人才选和育和用和留(ppt).pptx

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1、人才选、育、用、留,人力资源部,吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,人力资源管理的核心目标,公司战略与发展,日常管理和运作,人,流程,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,人力资源的四个角色和作用,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源战略计划,组织变革,公司业务支持,薪酬政策,福利,环境、健康与安全,制度遵守,劳资

2、关系,员工参与,员工培训与发展,公司文化与形象,雇员本地化,员工关系,绩效管理,员工满意度调查,人力资源信息系统,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,人力资源管理功能的发展,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同

3、发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,选择财富“100强”企业工作的原因,Presented by Hewitts Dr. Edward Gubman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.,“七个因素” 使这些企业与众不同,应聘员工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴

4、趣 权力/责任,关系同事关系上下级关系客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇个人成长职业生涯发展,文化与宗旨企业宗旨组织的价值观,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 12882. 苏米托莫公司 15903. 杜邦公司伊雷内杜邦 18024. 纽约时报亨利雷蒙 18515. 李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536. 摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7. 西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668. 三菱集团岩奇弥太郎 18709. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711. 华盛顿邮

5、报尤金麦耶 187712. 可口可乐公司彭伯顿 188613. 壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014. 施乐公司理查德施乐 189315. 百事可乐公司 189916. 福特汽车公司亨利福特 190317. 吉列剃刀公司吉利特 1903,18. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门 191220. IBM公司托马斯沃森 191221. 波音公司波音 191622. 盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623. 松下电器公司松下幸之助 191724. 西方石油公司哈默 186625. 时代华纳公司戈莱德 雷文 191826. 迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.

6、希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928. 西屋企业集团堤义明 192029. 雅普公司麦肯尼尔 192030. 克莱斯勒汽车公司 192331. 肯德基桑德士 193032. 三星集团李秉哲 193833. 惠普公司休略特、帕卡德 193934. 麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是善于创新。 长寿公司在财政上是谨慎的。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （

7、美）钢铁大王卡内基,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,杰出企业管理理念变化,资料来源：经济日报 2002 年 6月19日。,人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：,朱熔基总理在2001年的中国经济论坛说：,“现代科技的竞争是人才的竞争，我们现在并不是十分缺乏资金。截至9月15日，我国外汇储备达到2000多亿美元，我们还有3000多亿美元的外汇购

8、买了国外的金融资产，我们所缺乏的是先进的现代的管理，特别是人才。”,入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！,加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200万人。英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些

9、名牌大学建立了人才培养基地。,中国大量优秀人才已成为世界发达国家的重点争夺对象,中国出国留学人员已有30多万，而学成归国的不到三分之一。这相当于损失了400多亿元的教育投资。这还不包括留学生到国外留学所花费的160亿美元的费用。1985年以来，清华大学高科技专业的毕业生80%以上去了美国；北京大学则有75%以上的毕业生流向了美国。外资企业和国外研究机构还在国内大肆延揽人才。1998年美国英特尔公司斥资5000万美元成立英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院。其他外国大公司，如朗讯，IBM，摩托罗拉等也纷纷在中国设立研究机构，利用中国的高科技人才为其服

10、务，仅朗讯所属的贝尔实验室就在中国招了300人。,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEO,人才的重要性,对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率,資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”,顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流” - 宋林 (“华润万佳”董事长)。,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手

11、进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,提高竞争优势的人力资源管理实践,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,招聘：HR vs 一线经理,HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息,雇佣中的的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法

12、授权失误,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,选才：HR vs 一线经理,HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,一线经理确定所需的能力评

13、估候选人做雇佣决定,面试的种类,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,PART ONE：行为表现和面试相接合,STAR方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,“事实”？“谎言”？,事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,非言语的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的

14、信息,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,职位：销售代表,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力,PART TWO：面试的目标和围度,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,PART THREE 面试的步骤,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉维度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（怎样做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔

15、记（强调记笔记的目的）解释面试时间长度， 程序及要谈的问题,结构化面试,准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要轻易许诺你不确认的事！,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,PART FOUR 有效的面试技巧,行为表现问题的

16、种类,引导探寻总结直截了当理论性的,问能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现,问题样本客户至上,l您现在工作的顾客是谁?您通常多长时间与顾客见一次面?l请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是什么角色?l给我们举一个例子，说明你做的工作比客户预期的好。你具体是怎么做的，为什么？l你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？l描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？,l描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？l你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？你怎样做的？为什么

17、要这样做？l你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？l你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见/规则/程序是什么？你做的怎么样？l你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？,问题样本沟通,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！,在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息

18、不当,倾听陷阱,掌握面试速度,当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？不专注与行为表现的事例？想不出关于过去的例子？,您的高见？,维护自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的良好关系,心领神会,事后建立的良好关系,维护候选人的自尊,意识到你的非语言性暗示,当你：赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中,评估程序,组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分,PART FIVE 怎样做可靠的总结评估,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因/近因效应,真空里的答案,心理测评,反应性测验从给定的选项中选择，

19、如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验结构化面试,情境模拟将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论文件筐演讲商业游戏,人才的选，育，用，留用才篇,你了解你要管理的人吗？！,工作能力,工作意愿,不该录用型,激励不够,积极工作型,有勇无谋型,人员有五种,人才潜力,人才实力,人在,人材,人财,人才,人罪,领导者的三大任务,制定组织目标：战略目标提供组织和下属的价值标准战术目标战略实施的具体阶段性目标制定组织规范和处理例外用人：知人所长、识人所短、用人所能、遂人所愿 人适其事、事得其人,人才使用矩阵,素质,积极性,淘汰,激励,重用,调整/

20、培训,人才使用矩阵,素质,文化适应性,下岗,慎用/不用,重用,调整/培训,人才使用矩阵,绩效素质矩阵,不适合,适合,素质,高,低,绩效,激励，调岗,奖励，发展机会,培训，调岗,调岗，待岗，退养，下岗,职业生涯规划,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要，,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,职业计划中的术语,CAREER职业生涯：人一生中从事的工作CAREER PATH职业生涯路径：职业的连续性CAREER GOALS职业目标：未来要达到的职位；是路径中的里程碑CAREER PLANNING职业生涯计划一步一步达到目标的程序CAREER

21、 DEVELOPMENT 职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰,影响职业选择的因素-确认员工的职业倾向,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRING进取型,SOCIAL社交型,影响职业选择的因素-确认员工的技能,指成功地做某种职业所必需的技能能力倾向测验职业技能分为三类：数据人事,影响职业选择的因素-确认员工的职业锚,TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型MANAGERAIL COMPETENCE领导能力CREATIVITY创造性AUTONOMY AND INDEPENDENCE自主

22、独立SECURITY 安全感,职业生涯规划路线分析图示,生涯路线确定,职业取向,能力取向,机会取向,目标取向,自己人生目标分析,机会与挑战分析,与他人优劣势分析,我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣,我适合往哪走？智慧/技能情商/性格,我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境,人才梯队计划,把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表,人才替换表,人员替换表,要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩,管理人培训阶梯,管理者培训方法大全,

23、岗位轮换教练政策初级董事会挂副职,案例学习法管理游戏外部研讨会大学课程角色扮演行为模仿,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长,高层经理该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,授权流程,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监

24、控方法和关键点,授权监控,授权误区,将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快被逆授权喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,人才的选，育，用，留留人篇,-办企业就是办人-我们的资产有腿，每天都下班回家,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工

25、积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,激励体系,激励体系,住房公积金,感情,物质,低,理想/价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐健身,先进个人/部门评选,旅游奖励,住房贷款,商业保险,加班补助,员工座谈,员工建议,股票及期权,专家级别认证,项目阶段性奖励,项目利润奖励,教育援助,员工职业生涯设计,高,员工休假,20%,工资,30%,社会保险,40%,毕业生住房补贴,50%,员工培训,60%,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴

26、,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,中小型企业的留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.,中小型企业的留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.

27、他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子: 空降兵,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允

28、许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,中小型企业的留人方法(三),家的感觉真好-企业文化留人VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUEGOALOBJECTIVE,中小型企业的留人方法(四),得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密,中小型企业的留人方法(五),

29、有钱用在刀刃上 -薪酬福利留人薪酬要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上 KEY STAFF福利举例：免费的健身房企业内部的心理咨询，法律咨询服务额外住房贷款福利替关键员工购买人寿保险等免费的饮料，点心进修与培训机会,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,员工的冲突管理,工作冲突,人际冲突,（）目标差异（）时间差异（）工作性质差异 （）缺乏沟通（）地域差异（）争夺资源（）组织分工 （8） 背景不同 （9 ) 团体意识(本位主义),冲突的原因,有效冲突 VS 有害冲突,内部的分歧与对抗，能造成一个各部 门相互支持的社会体系；冲突暴露，恰如提

30、供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。冲突增加内聚力；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。,组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。 A.使人力、物力分散，凝聚 力降低； B.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。,冲突的各个阶段,阶段一：潜在的对立或不一致阶段二：认知与个性化阶段三：行为意向阶段四：行为阶段五：结果,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,*竞争(暴力),*回避,*妥协,*协作,*迁就(适应),决断

31、-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,处理冲突的策略,它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对立中找到一种统一性，使决策更全面。树对立面法是以一个方案为蓝本，在此基础上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。,冲突促进法,理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法,如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系,管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东

32、西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。,员工离职管理-淘汰管理VS离职面试,淘汰办法,委以虚职职位分立，

33、消减权力工资手段累积小过失,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动合同违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益,离职面试,目的在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系保证离职员工清楚他们的权利和义务,离职面试,内容离职核对单最后付款通知离职面试员工流失率分析,离职面试时应注意：,牢记：员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发面试者应避免问：别人难堪的问题；太私人化的问题；要求其批评他的经理或同事的问题,祝你成功！GOOD LUCK!,