红薯淀粉项目人力资源运营管理手册.docx

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1、红薯淀粉项目人力资源运营管理手册xx（集团）有限公司目录第一章 公司基本情况5一、 公司简介5二、 核心人员介绍5第二章 行业背景分析7第三章 劳动定额统计与分析9一、 实耗工时的概念和意义9二、 产品实耗工时统计的方法9第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制14一、 企业组织结构的调查14二、 组织结构设计后的实施原则18第五章 招募方式的选择21一、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题21二、 选择人员招募方式的主要步骤22第六章 甄选应聘人员方法24一、 兴趣测试24二、 情境模拟测试的应用24第七章 职业生涯发展规划准备工作29一、 职业生涯发展的基本理论29二、 组织职业生涯管理的

2、含义和作用30第八章 企业员工培训需求分析的方法32一、 培训需求的调查与确认32二、 培训需求分析的含义33第九章 绩效考评系统34一、 绩效考评误差的含义和类型34二、 绩效考评主体的特点40第十章 绩效考评指标与设计42一、 绩效考评指标的类型42二、 基于不同维度的绩效考评指标设计45第十一章 员工福利管理分析50一、 员工福利的概念50二、 员工福利的类别和内容50第十二章 岗位评价的基本步骤64一、 进行岗位评价的基本原则64二、 岗位评价的特点66三、 岗位评价的基本功能67第十三章 岗位评价数据的处理69一、 岗位评价结果误差的调整69二、 岗位评价方法的应用程序71第十四章

3、职业安全卫生保护管理82一、 建立职业安全卫生防护用品管理台账82二、 岗位安全教育的内容和要求82第一章 公司基本情况一、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。二、 核心人员介绍1、向xx，中国国籍，无永久

4、境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、林xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、范xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。4、谭xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总

5、经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、韩xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 行业背景分析红薯淀粉是使用红薯加工呈的一种粉质食品。红薯淀粉营养种类多、营养均衡，综合营养价值较高，能够在制药和食品工业中得到应用，受终端需求带动，近几年红薯淀粉市场需求持续攀升。除了国内市场需求，韩国和日本每年也需要从我国进口大

6、量的红薯淀粉。在内、外需带动下，我国红薯淀粉行业得到快速发展。红薯淀粉主要原材料是红薯。我国红薯种植面积分布较广，其中河南、河北、山东、山西、陕西等地区种植的产品为淀粉型，主要用于红薯淀粉的生产。由于近几年红薯种植效益较差，我国红薯产量有所下降，在2020年我国红薯产量约为5130万吨左右。虽然我国红薯产量较高，但普通红薯淀粉率仅为20%，淀粉率在25%以上的优质品种较少。我国的鲜红薯中约有一半用于加工，生产成薯片、红薯淀粉、粉丝、淀粉、果脯等产品。红薯淀粉主要被应用生产粉丝、粉皮，以上两种产品对于红薯淀粉的需求占比在82%左右。在2020年受玉米淀粉和马铃薯淀粉等替代品的价格上涨，红薯淀粉需

7、求呈现增长趋势，在2020年我国精制红薯淀粉市场需求量约为30万吨。近几年环保监管严格，小型企业被迫关停，释放出部分红薯淀粉产能，头部企业较为受益产能规模不断扩大，市场集中度呈现增长趋势。在2020年我国红薯淀粉产量排在前五的企业产量总占比达到71%左右。目前国内大型红薯淀粉生产企业主要集中在山东和河南两省，以上两个省份占据国内总产量的72%左右，逐渐形成产业集聚效应。目前国内红薯淀粉主要生产企业有山东泗水利丰、山东龙泉淀粉、乳山华美、河南天豫、江苏美阳等。在进出口方面，我国红薯淀粉进口量较少，年度进口量约在2.8万吨左右。在出口方面，受日本韩国需求带动，我国红薯淀粉出口量在4.2万吨左右。红

8、薯淀粉营养丰富，可以加工成多种产品，备受国内居民青睐。我国拥有丰富的红薯产量，有利于红薯淀粉的生产，但目前红薯品质一般，未来红薯淀粉行业在原材料方面仍有提升空间。在市场竞争方面，我国红薯淀粉生产企业众多，但随着外部环保因素和内部价格竞争，红薯淀粉市场集中度不断增长，龙头格局逐渐成型。第三章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工

9、时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡

10、）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投

11、入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生

12、产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗

13、工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发

14、生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条

15、件的变化而顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策，不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的执行力和整体效率。（一）组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当

16、系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关

17、系，或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无法全面深入

18、地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。（二）组织结构调查方法组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀

19、请被调查单位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是：首先，调查者

20、把事先设计好的企业组织结构调查问卷（表）（以下简称问卷）当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计，采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验证之后，再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法

21、也称工作日志法，该方法是选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限

22、制；调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程

23、度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授

24、予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。（三）先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所

25、预先规定的限额。一般来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，（四）合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防止出现工作上的缺失。第五章 招募方式的选择一、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘

26、会的档次。首先要收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如，在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的

27、竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成

28、本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。第六章 甄选应聘人员方法一、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

29、以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多

30、，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理

31、所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位

32、胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简

33、短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应

34、试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过

35、系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果

36、不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。第七章 职业生涯发展规划准备工作一、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分

37、为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著

38、名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。二、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有

39、十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。第八章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实

40、需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事

41、调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。二、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发

42、工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。第九章 绩效考评系统一、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响。（一）分布误差从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有以下三种。1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：这可能是因为评价标准过

43、低造成的；主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确不利于激励员工尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变

44、革和发展，容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、强人不强、弱者不

45、弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。（二）晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，当考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，

46、与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见，或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。（三）个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面

47、的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人，有时则不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准，即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。（四）优先和近期效应优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考

48、评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。（五）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类情况。是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。例如，对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工