智能交互显示设备公司竞争战略分析（范文）.docx

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1、泓域/智能交互显示设备公司竞争战略分析智能交互显示设备公司竞争战略分析目录一、 产业环境分析2二、 影响行业发展的有利及不利因素2三、 必要性分析6四、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据8五、 竞争优势9六、 企业价值的创造12七、 战略钟13八、 差异化战略17九、 法人治理结构28十、 SWOT分析说明41十一、 项目风险分析48十二、 项目风险对策51一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中

2、心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。二、 影响行业发展的有利及不利因素1、有利因素（1）国家政策的支持，为行业的稳步发展奠定了良好基础智能显示产业属于计算机、通信和其他电子设备制造业，是国民经济和社会发展、“十三五”及“十四五”规划的发展重点。为推动计算机、通信和其他电子设备制造业的发展，国务院及有关部门陆续出台了一系列的产业政策及配套措施，加大对计算机、通信和其他电子设备制造业核心关键技术与配套核心材料的政策支持与扶持力度，为产业的发展提供了良好的政策保障。2016年12月，国务院发布的“十三五”国家战略性新兴产业发展规划中提出：实现主动矩阵有机发光二极管（AMOLED

3、）、超高清（4K/8K）、量子点液晶显示、柔性显示等技术国产化突破及规模应用。2017年9月，国家工信部、发改委发布的信息产业发展指南（2016年-2020年）中提出：拓展新型显示产品规模应用领域，实现液晶显示器超高分辨率产品规模化生产、AMOLED产品量产。2019年9月，中国机械工业联合会发布的工业企业技术改造升级投资指南（1026版）中提出：发展基于更高分辨率的非晶硅TFT-LCD显示产品、低温多晶硅TFT-LCD/AMOLED显示产品、金属氧化物TFT-LCD/AMOLED显示产品；发展基于硅基、柔性或印刷工艺的AMOLED等新型显示产品；发展基于Micro-LED、量子点、激光、碳基

4、或全息等新型显示产品。2020年10月中共中央发布十四五规划和2035年远景目标提出：加强数字社会、数字政府建设，提升公共服务、社会治理等数字化智能化水平。上述一系列产业政策的出台，为智能显示行业的稳步发展奠定了良好基础。（2）全球信息化建设的加速，推动了下游应用的深度拓展，促进了智能显示产品的需求增长随着全球科技的高速发展，人们的生活、工作和娱乐方式都有了非常大的改变。电子信息行业作为全球发展的重要领域，其发展对人类社会有巨大的推进作用，因此，信息化建设已成为全球重要的发展方向。作为电子信息传递的终端显示设备，全球信息化建设进程的推进，将为智能显示行业的发展带来持续的动能，将加快智能显示产品

5、的需求增长。新技术的出现也为信息产业带来了新的业务需求，信息技术的发展对智能显示电子产品下游应用领域的拓展有非常大的促进作用，例如交互式技术推进了智慧教育行业和智能办公、会议等场景的设备更新，分布式数据处理技术增加了智能显示电子产品在广告领域、政务领域、公共服务领域的应用，通过人机交互收集用户数据并进行处理和储存。（3）应用场景的多元化促进了显示产品的需求在智能化上的拓展随着显示技术的进步，柔性显示、VR技术的应用，多元化的应用场景需求得到发现和满足。首先，传统电视、显示器更加多元化的智能性需求促进了行业应用的智能化进步；其次，智能显示产品在智慧教育、智能办公、电竞、安防、商业展示、医疗、智能

6、电视等领域的需求逐步呈现，使得显示行业的应用场景随着技术迭代与产品的数字化、智能化的推进而不断拓宽。（4）全球新冠疫情客观上促进了远程办公、在线教育、互联网医疗等应用的发展，对智能显示行业、特别是国内的设计生产企业的推动作用明显2020年1月以来，新型冠状病毒肺炎疫情在全球蔓延。目前，通过延迟企业复工、限制人员流动、减少人员聚集等措施，国内疫情已经基本得到控制，但国外部分国家地区成为新的疫情重灾区。新冠疫情客观上促进了远程办公、在线教育、互联网医疗等应用的发展，逐步改变原有的人际交流及商业活动的场景，对行业的影响显著，而智能显示产品成为新趋势的必然硬件选择。因此，新冠疫情极大的促进了智能显示行

7、业的需求。在生产供应方面，因疫情被基本控制，国内的生产经营活动已经全部恢复正常，但国外疫情影响大，不能被有效控制，导致目前已形成中国大陆供应全球市场需求的情形，特别是智能显示行业影响尤其明显，将极大的推动国内智能显示企业的发展。2、不利因素（1）上游面板产能有限，大尺寸改善需求的增长缩减了面板行业的整体产量，增加了液晶面板的购买成本近年来，由于三星、LG等韩系液晶面板厂商逐步减少或退出LCD面板业务，而液晶面板生产线建设周期较长，短时间内难以找到可替代产能，导致面板供应出现紧张。在面板资源供不应求的环境下，面板价格逐渐上涨，企业采购液晶面板成本上升，在一定程度上增加了采购难度；其次，随着行业液

8、晶面板产能的不断集中，上游厂商的议价能力增强，进一步增加了企业采购成本；再次，在产能有限的情况下，大尺寸的生产量上升，将缩减面板行业的整体产量，强化了面板厂商的议价能力。（2）国内经营成本的上涨弱化中国制造的国际竞争力随着我国经济水平的不断发展，人民生活水平不断提高，行业生产所需必备的生产要素，如人工、土地、房租等要素价格不断上涨，一定程度上增加了行业内企业的生产经营成本，将弱化中国制造在国际市场的竞争力，特别是对于核心竞争力较弱的制造企业，国经营成本上升带来的压力逐步增大，增大了其保持持续盈利能力的难度。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好

9、的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零

10、部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：黄xx3、注册资本：800万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-2-287、营业期限：2014-2-28至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构

11、，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7382.735906.185537.05负债总额3860.193088.152895.14

12、股东权益合计3522.542818.032641.90公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33151.6226521.3024863.72营业利润6295.355036.284721.51利润总额5706.104564.884279.58净利润4279.583338.073081.30归属于母公司所有者的净利润4279.583338.073081.30五、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常

13、严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把

14、握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势。但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只

15、有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较，

16、我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下，为消费者提供比竞争者更大的产品价值；要么是能提供某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略，就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的。只要

17、有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润，任何企业都希望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额。因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。六、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、

18、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价格本身，还包括产品的运输成本等）。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值

19、其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径。（1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略。（2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略。（3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。七、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业，由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的

20、竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径。显然，在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下，消费者选择一家企业而放弃其他企业，一是因为这家企业的价格要低于其他企业；二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益，顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务。可见，从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图512所示，“战略钟”清楚地给我们指明了方向。它是一个基于市场的战略选择模型

21、，它将上述四种基本战略进行了综合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略，它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上，低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无论在任何地方，总存在一部分收入低下的顾客群体，他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况，高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性，其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易

22、的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果企业不能提供相同质量的产品或服务，或是不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败。因此，采取这种战略的企业，必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础，企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从而获得优势地位。从这个意义上来说，低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略，也就是整体成本领，先/差异化战略。这

23、种高品质低价格的战略能否成功，取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下，这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，则回报是巨大的。在这种情况下，收益可能是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于成本低于竞争对手，可获得更多的收益。4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务，从而获得更大的市场份额。但是，采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益

24、的产品或服务。如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下，企业间的竞争相对激烈，相比之下，宝马就不同于它们。它将市场定位在具有较高消费能力，并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业，获得更大收益。6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格，但不为顾客提供可察觉的收益，除非企业处于垄断地位，否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径7降低产

25、品或服务的察觉性，价格反而提高，这种战略比途径6更危险。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但从长期的角度看，这种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。八、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标

26、不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属

27、性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线。另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不

28、同之处。与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。（一）差异化优势的获取差异化的核

29、心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题。（1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重

30、要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势。因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。（1）降低顾客成本。（2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能。（3）提高顾客的效益。（4）在能力的基础上展开竞争。对

31、于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和

32、属性来提高顾客从产品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是

33、通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组

34、织管理等要素。从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐

35、用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服

36、务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面，企

37、业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就

38、为改善服务质量提供了有力的支持。6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道。比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势。（二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以下条件。（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5

39、）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化

40、竞争。当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权。

41、2、差异化战略的风险但我们必须认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险。1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步

42、减少。3）不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的。5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失。九、 法人治理结构（一）股东权利及义务1

43、、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）依法请求人民法院撤销董事会、股东大会的决议内容；（4）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（5）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（6）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计

44、报告；（7）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（8）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（9）单独或者合计持有公司百分之10以上股份的股东，有向股东大会行使提案的权利；（10）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决

45、议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起_日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵

46、犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的

47、，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司_%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形

48、之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更