同时鼓励透过23年的工资变化曲线回头看公司对你的评价。”东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在提拔一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了其学位、能力、经验。 东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳 动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、技术开发、营销三个方面进行考核。管

9、理、营销、技术开发的考核体系都是不一样的，各自有非常多的指标。例如营销部门有销售额和应收款考核，开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行。一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现总分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,沟通渠道 东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。

10、对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一起成长。 东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念东大阿尔派的人本文文化是尊重人、激励人、发展人。 东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。,案例：东大阿尔派软件公司的

11、360管理,东大阿尔派的员工可以直接给老总发E-mail。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话、说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员工沟通。人力资源部为了让自己制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通

12、。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利等工作时，事前接受各部门反映的问题，然后进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事政策发放到各部门主管、分支机构，另外在网上还要发送信息，员工可以上网去看。从事前到事后，让大家了解政策，参与决策，这样才能理解政策。公司在制定人事政策时，会召集相关人员，包括基层员工和骨干，组成专案组，这些代表周围还聚集着许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解政策，回去会找周围的员工讨论，征求意见，这些代表都有组织技巧，在员工中就政策进行充分的沟通。提案委员会也在其中起到很大的作用。,1对评价者的要求 有足够时间和机会观察被考评者的工作情况 有能

13、力将观察结果转化为有用信息 有能力提供真实的被考评者评价结果,第二节 考核主体的选择,范例：YS公司管理人员的绩效考评,绩效管理,第一节 考核指标的建立,第一节 考核指标的建立,绩效管理,2考评主体的选择,不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义 。,第二节 考核主体的选择,3考评主体的权重,绩效管理,影响考评周期的因素, 奖金发放周期 工作任务完成周期 考评对象的工作性质 考评的内容 每个管理人员负责考核的人员数量,错觉归类,第三节 考核周期,绩效管理,考核目的、指标、主体及周期的综合, 描述法 比较法 量表法,第四节 考核方法,绩效管理, 描述法,1鉴定法：以描述性文

14、字描述考评对象的能力、优缺点、发展的可能、需加以指导的事项等。,第四节 考核方法,员工自我鉴定表,2关键事件法,第四节 考核方法,绩效管理,范例,一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总

15、结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,绩效管理,范例,一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。,绩效管理, 比较法,排序法 简单排序法 交替排序法 2成对比较法 3强制分布法 4人物比较法,第四节 考核方法,绩效管理,F公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到每

16、个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各占一定比例，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头痛的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家都表现不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上次开会只有你迟到了，所以只有委屈你了，我也是没办法。”员工们更是猜测者自己会被评为几等，甚至于会对主管察言观色。如果这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜测自己的结果差不多；如果看到主管总是对自己板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。,课堂案例讨论,绩效管理,

17、讨论问题： 1. 你如何看待F公司的考评制度？ 2. 如何你是该公司的人事主管，你是否采用强制分 部法进行年终考评？ 3. 如何才能有效的利用强制分布法,课堂案例讨论,绩效管理, 量表法,1行为对照表法 2等级鉴定法 3行为锚定法 4目标管理法,第四节 考核方法,绩效管理,范例：一个详细的MBO评价表,某公司绩效合约样表（部分）,绩效管理,范例：一个简单的MBO评价表,绩效管理,第四节 考核方法,绩效管理,第四节 考核方法,绩效管理,第四节 考核方法,绩效管理,简单排序法,绩效管理,交替排序法,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,1,百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表,绩效管理,