医用影像设备公司薪酬管理制度(范文).docx
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1、泓域/医用影像设备公司薪酬管理制度医用影像设备公司薪酬管理制度xxx有限公司目录一、 薪酬战略的制定4二、 影响薪酬战略决策的因素5三、 战略性薪酬管理概述13四、 战略性薪酬管理的基本步骤17五、 传统的薪酬战略19六、 全面薪酬战略23七、 绩效反馈面谈的目的与意义33八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题34九、 绩效反馈的形式38十、 绩效反馈的内容41十一、 目标的制定43十二、 绩效目标的组成44十三、 绩效评价指标体系的设计原则45十四、 绩效评价指标体系的设计步骤48十五、 公司简介49公司合并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据51十六、 产业环境分析51十七、 核磁共
2、振设备全球与中国市场概况52十八、 必要性分析53十九、 法人治理53二十、 人力资源分析68劳动定员一览表68二十一、 SWOT分析说明70一、 薪酬战略的制定(1)确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略,首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工,改变员工态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,推动企业战略的有效实施;在满足企业和员工双向需求的同时,控制运营成本,发挥成本的潜
3、在效率,保持成本竞争优势;有效推动企业变革,增强企业对环境的适应性,从整体上增强企业竞争优势。(2)开发薪酬战略,使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响,只有将这些内外因素及其差异考虑进去,才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中,企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素,薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面:企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系,根据每一个企业战略要素,相应地确定薪酬战略及薪酬
4、管理要素,使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。(3)实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略,就是将薪酬战略转变成薪酬实践,这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则,一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略,不仅可以提升企业的核心竞争优势,还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略,使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。(4)薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,管理者必须不断对其进行评价并适时调整,以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部
5、门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式,向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据,同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化,企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响,并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善,使之始终与企业发展和企业环境同步,从而促使企业得到持续发展,巩固企业竞争优势。二、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来,影响企
6、业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面,社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中
7、长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面,薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因素企业所处的行业不同,其薪酬制度
8、与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比较低。另外,行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行
9、业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多,概括起来主要有:企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付对象、支
10、付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时,各种制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的
11、变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少
12、成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下,企业规模越大.经理可控制的资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而
13、规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定,新加入者必须从较低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略,虽然短期内
14、企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响,可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆(1987)将文化划分为氏族型文化(c
15、lancul-ture)与市场型文化(marketculture),氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从,规范与传统由科层结构所塑造,个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的,员工之间较少存在个人间的互动,个人贡献较集体努力来得更具价值,规范性结构贫乏,员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中,由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平,因而等级型薪酬战略更为适合,多采用基于岗位的固定薪酬;个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适;强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中,由于强调短期
16、取向、个人主义、低风险规避与外部公平,因而并不强调资历和职位,多采用绩效加薪;员工与组织共享成功与风险,多基于短期的工作绩效或结果,强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系,表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制,对顾客的需要反应较慢,个人对于问题的解决扮演有限角色,类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享,表现为低度的正
17、式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力,通过授权以鼓励自主性,对顾客需求有快速反应,完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从,在不易确定及难预测的环境下比较适用,更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下,薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬;基薪通常以岗位为基础,更适合于等级型薪酬战略;宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式,强调薪酬保密。相反的,在有机式的组织架构下,更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬,更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系;基薪通常以技能为基础,宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式,薪酬制度相对公开透明。(四)员工特点因素企业的员
18、工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异,都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别,所担任的岗位和职务就不同,工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别,这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性,决定了薪酬激励的方式有所不同。比如,知识型员工的事业成就感很强,他们更看重个人的成长与发展,注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现;而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定
19、的工作。三、 战略性薪酬管理概述(一)战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初,以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应,战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景,首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代,人力资源日益成为企业的战略资源,人才成为企业争夺的主要资源,员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等,成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素,薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次,薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多,多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理
20、向战略方向转型。另外,薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展,从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理,是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应,并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标,将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为,“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”,就是说,能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者(2003)则指出,战略性薪酬管理实际上是看待薪
21、酬管理职能的一整套崭新的理念,其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述,战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵:一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开;二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用,以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标;三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分,即在整个企业的人力资源系统设计中,把薪酬系统作为其中的一个子系统,来思考如何支撑整个人力资源战略的实现;四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程,只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。(二)战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势
22、的一种工具,对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面:一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本,也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%,一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此,降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业,依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支,对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面,薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式,可以吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才;
23、另一方面,薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天,建立公平、合理的薪酬激励体系,对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息:什么样的员工是企业需要和关注的?什么样的行为是企业认可并给予鼓励的?比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为;技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为:而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要,设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑,不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力资源战略为
24、依据进行薪酬决策,通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来,形成“心往一处想、劲往一处使”的局面,既缓解了劳资冲突,又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面:一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说,对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为,不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿,那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势,其优势也就不复存在了。因此,为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性,必须将
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