战略管理案例分析通用电气——为二十世纪九十年代作准备.docx

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1、9-390-091GE Preparing for the 1990s通用电气为二十世纪九十年代作准备* Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 2001 by the P

2、resident and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s” (9-930-091), Copyright 1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective

3、 handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。此译文的准确性由译者卖力。此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为“GE-preparing for the 1990s” (9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由Janice H. Hammond传授撰写，其目的是作为课堂讨论的底子，而不是说明对某一治理问题的处理惩罚是否有效

4、。通用电气为二十世纪九十年代作准备“1988年对付通用电气而言又是一个令人冲动而乐成的一年。公司每股收益增长了17%，收入到达500.89亿美元，实现收益33.86亿美元“无论用什么要领来权衡，这一年都是伟大的一年。但是，如同大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵准确地说有两个瑕疵。”以上这段是“通用电气1998年年度陈诉”中致股东们的一封信的开场白。“通用电气（GE）1998年年度陈诉”详细论述了自1981年杰克韦尔奇担当领导以来公司所执行的战略和取得的成绩。在简短评价了通用电气公司开发一种新型旋转式冰箱压缩机所遇到的问题后，那封信接着写道：“1988年的第二个遗憾你们作为股东也十分熟悉

5、那就是股票的代价。从80年代初就持有通用电气股票的人得到丰盛回报。从1981年到1988年按复利盘算，纵然算上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年回报率到达20%。而尺度普尔500 的回报为15%。但是，这些都是已往的业绩。1988年，股票增值的步调没有跟上公司的业绩增长。“我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况，但是我们有这样的感觉，那就是大概我们运动的步调和种类在那些从外面视察的人眼中似乎没有重点。大众媒体和金融媒体对我们业绩进行评估时一直是大大歌颂的，但是由于我们加快了生长步调，尤其是在1988年，我们开始听到这样的说法：通用电气非常难以理解、利用有价证券等。我们甚至听

6、到有人用“C”开头的单词联合企业（Conglomerate）来形容我们用的是这个词通常的轻蔑性推论：“谁知道他们下一步要买什么卖什么呢？”“你们明白我的意思”根本前提“不可否定，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单一的盘算机、大概石油、汽车、钢铁公司。那些跟踪报道我们的金融阐发家或金融报刊比那些报道同类公司的阐发家或报刊要做的准备事情多得多。我们的业务从塑料制造到网络广播，从喷气式飞机发动机的生产到再保险，应有尽有。但是，公司的战略，即驱动公司前进的治理哲学就是简化的精髓。“我们有两个根本前提。第一个前提是，我们只经营那些在全球市场上名列第一或第二的业务大概，如果是办事的话，应具有强大的职位

7、应具有切合500亿美元企业身份的范围和潜力。目前，这样的行业有14个，其目标相当疏散，但是通过配合的代价、技能和巨大的资源而紧密联合在一起；并且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的治理人才。“第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范畴这些我们已经创建起来了之外，我们还致力于生长小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。我们希望能够得到二者的精华部分。“这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例如，在并购理念中，成为名列第一、第二的企业决定了我们只能并购那些能够直接整合至、并增强我们现有的14个重点行业的行业，大概那些大型的、独立的、在自己市场上占据领导职位的行业。RCA并购，虽然是条旧消

8、息，却非常贴切地阐发了这个原则。NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网络。我们把它保存下来，并把它增补到其它主导行业中。“另一方面，RCA航空团体与我们自己的通用电气航空业形整天然适配，因此，我们将二者归并起来增强我们在航空业的整体职位。几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司，如地毯公司等既不适合整合到我们14个重点业务，也不具有大型性和独立性，所以我们险些马上就把它们处理惩罚掉了。”错误的印象“但是，处于某种原因，我们将归并后的通用电气/RCA电视制造公司出售给法国的汤姆逊公司，调换它的医疗诊断业务和现金，结果造成了一些令人不解的反响。突然之间，电视制造行业成为典范的美国财产，就象篮球

9、一样。有些人觉得我们被迫“担当生意业务”是违背了自己的传统。我们听到过这些说法：“没有美国精神”、“在制造方面认输”“出口事情”等等。“而事实是这样的：归并后的通用电气/RCA电视公司80年代亏损了1.25亿美元，耗资巨大，在全球市场上名列第三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。汤姆逊电视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额状况处于整个行业的中等水平。我们同汤姆逊的生意业务产生了下面的结果。汤姆逊公司，包罗它来自通用电气的新员工，从这种境况中挣脱出来，业务量翻了一番，一跃成为全行业中第一或第二。通用电气通过并购汤姆逊的医疗公司，凭借其10亿美元的销售，并且整合到业已强大的通用电气医疗系统

10、行业上，从而成为对我们具有战略重要性的游戏中的龙头老大。出口事情？十几年来，电视制造行业31,000个事情中约莫有21,000个都在外洋。伤害了员工？这个行业的员工原来担心成为全球市场的败落之马，现在其生产范畴和产量都使他们胜人一筹。“我们认为这是整个80年代最重要、最切合逻辑、得益范畴最广的一项决定对通用电气/RCA电视制造公司的员工是有利的，对汤姆逊公司是个好生意业务，对高技能的通用电气制造业医疗系统而言，也是一场重大胜利，因为通用电气的医疗技能现在已经成为全球技能和市场领先者。资产剥离与并购“我们在80年代所进行的资产剥离增加了90亿美元的现金，这些现金被用于收购以增强我们14个重点业务

11、。1988年，我们收购了博格华纳（Borg-Warner）公司的化产业务，从而扩大了通用电气塑料公司的全球市场份额。别的，我们还收购了Roper公司来增强通用电气家用电器在海内市场的职位。通用电气金融办事公司（GEFS）收购了Montgomery Ward公司的信用卡业务，这个行为有效地使得我们的小我私家信用卡资产翻了一番，并且增强了我们作为该市场中龙头老大的职位。GEFS1988年整合了1987年收购的Celco公司，从而成为汽车车队出租以及货运集装箱业务的第一大公司。“总之，80年代我们投资了约莫160亿美元用于收购。我们认为，这些资金中约莫有150亿美元是非常乐成的投资。只有两个特殊电子

12、产物的并购约占4亿美元没有得到乐成而被卖掉了。另外有6亿美元的投资用于Kidder, Peabody，这笔投资目前因为种种原因还很难到达它的潜力。纵然如此，1988年Kidder公司的收益也增加了20%，到达4600万美元固然应该认可，这只是GEFS净收入7.88亿美元中的一小部分。但是，我们照旧看到Kidder是GEFS中具有重要协同增效作用的公司，这些公司在90年代应该具有更大的重要性。“这种跟踪记载使我们对并购历程布满信心，相信它是增强我们全球领导职位的一种手段。“除了收购之外，我们还继承投资到全球范畴内与其它公司配合开设的联合体和合资企业中，以增强我们的14个重点业务。仅1988年一年

13、，我们在通用电气发动机公司以及西德的博世公司之间缔结了联盟，并且还扩大了通用电气电器分销和控制部分与富士公司之间的联盟。“最后，在1989年初，我们与英国通用电气公司（GEC）签定了一系列协议。这样，在14个重点业务中，为逐渐增加欧洲公司对其中4个业务的到场打开了大门它们是医疗系家用电器、产业及能源系统、电器分销与控制。这个行动外貌上似乎很庞大，因为涉及到4个行业，但它实际上照旧由那个简朴战略驱动的，这个简朴战略决定了我们尽可能地在全球底子上生长自己的各项业务，该战略要保持一致，全球底子应该切合该战略的要求。内部生长“除了收购、资产剥离、缔结同盟以支持这些重要财产之外，我们还继承给它们提供种种

14、资源来推动它们的内部生长从1981年起投资了靠近160亿美元。1988年，我们作出了高达18亿美元的多年份投资答应，创建西班牙塑料公司修建群，供给欧洲市场；我们还投入10亿美元进一步推动GEFS金融办事的强劲生长；还耗费了总额凌驾18亿美元的资金用于新工场和设备。另外另有36亿美元其中约莫12亿美元由公司资助被用于研发，这些研发险些专门支持那14个重点行业。对付那些认为认为我们是一个幻化无常的机构的人而言，我们必须指出14个行业中的2个行业主要生产火车头的运输系统和产业及能源系统，这两个行业在80年代都曾经历了炼狱，几年时间里一直处于市场的底层，火车头定货寥寥无几，大型蒸汽涡轮机更是毫无定货。

15、“我们没有封闭或出售这些业务，而是凭据市场情况，相应地淘汰了它们的本钱，并通过投资使得它们更具有竞争力（仅火车头的投资就达3亿美元），在不景气的年月中没有放弃它们这样做不是情感用事大概惰性，而是因为它们都是大型的、在世界上占有领导职位的行业，具有巨大潜力，还因为这样做切合公司的战略。到了1988年，涡轮机业务就得到巨大苏醒。“因此，这就是我们公司战略的第一部分：创建一个只有世界一流全球业务组成的公司，能够在90年代以及以后的岁月进行竞争，取得胜利。我们研发的中心投资、收购、联盟我们的一切运动都是为了包管这些行业的生长和活力。简约性和灵巧性“正如我们提到的那样，战略的第二个部分是为这个500亿美

16、元的企业减肥，使得它如同一个小公司一样，灵巧轻便地站起来使之成为一个拥有小公司心脏和胃口的大公司。“整整十年来，我们一直在为如何才气成为一个不可战胜的结合体而努力。虽然我们还没有到达这个目的，但是我们的进步却是与日俱增的。而我们接纳的行动与我们经常论述的原理又是完全一致的。“我们认为，治理分成若干条理是大公司的障碍因此我们把自己的治理条理从9个削减到4个，从我们这些在公司执行官办公室事情的人到每个行业的工场下层。80年代中期，我们进行了一次精心盘算的打赌，取消了公司全部第二和第三级治理梯队这些治理层我们称之为部类和小组。现在，14个要害业务不象原来一样向高级副总裁报告，高级副总裁又向执行副总裁

17、报告这些人治理许多员工。相反，业务部分直接向我们3小我私家报告。这种摆设之所以取得乐成是取决于业务部分的领导水平。我们的打赌是我们拥有这样的水平，最后我们赢了。实践证明，新的摆设非常洁净、简朴、有效。种种想法、积极性、决定，以音速运行着种种百般的声音它们从前被许多来自各方面的批准和对员工看法压抑性的行政步伐所阻碍和扭曲。“其次，我们发明在80年代初，公司员工和从事业务的员工都被看成并且他们自己也把自己看成监视者、查抄者、乱出点子的人和批准者。我们厥后逐步改变了那种看法和那种使命。现在员工们把自己看成是种种经营运动的实施者、照料、合资人双方的满意度和互助性不停增强。土地式的狭隘主义已经让位于不停

18、增强的团结和配合目的。“创建小型公司治理体制的第三个步调开始于1988年，其时我们制定并着手筹划一个我们称为能力测试的项目。这将是一个会合连续的项目，在各个业务部分开展，并得到公司治理机构的支持，目的在于把公司员工从那些聚集在公司百年历史尘封的阁楼中的种种人造物品里解放出来：那些陈诉、集会、仪式、批准、控制、聚集如山的文件，它们看起来十分须要，其实照旧被扔在一旁。释放创造力“在接下来的3年中，我们公司乐成地挣脱了仪式和权要主义的触角，因此能够更好地迎接最后、大概是最困难的挑战。那就是授权给我们30万名员工，释放他们的创造力和雄心壮志，并把他们的事情同产物质量或办事的正面结果直接联系起来。我们希

19、望公司里的每一小我私家看到他们自己每天的事情和赢得市园职位之间的联系。必须让他们自己和其他人都清楚他们的作用、责任、嘉奖。小公司的兴旺生长靠的就是这种孝敬和嘉奖。这也是我们希望的，并且，我们为生长自己的治理体系所作出的一切努力将与得到这些孝敬和嘉奖是一致的。“解放和授权我们临时接纳这两个看法产生于我们认为非常结实的看法：世界上的事总有得有失。我们作为一个全球竞争的公司在结合起来敷衍外国竞争者时存在着一些严重的倒霉因素。这些竞争者中有些公司得到掩护，不受外国入侵市场的危害；另有些公司在财务上得到政府的支持；有些公司是会合全国力量进行研究开发的重点技能的受惠者；另有些公司来自一些严格组织、家长式的

20、文化，而这种文化又为它们办事。“我们偶尔也对这些东西产生诉苦，但是正是我们才得到了最后的利益，这种利益纵然在我们受到压迫的情况的也不大会有人愿意出卖的。虽然我们融合了全球文化和企业，但我们仍然是美国公司，这一点是毫无疑问的事实。并且，正因为如此，尽管我们的系统不提供任何包管，但在创新、大胆、冒险方面没有几多障碍创新、大胆、冒险正是90年代推动真正赢家生长的东西。“这就是我们的解放和授权筹划背后的原因使得各人都有越发满意的事情，使得我们公司具有更强的竞争力。我们可能遇到的的最糟糕的事情是用权要主义抹杀我们的员工，这些员工包罗美国人、德国人、法国人、日本人、另有几十个差别民族的人，他们都是全球通用

21、电气公司的组成部分。如果我们成了权要主义，就不会得到我们的竞争敌手所拥有的任何优势而只会得到困扰他们的许多障碍。我们是决不让这种情况产生的。“如果我们在追求全球战略和勉励我们的企业越发大胆地成为行业领先者的历程中能够成为一个大公司加小公司的复合体，那么就极为容易地到达8年前制定的追求目标。我们将酿成一个越发切合今世潮水、越发容易靠近、越发具有反响性的公司，与客户保持联络，刚强地掌握着自己的命运，得到更多掌握自己命运、对事情感触满意的人的驱动。“我们处在世界商业史上一个最令人冲动、布满时机的十年边沿。陪同着80年非常连贯、非常乐成的战略，我们走近了这个时代。在总结我们的战略时，我们又一次在这封信

22、中表明，各人会很容易地理解我们将在90年代接纳的一切行动“并且我们希望能够大展宏图。”大跳跃式的要领韦尔奇在上任之初就预计到了80年代通用电气战略调解的范畴。下面这段话选自他在1984年作的一个演讲，题目是“来自内部的竞争力逾越渐进主义”。所选内容揭示了他对大胆行动、大概说他称为“大跳跃”的偏好。“对我而言，这个想法就是：制止渐进主义，直接进行大跳跃。“不幸的是，大多数权要主义我们的也不例外还停留在渐进主义的思路上，而不是想着如何进行根天性厘革。他们之所以仍然接纳渐进主义的思维方法，是因为他们的思维是内在的。“改变文化使它开放起来，实行大厘革这意味着不是不停地问自己走得多快、与一、两年前相比自

23、己做得有多好，而是问自己现在同外面的世界相比走得多快、做得多好。我们是否走在前面？我们是否比外面的尺度做得更好？一个例子“以那两个亏损但相互干系非常紧密的行业为例。一个亏损了700万美元，另一个亏损了500万美元。治理层制定了一个筹划，将这两个公司归并起来，并且通过削减一些本钱，希望亏损低落到800万美元。“这两个公司归并起来了，亏损也低落了。虽然它照旧一个亏损的公司，但比去年有进步。在这个例子中，治理层的方案并不令人意外。事实上，经理们一直担当的培训就是接纳他们已经接纳的步伐：取得进步，使事情比已往有所改进。在另一个时间、另一个地方，还会听到欢呼声。究竟归并后的公司取得了400万美元收益的进

24、步。这是看待这个问题的一种方法。“看待这个问题的另一种方法是：你能够将一个亏损企业维持多长时间？挑战之处在于：我们如何接纳大胆的行动改进本钱结构、减半治理费、投资到现代化中来使得企业赢利，取得具有竞争优势的职位，使得企业从底子上赢利。这个行动必须是坚决并且大胆的。“我们目睹了许多行业一步一步有秩序地走向自己的末日，它们还在进行所谓的渐进性革新。“这是怎么产生的？我们怎么会这样呢？改变文化“公司有文化。今天大型公司的文化不是崛起于70或80年代，而是产生于第二次世界大战之后；换句话说，是在充实、迅速生长的时代中形成的，早于世界性竞争出现之时，是在时机凌驾生产能力的情况下出现的。可以这么说，一切生

25、产得出来的东西都卖得出去。“于是，文化诞生了，并且随着文化的诞生，控制和赔偿系统也出现了。每年孕育在这样的文化中的目标是什么？你要比去年做得更好。这是渐进主义。这个目标通常没有足够的关于特殊努力、创新、成绩等的期望。许多事情在上司和工人们之间进行过谈判，显然，这些事情在双方眼中都能够完成。治理目标不需要大跳跃。“对此，我们能接纳什么步伐呢？”面临的挑战“我们面临的挑战就是去改变文化。这就意味着改变渐进主义的重要依靠嘉奖系统。这就意味着：首先，赐与做实事的人以重奖。其次，我们对那些勇于创新但失败的人不再处罚。处罚失败使得没有人敢于实验。“改变文化要从态度开始。我发起从最上层开始从领导我们整个机构

26、的CEO们和董事会开始。“有更多的委员会应该进行思考：这个组织机构能负担几多？能吸收几多？是压力太小照旧压力太大？要不停挑战自己的步调。“一个机构如何才气知道自己的步调是正确的呢？如果我说这个机构应该把自己延伸出去，应该放开手脚，直到险些快散开为止，我希望你们不要认为我是耸人听闻。”董事会长兼首席执行官小约翰F韦尔奇（中），两侧分别是副董事长兼执行官劳伦斯A博斯迪（左）、副董事长兼执行官小爱德华E胡德（右）。通用电气公司的结构重组杰克韦尔奇于1981年4月被提名为通用电气公司首席执行官兼董事会董事长。虽然通用电气在头3年进行了许多并购和资产剥离，但没有一项对公司具有重大意义。主要投资都用于内部

27、提高（3亿美元用于火车头，5亿美元用于大型电器）。调解通用电气的结构的第一个重大行动出现在1984年，其时通用电气以11亿美元收购了职工再保险公司。正如韦尔奇在致股东们的信中所描述的那样，在以后5年中，这个历程认真地延续了下去，相继收购了RCA公司和其它一些主要公司。收购是在韦尔奇关于收购或增强通用电气的第一、第二大财产的理念指导下开展的。同样的理念也指导着韦尔奇进行资产剥离。但是，许多剥离业务引起了人们对通用电气的非议。在一些批评家看来，韦尔奇是个典范的金融怪人，他通过放弃通用电气已往的支柱财产制造业来尽量到达自己的目的，比外国竞争敌手领先一步。对此，韦尔奇本人是这样描述资产剥离的：“家用器

28、皿和空调在年份好的时候可以卖2000万美元，在年份欠好的时候会亏损2000万美元，并且它们的现金流量险些是零。因此，它们没有给我们创造赢利，也没有现金。把这些东西卖掉，我们得到4亿美元的现金，可以用来调解能源系统或其它强大财产的结构。“在消费电子产物方面，我们卖掉了电视机制造财产。许多人对此感触伤心你怎么能这样做？整个80年代，消费电子产物、RCA公司和通用电气消费电子产物归并后的公司亏损了1.5亿美元，并且还用掉了1.7亿美元的现金。它们不可能给人们带来金钱，也不可能带来收益。它们能够做的只是给强大企业造成更大伤心。“电力变压器在通用电气的电力行业中处于中游水平。我们卖掉电力变压器时，各人都

29、觉得不可思议。但是，为了让你们对电力变压器行业有所认识，我报告你们，1985年，它们的销售比1970年还要低。在这15年中，有13年都在亏损，累计亏损凌驾1亿美元。它不适合我们，毫无意义，拖了整个公司的后腿，并且给其它行业造成很大压力，使人们在良好的行业上作堕落误决策。因此，我们把那种行业统统卖掉，得到了85亿美元现金，我们用在公司开展其它业务上。缩小范围韦尔奇在改革通用电气时的另一个要素是大幅度地缩减公司范围，包罗大量削减人员。这样做为韦尔奇招致许多批评，尤其是来自工人的批评。在一些恶意的批评者看来，韦尔奇是“中子杰克”、扫荡事情的人，他造就了一批贪婪而又蔑视自己员工的治理人员。有份出书物把

30、工人对韦尔奇的看法是这样总结的：“许多工会成员对通用电气董事会主席杰克韦尔奇的看法根本上是统一的。他是个十足的公司无赖，为了赢得更高的利润，不吝牺牲别人的事情他是个喜欢归并的人，通过撕毁工会的条约来重新塑造未来。”韦尔奇则强调削减范围的须要性及其对通用电气目前业绩的重大孝敬：“我们开始的时候有41.1万名员工，又收购了另外11.115万名员工。通过资产剥离，我们削减了12.27万名职工。我们调解结构，大概说缩小范围，是为了提高效益，淘汰了12.345万名职工。现在我们共有27.6万人，这个进出数量是巨大的。但是我们人员淘汰了31%，而业务量却增加了31%。我们没有别的步伐，只能凭据已经开始的路

31、子走下去。淘汰12.3万人，假设这些淘汰的职工平均人为是3.5万美元这照旧守旧的预计。如果你把这个同利润加起来，就靠近5万美元。再乘以123,000小我私家，结果是60多亿美元，减掉税收24亿美元，最后的报表险些是40亿美元。如果我们现在还凭据1981年的经营方法，那么通用电气的亏损将到达10亿美元。我们的选择不是回到原来的老路上去唯一的选择是接纳别的步伐。至于随处被称为“中子杰克”，韦尔奇不认可这种污蔑。“让我报告你为什么中子杰克这个名称是错的。竞争力意味着接纳行动。摧毁一小我私家意味着杀死他。我们开始了一个再生的历程。对离开我们公司的人我们提供的是软着陆。人们大概因为自己没有业绩被解雇而感

32、触恼怒，但不会有人说他受到侮辱。我认为各人都市不说他们受到不公正报酬。”财产，1982年7月7日。无论是财产杂志照旧通用电气公司都没有收到来信驳倒这种说法。表1简朴勾勒了通用电气从1984年到1988年这段时间的财务业绩。（该公司第一次公然披露GEFS的财务数据是在1987年。）插入部分显示的是通用电气重组后的结果。结果：“通用电气的生长发动机”1988年，韦尔奇开始把公司的事情要领称为“通用电气的生长发动机”。下面从他不可胜数的陈诉中选摘了一些关于这个看法的解释。若干通用电气业务的排名情况在美国在世界上飞机发动机第一第一广播（NBC）第一不适用断路器第一与Square D 和西屋公司并列第一

33、与Merlin 通用电气nin，西门子、西屋并列国防电子产物第二仅次于Allen-Bradley第二仅次于通用汽车的休斯电子产物公司电器发动机第一第一工程塑料第一第一工场自动化第二仅次于Allen-Bradley第三名列西门子和Allen-Bradley之后产业和能源系统涡轮机、仪表、驱动系统、能源、传输控制第一第一照明第一第二仅次于飞利浦火车头第一第一与通用汽车公司的电力发动机并列主要电器第一第二仅次于西门子，与伊莱克斯并列医疗诊断造影第一第一公司执行官办公室使资源增殖人力资本技能要害业务第一、第二生产率/市场增长筛选资源分派资产周转非战略处理惩罚收益再投资(资本、研发)现金红利并购“左边是

34、我们总部的情况，公司的执行官们。我们不是卖东西的，也不是生产东西的。如果你愿意称谓的话，我们只不外是企业治理者。我们的事情是是自己拥有的资源增值：人力资源、金融资源、以及种种最好的步伐。我们把人员从甲公司变更到乙公司以增强他们的力量。我们把要害任务放在要害岗亭上。我们还把资天职配至各个业务。我们把资金投入到那些有生长和有时机的地方，并把资金从那些没有生长性和时机的行业挤出来。这就是我们的事情，资助真正起作用的行业。我们的事情在于资助，协助，使得那些业务更强壮些，资助它们生长，变得越发强大。“我们现在有14个处于第一和第二的要害业务，它们的任务是通过市场增长、产量、提高生产率来生长。它们的任务是

35、给公司带来收入。我们给它们投入资金，它们应该决定自己行业中哪部分应该得到投资，哪部分不应该。这些决定最终将驱动收入的潮水。“然后我们再把这些钱拿出来分红、收购，并把多余的现金重新投入各项财产中。这是公司事情的底子历程。销售增长“让我们看一下事情是怎样产生的。首先，销售增长。我们公司有件事情经常被人误解，那就是人们觉得我们没有几多高端产物的增长。其实，我们一直要从事许多行业。看一看这些重点行业，我们现在就从事这些行业。从1981年到1988年它们以每年8.5%的速度增长。但是有关被报道的行业的销售陈诉包罗一些已经卖掉的行业。1987年我们把销售未能增长的消费电子产物业务出售了，售价为35亿美元。

36、因此那年看起来是平的，而实际上是留下来的行业增长了35亿美元。要害业务体现了我们的真正增长情况。1991年我们到达了预测的增长速度。如果GNP以1%的速度增长，那么我们的销售将到达470亿美元；如果GNP以3%的速度增长，那么我们将到达520亿美元。“我们公司正在产生有趣的变革。请看一下那些决定我们增长率的动因。有两个最重要的动因与通用电气以前有的因素完全差别。世界各地每辆车上的塑料可能是我们收入唯一最重要的动因。医院用度，即人们在医院设备上化几多钱是第二个因素，因为它对我们的医疗行业非常重要。放弃据报道3.0%实际GNP520亿470亿1.0%实际GNP排第一、第二的要害业务市场动因88年9

37、1的增长塑料/汽车17%医院用度10%办公设备9%住房（现有/重新装修）5%建立4%DOD飞机 3%电子产物 3%公用事业负荷增长3%总本钱生产率“我们公司现在1987年的结果的总本钱生产率高达5%，这是个了不起的事情，比10年前的1%左右增加了许多。我们有能力通过更智慧的步伐继承提高生产率。1.5%2.5% 范畴4.0%5.0%范畴5.0%6.0%范畴资源分派模式“资源分派模式是指我们如何将钱分派给需要的业务。80年代，由于里根总统将大笔钱投入国防事业，我们也将大量资金投入航空和飞机发动机。在这些领域，收入翻了两倍、三倍，就业时机从3.5万增加到7万。各人都得到良好回报，并且这个行业也成为蓬

38、勃生长的行业。继承生长下去，这个行业就不是我们希望投入大量资金的行业。尤其是在航空领域，市场产生了变革，人们必须痛苦地适应这些变革。由于美国需要平衡预算，所以必须削减国防开支。“80年代的能源系统由于没有市场，我们对它们进行了压缩。它们的就业情况与上面相比截然相反，从3.5万下降到1.7万。收入也大滑坡。但是进入90年代，能源系统的前景明显地比航空领域要强大。因此我们将对能源系统投入更多资金，还要压缩航空业的资金。员工(000)员工(000)收益(以十亿美元为单位)收益(以十亿美元为单位)收益权益资本支出/折旧收益(十亿美元)航空/飞机发动机能源系统金融办事塑料和医疗系统“在航空业方面，与其它

39、财产差别，这个财产比力容易向普通听众解释清楚。各人都明白国防预算正在淘汰。每张报纸的头版和每晚电视节目都有这方面的报道。处理惩罚这些情况时心情欠好受，但各人都意识到原因。“我们在金融办事业也投入大量资金。GEFS从一个不到1亿的公司生长为明年预算到达9.3亿的公司，8年之中增长了9倍。塑料行业和医疗行业也如此，因为我们投入了大量资金。这些行业使得人力和资源都有所增长，而其它行业也就被压缩了。营运资本周转“营运资本的效益、资产周转、存货、应收帐款、人们得到薪酬的时间。70年代，流动资本的周转在3.5的范畴内，现在已经到达4.1到4.3的范畴，明年将到达4.5。也就是说我们的效益更好、越发智慧。因

40、此，已往由于为了是事情容易些，我们存放了许多存货，现在我们又拿出20亿美元原来放在一旁的死钱。解放了这20亿美元实际上即是我们白白得到一个Borg-Warner。 通用电气发动机的业绩“下面是发动机的业绩。1988年的收入为34亿美元，1991年应该靠近50亿美元。我们将其中的40%以红利的形式赐与股东。通用电气的金融办事公司每年使用约莫10亿美元，于是我们给它们那笔钱以生长它们的业务。我们的折旧费约莫是每年16亿现金，相当于经营所有财产所需要的用度。资产生产率，如果经营效益更好些的话，将每年给我们提供2亿到4亿美元，而这笔钱可用于我们扩大产量。我们现在筹划处理一些小东西，我们已经完成了大项目

41、的处理，这样每年可以得到几百万美元。接下来是资本欠债率。如果资本欠债率保持稳定，可以借到5亿到10亿美元。也就是说每年这些庞大情况的底线是，在工场开支之后，在投资10亿美元用于研发之后，发动机的自由现金流量为20到30亿美元，不会被其它财产用尽。现在所有财产都产生现金流量，我们每年有20到30亿美元可以做我们想做的任何事情：购置公司、回购股票、分发红利、以及一个公司为了在世界市场得胜所必须做的事情。那就是这个发动机的要害作用。3.3-3.5范畴4.1-4.3范畴4.5-5.0范畴来源用途收入34亿到50亿美元红利（40%）14亿到20亿美元，GEFS8亿到10亿美元折旧16亿美元资本支出15亿

42、到18亿美元资产生产率2亿到4亿美元流动资本2亿到4亿美元处理收入2亿到5亿美元其它杠杆作用型收入5亿到9亿美元通用电气每年有20亿到30亿美元用于l 战略并购l 其他收购“我们用那些钱做什么了？我们收购了一些公司，收购了一些业务来增强我们的龙头职位。我们学会了有所为，有所不为。例如，我们进行了增补型收购如医疗方面的CCGR、塑料方面的Borg-Warner、电器方面的Roper、包罗一系列行业的RCA我们还希望收购一些占领导职位的财产，如NBC、另有堪萨斯市的一个小公司“雇员再保险”，它今年可以赚3.2亿美元。我们不收购小财产，不让它们直接向我们陈诉。因为这往往会造成灾难性结果，不会延续很长

43、时间。幸运的是，我们从小公司那里学到一些东西。如果一定要我说出哪些是良好的投资，哪些不是的话，那么我们有150亿美元用得很好，在160亿美元中150亿都产生了巨大收入。仅在RCA一家，今年每股收益就到达0.45美元。l 战略增强行业第一的职位收购新的占第一的业务l 主要行动CGR：全球医疗系统Bor通用电气-Warner：更强大、更遍及的塑料产业Roper：在焦点财产占15%股份；西尔斯（Sears）进入家用电器行业RCA：NBC（新办事行业）和航空领域的龙头ERC/Kidder，Peabody/通用电气LCO/自动拍卖/Mont. Ward在主要金融办事方面的拓展l 得到的教导应该接纳的步伐

44、直接与强势行业整合（医疗、通用电气CC）大型、独立、占据龙头职位（ERC，NBC）不应该接纳的步伐没有专门的技能人员的小型整合（英特尔软件）小型的、不可嫁接的独立公司（Calma, 陶瓷公司）l 结果投资了160亿美元短期和恒久收入“我们在公司范畴内对短期和恒久问题展开了遍及讨论。我们是否太注重短期行为了？美国的财产是否过于注重短期行为了？一小我私家拥有经理的头衔，唯一的原因是治理短期的、恒久的、平衡的资源，肯定某些人的意见或否定另一些人的意见，而不是接纳摸棱两可的态度。软弱的治理则是随处撒网，留下许多“也许”。在一段时间得到人们的喜爱，却放弃了公司的业务。每季转动每股收益平均“在已往的8年中

45、，每个季度、每一年，我们都在提高公司的收入。那是短期的。在这段时间中，我们的年增长率到达11%。最后两年，每年的增长速度是17%。背面比前面强，这是恒久的。“任何人都可以治理短期。他所要做的只不外是提出要两年时间，把这段时间榨干，体现出英雄的样子。任何人也都可以治理恒久，说我要事情到1995年，在这之前不要打搅我。游戏的难度在于如何到达平衡，这是我们各人都明白的。我们取得的一直是短期结果，而把恒久筹划放在一边。为什么通用电气是个生长型公司“如果我们的实际GNP增长率为1%话，那么收入增长率就会到达8%至14%；如果实际GNP增长率为3%的话，收入增长率将到达11%至18%。这仅仅是算术。公司有

46、3项财产占收入的40%：通用电气金融办事、塑料、医疗这3个相对新的财产。它们的收入增长率在未来3年中根本上处于15%到25%之间。你把那两栏相乘，得到6%至10%的增长率。其它财产的增长速度慢些，因此你最后的增长率为9%到16%，取决于GNP增长率是1%照旧3%。很明显，我们可以以GNP1.5至2倍的速度增长。在已往两年中到达了这个速度，预测表明，未来3年里我们将到达这个速度，从而形成5年一致性连续增长。我们是一个生长型公司。”90年代治理通用电气随着通用电气公司主要财产结构重组的结束，韦尔奇作好准备进入筹划的下一个阶段：提高所有通用电气员工的劳动生产率。他认为劳动生产率是90年代提高通用电气竞争职位的一个重要因素。他提出，“劳动生产率增长速度的小变革可以对利润产生重大影响。劳动生产率提高1个百分点，可以分外增加3亿美元的税前收入。”1.52.0GNP的收入增长目标实际GNP通货膨胀名义GNP收入增长0%2.0%3.0%4.56.0%4.56.0%4.56.0%5.57.0%6.58.0%7.5