房地产项目总经理管理工具_93页.doc

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1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作项目总经理管理工具说明及目录说明：根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包括了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。目录：1. 房地产企业管控模式设计案例2. 房地产常用流程清单3. 项目论证管理流程4. 项目总体计划管理流程5. 项目计划管理作业指引6. 项目全过程成本管理流程7. 项目目标成本控制责任书8. 目标成本控制责任书评审表9. 施工图设计管理流程10. 施工图设计任务书11. 施工图设计文件审

2、查要点12. 运营顾问服务模式 房地产管控模式设计案例房地产常用流程清单 流程文件清单序号流程模块序号流程文件主导部门序号作业指引主导部门文件编号文件名称文件编号文件名称1项目论证1VCAN-B-LZ-001项目拓展及论证流程开发部1VCAN-C-LZ-001市场研究作业指引项目拓展部2VCAN-C-LZ-002土地获取作业指引3VCAN-C-LZ-003可行性报告编制作业指引策划研究部2产品策划2VCAN-B-CH-001产品定位策划流程 设计部4VCAN-C-CH-001产品建议书编制作业指引产品策划部3设计管理3VCAN-B-SJ-001方案及初步设计管理流程设计部5VCAN-C-SJ-

3、001设计公司选择与管理作业指引产品策划部4VCAN-B-SJ-002施工图设计管理流程6VCAN-C-SJ-002室内设计、施工作业指引 5VCAN-B-SJ-003材料选型定板流程7VCAN-C-SJ-003景观设计作业指引 6VCAN-B-SJ-004设计变更管理流程8VCAN-C-SJ-004设计评审作业指引4前期管理7VCAN-B-QQ-001前期手续办理管理流程前期部9VCAN-C-QQ-001建设用地规划许可证办理作业指引前期部10VCAN-C-QQ-002建设工程规划许可证办理作业指引11VCAN-C-QQ-003国有土地使用证办理作业指引12VCAN-C-QQ-004建设投资

4、计划办理作业指引13VCAN-C-QQ-005建设工程施工许可证办理作业指引8VCAN-B-QQ-002配套手续办理管理流程配套部14VCAN-C-QQ-006管线综合设计作业指引 配套部15VCAN-C-QQ-007排水工程手续办理作业指引16VCAN-C-QQ-008电力工程手续办理作业指引17VCAN-C-QQ-009热力工程手续办理作业指引18VCAN-C-QQ-010煤气工程手续办理作业指引19VCAN-C-QQ-011自来水工程手续办理作业指引5采购管理9 VCAN-B-CG-001 工程招标采购管理流程 工程部20 VCAN-C-CG-001 甲控、甲供作业指引 工程支持部21V

5、CAN-C-CG-002直接采购作业指引22VCAN-C-CG-003材料研究作业指引23VCAN-C-CG-004供方评估作业指引 24VCAN-C-CG-005设备、材料验收及保管作业指引 项目部6成本管理10VCAN-B-CB-001项目成本管理流程成本部25VCAN-C-CB-001项目目标成本编制作业指引 成本计划部26VCAN-C-CB-002成本管理软件使用作业指引 27VCAN-C-CB-003动态成本管理作业指引28VCAN-C-CB-004项目成本后期评估编制作业指引29VCAN-C-CB-005工程预结算编制及审核作业指引工程支持部30VCAN-C-CB-006工程扣款管

6、理作业指引 项目部7工程管理11VCAN-B-GC-001工程管理流程项目部31VCAN-C-GC-001工程质量控制作业指引 项目部32VCAN-C-GC-002工程进度控制作业指引33VCAN-C-GC-003安全文明管理作业指引 34VCAN-C-GC-004工程资料管理作业指引35VCAN-C-GC-005工程管理检查作业指引36VCAN-C-GC-006工程验收(备案)作业指引37VCAN-C-GC-007物业移交作业指引38VCAN-C-GC-008对施工单位的检查考核指引39VCAN-C-GC-009对监理单位的检查考核指引12VCAN-B-GC-002工程变更管理流程工程部40

7、VCAN-C-GC-010客户工程变更作业指引8营销管理13VCAN-B-YX-001销售准备管理流程项目部41VCAN-C-YX-001媒体选择及管理作业指引媒体资源部42VCAN-C-YX-002营销计划制定及实施作业指引项目部43VCAN-C-YX-003项目标识系统建立作业指引44VCAN-C-YX-004销售案场建立作业指引45VCAN-C-YX-005销售法律文件制定作业指引46VCAN-C-YX-006销售前培训作业指引47VCAN-C-YX-007商品房价格制定及变更作业指引销售管理部48VCAN-C-YX-008销售许可证办理作业指引前期部14VCAN-B-YX-002产品销

8、售管理流程项目部49VCAN-C-YX-009项目开盘作业指引项目部50VCAN-C-YX-010销售现场管理作业指引51VCAN-C-YX-011销售资源控制作业指引52VCAN-C-YX-012现场活动组织作业指引53VCAN-C-YX-013销售管理软件使用作业指引销售管理部54VCAN-C-YX-014销售合约签订及变更作业指引55VCAN-C-YX-015销售数据统计作业指引56VCAN-C-YX-016现场收款及票据管理作业指引结算管理部57VCAN-C-YX-017销售回款作业指引(含全款、按揭)9客户服务15VCAN-B-KH-001客户关系管理流程项目部58VCAN-C-KH

9、-001房地产证办理作业指引 前期部59VCAN-C-KH-002客户证明文件出具作业指引项目部60VCAN-C-KH-003客户入住作业指引 61VCAN-C-KH-004售后接待及维修处理作业指引62VCAN-C-KH-005客户投诉处理作业指引 63VCAN-C-KH-006客户档案管理作业指引10人力资源管理16VCAN-B-RZ-001人力资源规划流程人事行政部64VCAN-C-RZ-001外派及轮岗管理规定人事行政部17VCAN-B-RZ-002员工招募管理流程65VCAN-C-RZ-002员工行为规范管理规定18VCAN-B-RZ-003员工试用与转正管理流程66VCAN-C-R

10、Z-003员工奖惩管理规定19VCAN-B-RZ-004员工调职离职审批管理流程67VCAN-C-RZ-004员工考勤管理规定20VCAN-B-RZ-005培训管理流程68VCAN-C-RZ-005员工出差管理规定21VCAN-B-RZ-006绩效管理流程69VCAN-C-RZ-006员工请休假管理规定70VCAN-C-RZ-007员工薪资管理规定71VCAN-C-RZ-008员工福利管理规定72VCAN-C-RZ-009员工保险管理规定73VCAN-C-RZ-010员工购车管理规定74VCAN-C-RZ-011员工劳动合同管理规定75VCAN-C-RZ-012员工档案管理规定11行政管理22

11、VCAN-B-XZ-001文件及记录管理流程总裁办76VCAN-C-XZ-001公文管理规定总裁办公室77VCAN-C-XZ-002档案管理规定23VCAN-B-XZ-002合同管理流程 78VCAN-C-XZ-003印鉴及证照管理规定79VCAN-C-XZ-004出境管理规定80VCAN-C-XZ-005固定资产管理规定人事行政部81VCAN-C-XZ-006电脑网络及设备管理规定 82VCAN-C-XZ-007日常行政事务管理规定83VCAN-C-XZ-008图书及报刊杂志管理规定84VCAN-C-XZ-009车辆及司机管理规定12财务管理24VCAN-B-CW-001付款管理流程结算管理

12、部、综合服务部参与付款流程85VCAN-C-CW-001资金计划管理规定成本计划部86VCAN-C-CW-002交际应酬费管理规定结算管理部25VCAN-B-CW-002房地产开发贷款流程87VCAN-C-CW-003财务管理规定13企业文化26VCAN-B-WH-001危机处理流程董事长办公室88VCAN-C-WH-001对外宣传管理规定董事长办公室89VCAN-C-WH-002网站信息管理规定90VCAN-C-WH-003企业内刊管理规定91VCAN-C-WH-004会议管理作业规定总裁办公室14审计监察27VCAN-B-JC-001法律事务处理流程 法务监察部92VCAN-C-JC-00

13、1外聘律师作业指引28VCAN-B-JC-002 内部监察工作流程 29VCAN-B-JC-003内部审计工作流程资产审计部93VCAN-C-JC-002商品房余房管理作业指引 资产审计部30VCAN-B-JC-004房屋资产管理流程资产审计部94VCAN-C-JC-003旧房资产管理作业指引 31VCAN-B-JC-005投资性资产管理流程15计划管理32VCAN-B-JH-001计划管理流程经营计划部95VCAN-C-JH-001年度计划编制作业指引经营计划部33VCAN-B-JH-002项目计划管理流程96VCAN-C-JH-002月度计划管理作业指引97VCAN-C-JH-003项目专

14、项计划编制作业指引16体系维护34VCAN-B-TX-001目标管理流程总裁办公室98VCAN-C-TX-001内部工作质量检查作业指引总裁办公室35VCAN-B-TX-002顾客满意度管理流程36VCAN-B-TX-003内部审核管理流程 37VCAN-B-TX-004不合格管理流程38VCAN-B-TX-005纠正措施与预防措施管理流程39VCAN-B-TX-006管理评审流程备注本流程管理文件体系共有流程文件39，作业指引98个。 项目论证管理流程1. 流程概况流程说明流程目的为保持公司可持续发展，在寻找和确定房地产新项目前对其可行性进行科学论证，有效规避风险，提高项目决策的规范性和计划

15、性，提高投资收益。流程风险项目可行性决策所需的信息不全面或不准确造成决策失误带来的投资风险。流程范围房地产开发新项目论证工作，以及为之展开的相应研究工作。流程名词定义1 土地储备为保证公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制土地开发权为目的购入土地的行为；2 投资机会研究包含土地市场研究、宏观及区域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略研究等；3 可行性研究就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据；流程内部客户投资委员会流程外部客户国土规划局流程参与部门见下表上游

16、流程名称下游流程名称子流程名称项目策划管理流程流程开始节点流程结束节点流程备注流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；

17、审核；批准2. 流程图3. 部门职责3.1. 投资发展部3.1.1. 根据投资机会研究作业指引，牵头组织相关部门（技术管理部、市场策划部、成本管理部等）专业人员进行投资机会研究，编制意向项目投资机会调研表；3.1.2. 根据可行性研究报告编制作业指引组织相关专业人员编制完成初步可行性研究报告、可行性研究报告；3.1.3. 向财务管理部提出初步的现金流量预测表和项目资金解决方案；3.1.4. 项目合同条款谈判和合同风险控制工作；3.2. 投资发展部分管领导3.2.1. 签署初步可行性研究报告、可行性研究报告，并对报告的真实性、全面性、可执行性负责；3.2.2. 对项目获取方式、法律风险等负有引导

18、、规范、建议和审核的责任；3.3. 技术管理部3.3.1. 对产品定位、规划设计方案、设计周期等负有引导、规范、建议和审核的责任。3.4. 市场策划部3.4.1. 对客户土地属性需求分析、竞品客户及产品分析、客户初步定位、项目产品配比分析、项目客户定位等负有引导、规范、建议和审核的责任；3.4.2. 对产品定价依据和价格预期值以及销售周期安排等负有引导、规范、建议和审核的责任。3.5. 成本管理部3.5.1. 对土地价款的分配、工程成本等负有引导、规范、建议和审核的责任。3.6. 财务管理部3.6.1. 对期间费用和政府规费等负有引导、规范、建议和审核的责任。3.6.2. 负责项目运营计划、盈

19、利指标审核、资金安全风险和税务风险控制； 3.6.3. 负责项目资金安排方案和现金流运营风险控制；3.7. 投资委员会3.7.1. 对初步可行性研究报告听证；3.7.2. 对可行性研究报告听证；4. 工作流程4.1. 投资机会研究编制意向项目投资机会调研表4.1.1. 投资发展部的负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等。1） 政府公告类：从相关报纸或各土地储备中心处提前获得政府出让土地信息公告、土地储备发展中心进行的企业转让土地信息招投标、拍卖、挂牌信息公告；2） 其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等；3） 其他主动收集信息类：了解各行政区历史用地、农村工商

20、发展用地和旧城改造的信息，根据公司发展战略，主动与原土地方接触，了解是否有转让或合作意向。4.1.2. 投资发展部的根据对土地信息的初步判断，筛选并提出重点进入地块建议；4.1.3. 投资发展部负责及时把握动态信息，及时收集、及时分析，定期汇总，形成基础研究信息库，填报意向项目投资机会调研表；4.1.4. 以基础研究的成果指导土地储备计划工作的进行，编制土地储备计划。4.2. 项目内部立项依据初步可行性研究报告4.2.1. 投资发展部在城市地图研究、地形地貌研究、周边环境调查的基础上，与相关部门共同进行现场互动交流，对客户、产品、合作模式等提供出初步的建议。4.2.2. 投资发展部组织集团高管

21、进行现场看地，并现场听取投资发展部分管领导汇报；4.2.3. 集团高管初步确认投资意向后，投资发展部按要求编制初步可行性研究报告；4.2.4. 初步可行性研究报告通过投资委员会听证，通过董事会策划后，即可开展项目运营的前置工作；4.3. 项目决策依据可行性研究报告4.3.1. 投资发展部组织相关部门，在经过认真科学的实地调查、城市地图分析、环境研究、政策法规、客户细分、产品定位、价格预测、成本分析、税务、资金风险控制的基础上，编制可行性研究报告。4.3.2. 可行性研究报告的现金流计划和运营计划安排必须客观，保证项目获取后能够得到优化执行。4.3.3. 在可行性研究报告编制完成后的5个工作日内

22、，由投资发展部组织投资委员会召开项目决策会，在5个工作日内完成整个决策过程。4.3.4. 决策原则：通过听证、分析问题、解决问题和风险控制模拟演示等程序后，进行会议表决通过或附带条件通过或不通过；经出席会议的投资决策委员全数表决同意的，则为决策通过；4.3.5. 属于权益类的合作项目必须在获得初步合作条件的基础上，将项目的合作方式、合作比例、税务风险、资金安排、或有负债控制等原则性条件同时进行评审；项目总体计划管理流程5. 流程概况流程说明流程目的明确项目运作的总体计划；通过项目总计划，使相关部门明确相关要求、按计划实施工作。流程风险流程范围适用于公司所有项目计划制定、协调的管理。流程名词定义

23、流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划流程流程开始节点流程结束节点流程备注制订项目开发节点计划计划汇总发布流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456

24、789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；审核；批准6. 流程图7. 部门职责7.1. 总裁办7.1.1. 负责编制项目总体节点计划；7.1.2. 负责编制项目开发作业指引；7.1.3. 负责组织对项目总体计划的评审发布；7.1.4. 负责组织编制项目总体计划、项目各专业计划；7.2. 项目管理部7.2.1. 负责编制本部门的专业计划；7.2.2. 负责提出项目计划变更申请；7.3. 职能相关部门7.3.1. 负责编制本部门的专业计划；7.3.2. 负责提出项目计划变更申请；7.4. 常务副总裁、董事长/总裁7.4.1. 负责审批项目总体计划；8. 工作程序8.

25、1. 项目总体节点计划编制阶段8.1.1. 总裁办根据集团有关开发节奏要求，与公司相关部门沟通，汇总公司高层意见编制项目总体节点计划，并报常务副总裁、董事长/总裁审批；8.1.2. 项目总体节点计划审批后，总裁办下发项目总体节点计划；8.1.3. 节点里程碑包括但不限于：包括拆迁完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间；8.2. 项目总体计划编制阶段8.2.1. 公司相关部门按项目总体节点计划、专业计划编制作业指引编制项目

26、专业计划；8.2.2. 总裁办组织调整汇总编制项目总体计划；8.3. 项目总体计划评审发布8.3.1. 总裁办组织对项目总体计划进行评审；8.3.2. 评审后，将项目总体计划提交常务副总裁、董事长/总裁审批；8.3.3. 总裁办将审批后的项目总体计划下发各职能部门并存档备案；8.3.4. 按项目总体计划实施； 8.3.5. 总裁办按项目总体计划进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。8.4. 计划变更阶段8.4.1. 项目管理部、职能部门根据计划实施情况，提出项目计划变更申请；8.4.2. 计划变更通过分管领导审核，提交常务副总裁、董事长/总裁审批；8.5. 项目计划编制时间及质量要

27、求8.5.1. 项目总体节点计划应当在两周内编制完成并下发；8.5.2. 项目总体计划应当在拿地后一个月内编制完成并下发；9. 支持性文件9.1. BZC-OP-JH001A项目总体计划管理流程9.2. BZC-WI-JH001A项目计划管理作业指引9.3. BZC-WI-JH002A专项计划编制作业指引9.4. BZC-WI-JH003A危机管理作业指引9.5. BZC-模板-JH001A项目总体节点计划9.6. BZC-模板-JH002A项目总体计划9.7. BZC-模板-JH003A项目一级二级计划9.8. BZC-模板-JH004A项目计划管理评估报告9.9. BZC-模板-JH005

28、A建筑工程合理工期计算表10. 相关记录10.1. BZC-WIQR-JH001A项目计划评审表10.2. BZC-WIQR-JH002A计划变更审批表项目计划管理作业指引流程概况流程说明流程目的明确项目运作的总体计划；通过项目总计划，使相关部门明确相关要求、按计划实施工作；流程风险流程范围适用于公司所有项目计划制定、协调的管理；流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划流程流程开始节点流程结束节点流程备注计划编制与分解计划评估与考核流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员

29、会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；审核；批准11. 部门职责11.1. 总裁办公会11.1.1. 是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；11.1.2. 审议对一级计划目标的调整申请；11.2. 总裁

30、办11.2.1. 是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；11.2.2. 在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；11.3. 各项目总经理11.3.1. 项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；11.3.2. 在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；11.4. 相关部门经理11.4.1. 承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保

31、公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；11.4.2. 各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；11.4.3. 在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；12. 工作程序12.1. 三级计划管理示意图公司形成一级计划目标总裁办组织各部门，分解形成二级行动计划各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划各部门即时通报二级计划进展各部门每月上报上月三级计划执行情况，及下月三级计划；总裁办根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同

32、工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控；一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过；二级行动计划的调整，需经过总裁办确认；三级行动计划的调整，需经过部门经理批准；每月评估、每季度考核由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容动态调整计划调整计划跟踪与预警计划评估与考核计划编制与分解总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理； 12.2. 三级计划体系12.2.1. 一级计划1） 目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。2） “项目开发里程

33、碑计划”包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；3） “年度重点专项工作”是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。12.2.2. 二级计划1） 是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划；2） 它包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”；3） 每项二级计划都必须由唯一的部门主责；12.2.3. 三级计划1） 是指导某一计划执行人工作的行动清单；2） 它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责；3） 公司各级会议决议是新增、调整计划的依据；二级项目开发计划项目开发里程碑计划公司年度重点专项工作部门专项工作计划示范区综合控制计划项目施工计划项目报

34、批报建计划项目招标、采购计划销售准备工作计划售后、物业计划部门月度工作计划与评估三级计划项目设计计划二级计划一级计划12.3. 计划编制与分解12.3.1. 各级计划的编制应遵循如下原则1） SMART原则：经营目标本身应满足如下要求：a） 具体(Specific)：目标可明确定义。b） 可测量(Measurable)：目标是可验证的。c） 行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。d） 现实的(Realistic)：目标的设定是理智的、符合现实的。e） 时效性(Time-based)：目标的达成有时间限制。2） 部门内充分参与：各级组织的计划制定的过程是组织内相

35、关小组或个人充分参与的过程，相关成员应认真分析现状、达成共识，避免由一人编制部门计划的现象发生。3） 部门间协调：各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，并与配合部门沟通，就需配合工作的时间、工作标准达成一致。4） 关注品质：各部门在编制计划时，应确保所编计划不会由于时间过紧，而影响该项工作的品质。12.3.2. 各三级计划的编写流程和要求如下：1） 一级计划目标中，公司年度重点专项工作、项目开发里程碑目标由总裁办拟稿，提报总裁办公会审议后，方可下发。2） 各部门二级计划由各部门经理组织本部门成员编写，经总裁办审核如与一级计划要求一致、且与相关部门计划一致，方可下发；3） 各部

36、门三级计划（月度工作计划与评估）由各部门每月滚动填写，并于每月5日前并发送部门全体、抄送总裁办，如未能按时填写，按照信息迟报或瞒报处理。12.4. 计划跟踪与预警12.4.1. 公司一级计划执行情况由总裁办跟踪；二级计划执行情况由各部门经理负责跟踪，各项目相关工作进度，由项目总经理和工作主责部门同时予以跟踪；三级计划由各部门经理跟踪。12.4.2. 公司一级、二级、三级计划取得阶段性进展或完成时，需由该计划的执行部门发送计划进展知会，其中二级计划的执行情况应抄送相关部门、视情况抄送总裁办，一级计划的执行情况必须抄送总裁办。12.4.3. 如一级计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报二级计划

37、进展，造成相关部门未及准备相关工作，将按照信息瞒报处理。12.4.4. 公司计划管理实行三级预警机制，预警的种类分为下述三种:1） 黄色预警：a） 预计二级计划节点将发生延误5天以内，发布黄色预警；b） 发送至总裁办及相关部门负责人；2） 橙色预警：a） 预计二级计划将发生延误5天以上，15天以内，发布橙色预警；b） 发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人；3） 红色预警：a） 预计二级计划节点将发生延误15天以上，或发生可能直接影响一级计划节点的重大突发性事件，发布红色预警；b） 发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人，抄送常务副总裁或总裁；12.4.5. 根据“信息及时性”原则

38、，一旦发现可能的计划延误，应立即发出预警，否则或迟报处理。如未发预警而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。12.4.6. 根据“信息扁平化”原则，计划预警应由该节点主责部门负责人或主责人直接发出，并根据节点可能的延误时间，一次性发送给所有的规定人员。12.4.7. 总裁办将通过计划管理周报、计划管理月度评估报告等形式，向公司管理层和各部门通报计划执行情况。12.5. 计划调整12.5.1. 计划调整的原则：公司并不排斥计划调整，但计划调整应按照流程程序进行。12.5.2. 一、二级计划调整应由部门经理提出申请，报送总裁办、抄送本部门主管领导及与此工作相关各部门经理，其中1） 一级计划变更需经

39、公司总裁办公会审议通过；2） 二级计划变更需经总裁办确认，视情况向公司管理层通报；12.5.3. 三级计划由部门内部进行调整，视情况向总裁办通报。12.6. 计划评估与考核12.6.1. 总裁办负责对各部门计划管理情况进行月度评估；1） 通报本月二级计划的进展状态及各部门计划延误、变更情况等；2） 季度考核指标可能包括但不限于下述指标：二级计划按时达成率、计划变更次数、计划预警有效性等等。每季度的计划管理绩效考核指标以人力资源部下发的绩效卡为准；12.6.2. 计划评估和考核应遵循如下原则进行；1） 结果导向原则：a） 各部门对本部门主责的工作任务计划，应主动协调相关部门工作；b） 各部门对本部门主责的工作任务计划，应承担该任务计划的第一