房地产专案经理培训课程.docx

《房地产专案经理培训课程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产专案经理培训课程.docx（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、房地产专案经理培训课程专案经理培训课程 培训书目 第一章 专案经理的岗位职责和操盘须知 一、 专案经理岗位职责； 二、 专案经理专业的学问背景； 三、 案场经理的营销管理实力； 四、 专案经理须要养成的细微环节； 五、 专案经理操盘的失误点； 六、 专案经理销售筹备工作； 七、 专案经理管理守则； 八、 案场销售流程（来人、来电接待)； 其次章 销售和企划的协作 一、销售和企划的沟通的原则； 二、如何有效进行销售和企划的沟通； 三、销售和企划沟通的方法； 四、如何组织销售会议； 五、销售和企划沟通的技巧； 第三章 房地产市场调研 一、为什么要进行市场调研； 二、市场调研的内容； 第四章 案场销

2、售服务 一、销售员应有的心态； 二、找寻客户的方法； 三、销售五部曲； 第一章 专案经理岗位职责和须知 专案经理：组织在肯定的时间內，为了达成预先设定好的特定目标，投入有限的资源和主动的努力，完成预期期望的成果。一、 专案经理岗位职责 1、组织团队工作 （1）推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行； （2）通过创建良好的销售环境，树立良好的企业形象。（3）依据公司要求，充分调动销售现场各员工的主动性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围。（4）了解部门每一位员工的特性及优劣势，帮助员工相识到业务成长过程中的障碍，培育员工个人发展实力。（5）将部门工作与任务分解成每位员工的工作，并督促其

3、完成。（6）评定现场销售人员的自信及其业绩表现，并负责销售人员的招牌、培训、奖惩及调配。2、制订安排 （1）为项目的整体营销供应决策参考。（2）制定年度、月度营销安排（营销策略、营销安排）。（3）制定和监督执行促销活动安排。（4）制定并监督执行市场调查安排，进行市场分析。（5）与项目组一起制定市场推广安排和预算，并监督投放过程和效果，刚好评估和调整。（6）与工程、开发、营销中心磋商，结合市场状况作出合理的产销安排。（7）进行销售渠道政策设计和完善，实施市场推动安排，对过程及结果进行监控和评估。3、监督、限制、协调各项工作 （1）制定售楼处的工作规范、行为准则及奖惩制度。（2）指导本部门（售楼处

4、）各项工作的实施，限制工作的进程。（3）协调部门（售楼处）与其他部门（非售楼部）之间的合作关系。（4）定期召开部门（售楼部）会议，以便统一观念，协调进程。（5）了解客户的基本状况，按日向营销中心汇报销售状况和统计资料。（6）刚好了解本公司的基本数据，做好信息共享。（7）负责落实楼款的回收工作，驾驭合同的签订状况。（8）考虑并制定现场销售工作流程和标准，组织员工探讨确定。（9）将部门工作和任务分解到每位员工，并进行指导实施。据此建立考核指标体系，并建立薪酬体系。（10）依据公司阶段状况和要求或市场反馈，对销售工作作出策略调整，和对策决策。（11）督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新工作方

5、法或流程的实践。（12）组织销售人员刚好总结沟通营销阅历，加强业务沟通，不断提高业务水平。（13）沟通上下级及本部门与公司内外部各相关，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源、提高效率，保证销售进度。（14）协作公司其他部门的工作，为其供应市场预料、反馈及营销方面的支持。（15）做好项目说明，处理现场业主投诉等工作。二、专案经理专业的学问背景 一个好的房地产专案必需有必需具有掌控整体销售流程的限制实力，以便在整体上把握整个楼盘的销售动态，作为专案经理更注意产品与市场的关系，是指导和协调项目楼盘的主要推动力，专案经理要想提高市场营销效能，必需具有针对性的销售专业学问，才能制订和执行正确的市场

6、营销安排。1、市场营销细分实力 当前楼盘市场营销的核心可以被概括为STP营销，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）。由于消费者需求差异的客观存在，因此可以说，任何一个楼盘都无法满意一个广袤市场上的全部消费者的需求，而专案经理精准的营销拆分实力，可以确保通过适当的营销途径，找寻到有效的目标群体，并对将项目楼盘的排他性、唯一性卖点有效深化客户群体的思维意识中，引起市场的关注热度。2、驾驭市场营销现状 专案经理应全面掌控、了解和负责供应与市场、产品、竞争、政策和宏观环境有关的背景资料。 1）市场情势。应供应关于所服务区域的市场的资

7、料，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。 2）产品情势.通过市场研判排列出其他竞争楼盘各主要产品的销售量、价格、去化进度和产品特性等的资料，用于供应企划部和对案场销售人员进行针对性培训。 3）竞争情势.主要应辨明主要的竞争楼盘并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。 3、机会与问题分析 专案经理通过对自身项目楼盘的基本状况和市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销。 1）机会与挑战分析。经理应找出项目楼盘所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右楼盘销售

8、的不确定因素。通过这些因素是要建议项目组一些可实行的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特殊的关注。 2）优势与劣势分析。应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以胜利利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。 3）问题分析。专案经理用机会与挑战和优势与劣势分析的探讨结果来确定在安排中必需强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。 4、市场营销策略 对于专案经理应在销售前列出主要的自身操控楼盘的营销策略纲要，或者称之为”细心策划的行动”。在楼盘制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，

9、每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深化探讨后，便可找出房屋营销的主要策略，这包括市场推广策略（以销售的角度如何搜寻到目标客户）、开盘策略、持续期销售策略、促销策略和尾盘销售策略。 5、预料盈亏实力 行动方案可使经理能编制一个对于项目预料产生溢价的预算实力，通过阶段性去化状况、销售周期和销售价格的提升，从而测算出楼盘的销售底价和实际最终成交的价格之间的差额，并对项目产品定位、销售价格建议、销

10、售价格调配以及销控策略进行修正。 6、 具备修正执行效果的技能 当营销安排的执行结果不能达到预期目标时，策略与执行之间的内在紧密关系会造成一些难以诊断的问题。如销售率低原委是由于策略欠佳还是因为执行不当呢？此外还得确定原委应确定是什么问题（诊断）还是应确定实行什么行动的问题？因此专案经理须要对营销企划执行的进程和效力必需进行动态跟踪，对于可能出现的不确定因素打算好备用方案，同时主动沟通企划部门对于相关事情的进程进行刚好调整。 7、财务基本学问 财务管理是对企业活动及所体现的财务关系进行管理。财务活动是现代企业实物商品运动和金融商品运动过程中所体现的价值运动，即企业的资金运动。销售活动的最终结果

11、会体现在企业的财务报告上面。作为销售经理，在自身的房地产销售工作中，必定会遇到土地成本预料、工程总预算、毛利测算、溢价测算、运营成本核算、建材成本、建立成本等问题，良好的财务学问会有助于销售工作的管理和销售业绩的提高。8、国家政策和法律法规的驾驭 专案经理要不间断的对于国家出台针对房地产的政策进行驾驭，同时对于金融、建筑、婚姻等法律法规进行了解，扩充自己的学问面，并对整个销售团队进行专业学问的补充，提升团队素养。三、案场经理的营销管理实力 销售经理的工作是以销售人员的管理为核心，为了实现管理的基本职能，提高楼盘的销售业绩。销售经理驾驭必要的管理原理，对在实践和工作中提高管理水平，激励销售人员提

12、提升业绩是很有帮助的。对销售经理们而言，营销管理部仅仅是一种科学，而且更是一种技术，在对楼盘销售进程的掌控前之前，销售经理要做的是就是制定你的营销管理目标。 管理的核心内容：目标管理（Management by Object，简称MBO） 有一句老话：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”制定销售战略目标有助于专案经理更加明智地工作，有助于专案经理集中精力实现最重要的销售战略目标的实现。专案经理每天都在自己即将从事和完成的活动作出确定，而正是这些确定最终影响了楼盘完全的销售进程，使楼盘销售能获得速度和利润的胜利。 1）营销目标管

13、理的优点 目标制定对专案经理为什么如此重要呢?因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅程，你没有方法为这个销售进程做充分打算，也不知道自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制定了目标，就可以依据这一目标投入市场推广安排、组织销售队伍和制定相应的销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点： 通过制定有挑战性的目标来提高销售员主动性和绩效。 可以作为销售员绩效考核的客观依据。 将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。 在整个房地产销售战略目标和阶段性销售期限内内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进安排与协调。 使员工明确了解项目销售对他们的要求。 由此可见制定目标对于一个楼盘是如此重要

14、，因此大部分优秀的专案经理都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个专案经理都能有效运用的。 企业发展须要目标，正确的目标可促进企业发展。然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而实行放弃看法，使投入与产出失控。目标过低，生产实力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占据的市场却没有占据，给竞争对手有足够的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。 2）目标管理的步骤 制定目标 。制定一个合适的目标是-个非常重要的，作为

15、公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、每季、每月、每周、每天及业务探望中的每次探望都要制定目标。 3）考虑员工的个人状况并确立行动方针 制订目标有助于优先支配营销活动，以及更好地利用时间，明智地做生意。不过，它也会产生心理层面上的影响。付诸实践之前，你应当评估一下目标是否切实可行和富有挑战性。无法实现的目标使人消极懊丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。 专案经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动安排而做好打算。要创立有效的行动安排，关键还在于评析你所参与的每一项活动，并且优先考虑那些你希望

16、集中精力，以帮助自己实现关键性成果的活动。 4）确立达标期限 对自己和销售团队成员所安排的每一项活动都确立达标期限，这不仅供应了考验你是否确信能在某个详细日期之前实现关键性成果的机会，而且供应了评估不同任务之间相对优先依次的机会。制订目标和行动安排，既为你供应了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。 此外，制订行动安排还有助于你和别人沟通安排内容，有助于你把留意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。 5）监督执行结果 专案经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。目的在于审核销售员的目标，并探讨任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。 当这些影响达标的问题超出了销售人员的限

17、制范围时，专案经理应当调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。但无论如何，这种面对面的会谈还是供应了很好的机会，它可以审核销售员的行动安排，评估销售员是否仍旧信任自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。 6）创建工作绩效与工作满足感 波特劳勒激励模式 美国心理学家爱德华劳勒和莱曼波特于1968年在管理看法与工作绩效一书中提出了闻名的波特劳勒激励模式。在这一模式中，他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率所确定的，而一个人的工作绩效主要依靠于努力的程度，同时还依靠于个人实力，个人的“角色相识”（即对工作方向、规范的相识）以及所处环境的限制。一个人的满

18、足感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一样性，假如前者大于可等于后者，会提高个人满足感，反之则会降低个人满足感。同时，一个人做出的成果与效果（绩效）一方面干脆影响他自认为应得的的报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。 激励=Prob（EP）Prob（PO）价值 Prob：概率E：努力P：绩效O：结果 要提高一个企业的效率，可以实行两个方法，一是嘉奖表现好员工，二是尽量避开表现差的职工辞职。对一个企业来说非常须要强化工作满足感与工作绩效之间的关系。像自我实现这类须要的满意程度高，标记着企业的效率也高。这种满足感的水平高，体现了大多数员工对工作有爱好，情愿做，而且会做得好。向员工供

19、应具有内在爱好的工作这种做法有一个突出的优点，就是好的工作绩效是用工作本身来嘉奖的；而且，由于工作绩效好而受到嘉奖会进一步导致更好的工作绩效。所以，依据较高层次需求的满足感的凹凸，可以推断一个有活力的企业如何向员工供应使他们觉得有爱好的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何发挥激励作用。 7）绩效考核 通过销售绩效的考核，有利于帮助你提高管理水平。 绩效考核作为识识实践的重要方法，可以帮助专案经理正确相识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种缘由，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定供应了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、

20、检查战略的实施状况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。通过考核销售绩效，有利于目标管理的推行。专案经理在实行目标管理过程中，离不开销售分析与评估，须要常常检查安排目标的完成状况，分析影响安排完成的缘由，找出有利于销售的因素。 四、专案经理须要养成的细微环节 在我做专案经理前，我的营销总监就告知我要做有特色的专案，就是：正确、通顺、特殊。思路要正确，做事要通顺，风格要特殊。在了解这三个原则内容后，我依照自己的阅历及工作习惯，点列了7项标准来检验自己的操盘实力好不好，他们分别如下： 1、概念： 专案经理最重要的就是你究竟要告知别人你想怎么操盘？也就是你的主题，开宗明义。而这个主题肯定要你的客户（

21、开发商和公司内部）感爱好，要有个能够让他们有感受的到东西，我觉得那就是有时候就是具有创新性的概念，这个是确定个人实力极其重要的，专案经理不能没有整理和创建概念的思路，那在操作项目时只是其他人的装饰，这就好比说你只是执行者，这将使你自己的工作范围被压缩，因此必需要创新。 2、精准 这是我在操作项目楼盘的时候对自己的要求与习惯，因为在销售进程中随时要把握楼盘的特定性，而不是拍拍脑子、闭门造车的联想，因此，建议操盘者必需要有比较高的标准去看待你的项目限制实力，你要将自己的楼盘尽量往自己所预定设想的方向推动，尽量没有错误或是多余的赘述，因此你必需精准地驾驭你要传达的讯息内容，也就是简洁、高效、低失误率

22、。3、细微环节 好的专案经理的细微环节是养成与累积，要让别人接受你的操盘思想，你要自己反覆检查、反覆搜寻细微环节，不论是多小的事情，同时肯定要找出最适当的表达方式，并避开重复运用相同的操作思路，细微环节就像是你身上的配件，要让这些点集合在你身上，表现的自然好看又让人印象深刻，甚至感动人，这些都是细微环节，只要你拿捏得好，就会让楼盘操作的更加精采。4、理性 也就是逻辑，对于楼盘的操作而言，推盘的理念最重要的就是逻辑，不是写些似是而非的东，不要开头与结尾不连贯和断章取义的逻辑思路在开会上表达，这和概念的表达是完全不一样的。假如你的逻辑突然跑掉了，那么前面写的都会失去份量，而正是这个份量让商品的重要

23、性产生了。 5、事实 为什么数字会有力气，就是因为他是事实，而数据又最能刺激购买，不过，事实的范围将很广，要多花些时间探讨一下你要操作楼盘的细微环节，真正好的专案经理都不是你自己想想就能够论证销售方案的，必需依靠精准的数字表达实力去论述。许多专案经理都特别须要数字表达，但苦于找寻不到，不过它早就已经存在，只是要等你去找到它。 6、阅读 多读书，才能汲取新观念，我知道某个文案很喜爱拿新书的第一句话做标题，这样就是用很轻松得手法传递了很强的概念，多读别人的文案，多揣摩别人的想法，自己想不出来的就让别人替你想。 7、访谈 相识越多人，你就有越多的故事可写，再次提示你，专案经理不是只写自己，写别人的故

24、事犹如写自己一般的同理心，就能真正打动人心。 五、专案经理操盘的失误点 一忌：前期打算不够，把握市场不准 房地产开发同其他生产企业一样，在新产品投产之前必需经过仔细的市场调研、营销策划后，才能投产，否则必定找不到市场空白点，滞销状况在所难免。简而言之能刚好把握动、静态市场和客户需求，那就占有决胜千里的必要条件。 二忌：照猫画虎的项目定位和推广主题 众所周知，仿照和跟风很流行，近几年来我发觉房地产行业更具此特点。比如北京东部某区的项目，几乎没有一个不是把客户锁定在国贸白领阶层的，是否有人想到国贸白领有多大购买力，能否消耗掉每年万平方米的开发量？事实上客户统计资料表明，白领只占成交客户的；在推广主

25、题上，更是几乎都与白领有关。再比如轻轨概念，更是大篇幅地大抄特抄，我们是否想过既然大家共有的优势还能是优势吗？还有必要去宣扬吗？为客户省点广告费、降点房价，岂不乐哉？ 三忌：脱离目标客户的习性 任何房地产项目都脱离不开业主，项目的产品策划是否符合客户群的生活特征和生活习惯？也就是说是否能够满意业主生活的需求，自然是项目成败的关键所在。任何一个脱离客户习性的项目注定是死盘。 四忌：大盘项目，市场应变力度不够 几年前北京的某些大盘地产项目，的确一度爆出冷门，引起市场剧烈反响，形成热销之势，这只能说当时没有太多好项目而已。近几年来，市场发生了天翻地覆的改变，然而有的项目没有刚好调整自己的思路，找寻新

26、的推广点和新的客户群，产品品质没有提升，始终持续以往开发思路，在强大的市场冲击之下，显得后劲不足。渐渐使项目在市场上的形象处于“出名无度”的状态，其主要缘由在于其宣扬点比较分散，人人都知道项目，但都不知道项目详细好在哪里？不能激起消费者的购买欲望，大大地降低了项目的市场价值。这就是致使某些大盘项目由畅销向死盘急速转变的根本缘由之一，也是大盘项目的通病。五忌：销售组织、管理跟不上，忽视售前售后服务 目前，某些项目在市场上虽然有竞争力，但是它的销售组织没有跟上，表现出以下几方面弊端：一是项目卖点没有提炼出来，导致销售思路混乱，任凭销售员自己去理解、发挥。二是销售讲解不过关，不能将项目的现状、前景说

27、明清晰，没有统一说辞，降低客户对项目的认知度。三是没有一个具体的销售流程，销售不规范。四是销售培训后，缺乏有效的监督执行，培训效果难以体现。五是售后服务跟不上，对业主的看法不闻不问，致使老客户的作用无法发挥，同时还会造成前期业主入住时冲突重重，影响项目后期正常销售。六是一问一答式的传统销售模式接着沿用，萝卜白菜爱买不买。七是销售队伍缺少自信念和对项目的理解、酷爱。六忌：小盘项目，营销推广靠硬广告 一般小盘项目自身的成本偏高，很难担当大量的广告费用，许多小盘项目靠提高房价来平衡项目浩大的硬广告开支，将项目风险毫不负责地转嫁给业主。可许多人却忽视了自己面临的是越来越冷静的消费者，他们早已醒悟地相识

28、到项目的一举一动都是在耗费自己的钱，所以消费者会冷静地考虑你消耗的费用是否合理、是否为自己着想。越做硬广告，客户越观望这是与客户沟通过程中所得出的结论。七忌：炫卖点的过度追求 大家可以回想一下，有多少地产大腕所操作的项目中途夭折，他们为何会把诸多很好的项目给做成死盘？只因为他们的“概念”太脱离实际，要么开发商无法实现，要么客户一时难以接受。“不怕做不到，就怕想不到”的错误屡见不鲜，的确值得我们引起足够的重视。 八忌：轻视管理，质量、进度不保 中国的房地产企业虽然没有达到向管理要效益的阶段，但是业主对工程施工、销售乃至房地产企业内部管理要求，已经上升到了肯定程度，尤其是加入后，房地产业注定也要与

29、国际接轨，所以项目管理水平的提高必需提上日程。管理混乱将导致工程质量下降，施工进度延期，这是业主最关注的，也是开发商与业主之间冲突的根源之一。假如一旦形成连锁反映，就会产生恶性循环，项目就无法正常实施下去。 九忌：操盘手专业面过窄 房地产业融合自然科学、社会科学、经济学、政治、金融等各个方面的专业学问，如建筑、结构、水暖、电、气、总图、经济分析、园艺、管理、营销等学科，涉及国民经济的各个领域，如建筑、机械、交通运输、市政公用、规划、金融等，因此须要从业人员的专业面广，否则就会顾此失彼，忙中出错。十忌：开发商以势压人，欺行霸市，精神蒙骗 诸多死盘告诫我们：开发商以势压人，欺行霸市必败。如某某年龄

30、段的客户恕不接待、某某级别以下的人士禁止入内、没有预约不能看房等等，这种“别出心裁”的策划，应当说是再愚蠢不过的。因为它有意无意中损害了人们的自尊和人格，同时将自己锁定的客户群加以孤立，使他们产生反感和顾虑到种种社会压力，所以这类项目受到社会和消费者的指责是有理由的。 六、专案经理销售筹备工作 项目经理在代理项目确认，并签订代理合同后，起先着手案前筹备工作，在公司与开发商的协作下完成，通过工作进度表限制整体进程。筹备时间视代理项目状况而定。 建筑设计部分： 1 蓝图：指工程蓝图，包括小区规划图，单体平面立图，蓝图由发展商干脆供应，需打算三套，一套供应模型公司制作模型，一套供应广告公司制作效果图

31、，一套留于售楼现场，用于案前产品分析或供应给购房客户查看数据。2 管线图：指套内管线配置图，主要供应给客户入户装修时运用，由发展商供应。3 墨线图：该图无任何数据，仅有平面框架结构由发展商供应，主要用于两方面：一方面供应企划部用于制作套内家具配置图，另一方面干脆作为合同附件放入购房合同内。4 扩初方案：由发展商供应，销售部依据扩初方案干脆获得代理项目基本数据。5 基本材料：由发展商干脆供应，或由扩初方案中取得，需发展商签字确认后，方可生效。6 建材设备：由发展商干脆供应，或由扩初方案中取得，由发展商干脆供应，或由扩初方案中取得，并作为合同附件放入购房合同内。7 物业管理公约：由发展商指定物业公

32、司供应，需发展商签字确认后，方可生效。并作为合同附件放入购房合同内。8 五证：由发展商供应，并作为销售数据放入销售员的销售夹中。9 发展商基本资料：由发展商供应，并作为销售数据放入销售员的销售夹中。企划设计部分： 1 售楼处平面布置方案：由企划部供应，并由发展商签字确认后，组织人员施工，由企划部与销售部共同对施工过程进行监督。2 案名与LOGO：通过分析发展商供应的产品数据，由企划部与销售部共同参加案前头脑风暴会议，挖掘产品优缺点，提炼广告总精神，由此产生个案推广名和LOGO，并由企划部负责平面创意。3 名片和胸卡：由销售部供应项目组人员名单，企划部负责制作，名片制作需待电话号码确认后方可实施

33、，名片一般为每人两盒，并备有两盒空白名片。4 横幅、引导旗、块幅：由企划部负责创意、设计、制作，企划部与销售部共同制定发布周期与发布地点，并由企划部负责实施。（制作需以确认电话号码为前提条件。） 5 套型家具配置图：由销售部供应销售的实际须要，供应合理的家具配置方案，企划部负责创意制作，并供应一套完整的户型家具配置彩图给销售部，放入销售员的销售夹中作为销售数据运用。6 单页、海报、楼书：依据代理项目状况不同，有选择地制作，并由企划部与销售部共同商定制作形式与内容。（制作以效果图完成和电话号码确认为前提） 7 NP稿：由企划部依据广告总精神和主推卖点，制作报纸系列稿，由企划部与销售部共同探讨，确

34、定媒体投放频率与投放时间。8 现场广告牌：企划部负责设计制作，由企划部与销售部共同商定广告牌数量与内容。9 精神堡垒：作为楼盘的精神象征，安放于售楼处屋顶或门前，由企划部负责设计并制作。10 灯箱：主要内容为小区整体效果图或单体局部效果图，由企划部负责设计并制作。现场表现部分： 1 售楼处选址：售楼处地址的选择要考虑人流量，进出动线的合理性，车辆的停放等问题。 2 销控台：销控台的位置布置，使项目经理对销售现场的视线无盲区，能够亲密留意销售现场的状况改变，刚好做出反应。3 销售桌椅：视售楼处的大小确定销售桌椅的多少，一般一张桌子配四张椅子为佳。4 电器：包括空调、饮水机、音响、复印机、传真机、

35、点钞机、计算机、打印机等。5 电话：在售楼处装修的同时，预埋电话线，并在开盘前三天，确保电话通畅，如有问题，刚好修理。6 室内绿化：通过绿化公司租赁。现场管理部分： 1.人员培训：在代理项目确认后，确定项目组人员名单，并通过基础培训和专业培训两大块培训对人员进行淘汰，择优录用。2 销售讲习：分为七个部分 1) 市场篇 区域概述（包括历史沿革，区域特性分析对区域有综合的定位和评判） 商业配置 通过扫街取得资料 生活机能 通过扫街取得资料 道路交通 市政动态 2）产品篇 小区规划（附小区平面图） 小区基本数据 发展商、承建商、设计单位、人、小区占地面积、小区建筑面积、住宅建筑面积、商场建筑面积、绿

36、化率、得房率、容积率、建蔽率、车位、售楼处地址、预售许可证号码、售楼电话、物业管理、房型平面图、 面积表（包括厨房、卫生、厅、主卧等各部分面积） 3）建材设备篇 结构、大堂、公共走道、 分户门、窗、阳台、地坪、墙面、供水系统、供电系统、供气系统、 弱电系统、闭路电视、消防系统、保安系统 4）产品利多利空篇 优势、劣势 5）销售标准说辞（销售统一说辞） 6）答客问（针对客户可能提出的疑难问题设问自答） 7）竞争个案市调汇总表 3 销售夹 预售许可证复印件、发展商营业执照复印件、小区平面图、户型家具配置图、 面积表、价目表、付款方式、银行贷款利率表、贷款所需资料明细表 4 价目表、付款方式：经发展

37、商签字确认后，方可生效。5 样本合同：由项目经理起草，经发展商签字确认后，方可生效。6 文件资料： 预售许可证、发展商营业执照、蓝图、扩初方案、销售讲义、样本合同及补充条款、墨线图、物业管理公约、管线图、价目表、付款方式、面积表（面积测绘报告。） 7 业务表单 来人表、 来电表、预定单、退房单、考勤表、排休表、事假单。8 管理表单 业务日记（月、日工作支配）、周工作统计、周工作安排、意向客户跟踪明细表、内部工作联络单、合同流转签收单、周报（周工作安排）、资金回笼表、已购客户明细表、营销汇总表、销控表、月度考评表。 七、专案经理管理守则 1 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得

38、一样看法时，怎么办？ 答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一样。如的确无法取得 最基本的共识，可采纳两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后 果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。 2 当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业实力和集思广益，设计几套解决的方案，并由 自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增加其他销售人员信念。3 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满傲慢心情时，怎么办？ 答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的实力结构进行分析，让销售员明白仍有很 多

39、欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。肯定程度上让 其产生挫折感，再通过单独的沟通使其醒悟。4 当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一 定的漏洞，必需立刻刚好调整，调整过程和处理过程应当是透亮的，应当让整个专案 组明白规则。5 当一个平常与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者肯定不行合并考虑，为了维护公允、公正 的原则，必需照章办事，该怎样处理就怎样处理。6 当一个平常与你关系一般的销售人员取得很大成果时，怎么办

40、？ 答：同上一次问题，私交与工作不行混淆，应对该人员公开表扬和进行肯定嘉奖。7 当一个销售人员连续一段时间销售实力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析实力未有进步的缘由1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整 对象，经过限定时间视察后调整。2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致视察，若仍无进步仍需 调整。3）细致推断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应接着予以信任、激励和支持，放宽肯定的时限，期盼肯定的改观。8 当一个销售人员因个人客观因素心情低落，精神不振时，怎么办？ 答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休

41、假，使其精神放松。9 当销售人员自恃阅历丰富，业绩突出，不敬重你的确定时，怎么办？ 答：必需制止这种状况，必需要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行， 同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。10 当公司即定的对案场种种嘉奖条件，迟迟不能兑现时，怎么办？ 答：1）稳定案场人员心情，使案场工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。11 当销售人员过份依靠于你处理各案例时，怎么办？ 答：须要肯定的志气，宁可让某阶段内的成就量略为削减，也要让销售人员充分相识到这 个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。12 当你休息或不在时，发生种种特

42、别状况，怎么办？ 答：1）预防：休息前一天打算工作有条理地作好支配，削减发生意外的可能。2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项状况。3）检查：电话检查，询问当日状况，并进行肯定的指导。13 当你召开销售研讨会，要求大家发表看法，而人人保持缄默时，怎么办？ 答：会议气氛肯定要轻松，形成探讨的要求之一是主持人要短暂淡出主导地位，由其他人 员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当打算，以避开冷场。14 当公司制定的或许存在肯定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？ 答：先实施，并且保持肯定的弹性，在实施过程中整理看法和事实，快速向上反应，阐述 自己的观点，希望制度得以调整，努力避开在

43、执行过程中，因制度的不合理性急剧地 损害到下属人员的利益。15 当你急需公司各领导或其他部门协作完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？ 答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求协作与帮助，但明确要求 截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16 当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？ 答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的状况终归是第一手资料，假如确信 现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但留意表达方式应局限于技术性探讨范围之 内，仍无法一样，则将双方的两种方案上报，由上级确定取舍。17 当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办

44、？ 答：目标是愿望，同时又是吩咐，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成， 在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的 奖罚形式，但对下仍需保密，避开销售人员认为目标是儿戏，可随时改变。18 当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？ 答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能变更。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以恳切的看法表明自己的观点， 即业务工作是重心中的重点，希望大家能够相互很好地合作，自己也将努力变更自己 的缺点。19 当项目打算期内，专案组成员埋怨市调过于辛苦时，怎么办？ 答：激励信念，现身说法，指出市

45、调是一个销售人员胜利的必经之路，市调的辛苦是一种 基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调安排，如的确 有任务过紧的状况，则作适当调整。20 当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心乏累的状况的，怎么办？ 答：1）适度调整，使人员有肯定的休整时间。2）信念激励，确定成果，确定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。21 当专案组成员因个人正值理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？ 答：依据实际状况，如存在可调整性则予以肯定便利，但必需告知他，下不为例。22 当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？ 答：作为专案的管理者，首先要避开这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客 服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必需让专案秘书明白，业务领域内 的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。23 当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？ 答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过 提成率的改变来激励。24 当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？ 答：项目操作后期的这种状况可能无法避开，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采纳 杀鸡儆猴的方式，提示其余人员，振作