JIT的基本知识精编版[52页].docx

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1、最新资料推荐JIT的基本知识 精益生产是准时生产的延伸和扩展。JIT产生的背景JIT，JustInTime的简称，中文意思：准时、适时。日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化一建立规模生产体制一高度成长一工业巨大化一强化国际竞争力一出日增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的

2、能够提高产品竞争力的生产方式。 中国最庞大的资料库下载在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时制生产。在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的总动员生产方式，即一半时间人员和设备、流水线等待零

3、件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。精益生产的定义精益生产（LeanProduction）：是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化

4、生产技术（JIT）、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好结果的一种生产方式。JIT的定义JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。JIT的基本思想JIT生产方式的基本思想是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT基本思想是生产计划和控制及库存管理的基础。JIT生产的五个原则每个工人是供应者，也是消费者；顾客（指公司的用户）和供应商（指采购而言）是生产工序扩张的结果；意思是说：将用户和供应

5、商纳入工序范围看待，对用户要负责，让顾客满意；另外对供应商要严格要求。不断寻求简化的方法；预防问题比解决问题更加重要；只在必要的时候才生产或领取必须的必要工作。精益生产的目标精益生产的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：零废品：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。零库存：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。零准备时间：准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。减少零件搬运，搬运量低：零

6、件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。机器损坏低。批量小。精益生产的手段精益生产的基本手段可以概括为下述三个方面：适时适量生产：即JIT生产在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。实现适时适量生产的两种具体手段A、生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后

7、，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取

8、通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。B、生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。弹性配置作业人数在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动力费用是降低

9、成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是少人化。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这?quot;少人化技术一反历来的生产系统中的定员制，是一种全新人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是：A、实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。B、但从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的多面手。质量保证历来认为，质量与成本之间是一种

10、负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法?quot;自动化。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设

11、备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。JIT的看板管理看板管理是JIT生产的重要管理手段。看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引

12、进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。看板的机能A、生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。后工序领取以及适时适量生产就是这样通过看板来实现的。B、防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。C、进行目视管

13、理的工具看板的另一条运用规则是：看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。D、改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这

14、样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。看板的种类看板的分类如下：在制品看板：工序内看板、信号看板领取看板：工序间看板、对外订货看板临时看板【理論依據】 壹、JIT簡介一、JIT的定義 JIT(Just In Time)使用最少的原物料、在製品及完成品之庫存，以得到精確產量以及短前置時間的整合活動。零件及時到達至下一個工作站，快速完成加工或裝配並且在生產系統中快速移轉。 JIT的生產哲理主要在於消除浪費，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。由這個角度來看，搬

15、運的動作機器整備存貨不良品的重新加工等都被視為浪費同時，在JIT的生產哲理下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。二、JIT的目標及時生產系統的最終目標即是要達到： 零缺點 零存貨 零整備時間 零前置時間 無零件搬運 JIT的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求(或稱看板)，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。JIT供應方式具有很多好處，主要有以下三個方面： 1.零庫存。用戶需要多少，就供應多少。不會產生庫

16、存，佔用流動資金。2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時質變等不良品浪費，也可避免裝卸、搬運以及庫存等費用。3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品隻能停留在供應方，不可能配送給客戶。 三、實現JIT的概念JIT是一種對於創造公司整體性經常利益最終目的的有效方法，未達到此最終目的，必須把降低成本是為其第一目標。成本的概念是十分廣泛的，除了指製造成本外，還包括了銷售成本及人力資源的成本，降低成本業可說是提高生產力，JIT主要目標中的各種事項都環繞著降低成本的概念主題。另外，品質控制和及時生產在整個看板制度是必須並存的，品質管制能減少生產過程中多餘的物

17、料浪費，且能對不良品有更快的回饋，進而降低重做的時間，提高對問題和原因的高度警覺，這也能減少物料與人工的輸入，使庫存及成本降低，提昇生產力，剛好切中JIT系統的核心與目標，因此及時生產制度與品質是環環相扣的。而為了達到基本的目的，JIT所要做到的是還包括了在必要的時候生產必要的數量，以及利用各種改善活動，整合過程中產生的各種目標，加以實現，實際上把JIT體系變的有效的便是靠著這些改善活動。因此，為了實現JIT主要目標的概念有以下四點：1. 1. 降低成本2. 2. 提高品質3. 3. 適應需求變化4. 4. 推行改善活動五、JIT的具體做法為了具體實現以上的四個概念，又必須採用如下的制度及辦法

18、：1. 1. 使用看板制度以達成及時生產看板制度只是實行及時生產制度的辦法，是一種對各製程的生產量進行控制的一種資訊系統。此制度的各種先決條件若不能被滿足，即使引用了看板制度也無法實現及時生產制度。2. 2. 採行生產平穩化以適應需求變化對於利用看板制度從事生產，或就人力、設備及在製品的庫存以求閒置時間的最小化而言，生產平穩化是最重要的條件。後製程必須在必要的時間往前製程提取必要數量的必要零組件，在此生產規則下，若後製程取料的時間和數量經常變動，則前製程就必須準備足夠的設備及人力以因應需求數量變動的頂點。因此JIT必須在裝配線上以最小批量輸送製成品，以期實現一個單位生產和輸送的最高理想，使得此

19、裝配線也會以最小批量從前製程領取必要的零組件。3. 3. 縮短整備時間以減少生產前置期可以縮短特定製品的生產前置期；排除各製程不必要的庫存；擁有多功能員工的概念，能減少所需要的作業員人數，更因而提昇生產力，並藉此能夠參考工廠整體生產體系的籌畫，因而對自己的工作更滿意。4. 4. 實施操作標準化以達成生產線的平衡5. 5. 注意機器設備之安排及運用多功能員工以期能保有增減作業人數之彈性6. 6. 藉著進行小組改善活動和提案制度以削減作業員人數和提高工作士氣7. 7. 藉目視管理制度以實現自働化概念8. 8. 實施功能管理制度以推進全公司的品質管理JIT系統圖 消除浪費 宗旨 - 降 零 低 庫

20、工 存 目標 時 - 自 及 働 時 化 化原則 -平 同 作 自 目 準 步 業 働 視方向 化 化 標 化 管 準 理-工具 看板管理-貳、生產技術面的具體做法JIT的工具看板制度一、看板與JIT的關係 看板(kanban)是為了達到及時生產的目的，而用來控制生產現場的一個生產排程控制工具。若以生產控制系統的觀點來看，及時生產系統中拉式生產系統可使資訊的流程縮短，並配合定量、固定裝貨容器的方式，而使物料流動順暢。二、何謂看板？在實際JIT系統中，根據不同的需要與用途，所使用的看板種類頗多，但最長使用的看板種類大致可分成兩種：生產看板(production card)、取用看板(withdr

21、awal card)。一般而言，看板上面的資訊包括：零件號碼、產品名稱、製造編號、容器形式、容器容量、發出看板編號、移往地點、零件外觀等。三、支稱體系的六個措施 生產的平準化 作業的標準化 整備時間的縮短 改善活動 機器設備安排的設計 自働化四、看板的種類看板是實現及時生產的一項工具。具體而言，看板通常是一張放入塑膠袋中的長方形卡片。經常使用的看板大致上有兩種：取用看板和生產訂購看板。取用看板是記載著後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量；而生產訂購看板則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量。五、達成看板制度的五個原則原則一：後製程只有在必要的時候，向前製程領取必要數量的必要零組件。

22、若只有生產經理想將看板導入工廠，由於其權責稍低，而無法達成此一原則。要徹底推行此一原則，工廠的最高決策者，必須要獲得全體從業員的支持，並且要做關鍵性的決策，以徹底改變過去的生產流程、般運、及接收系統。原則二：前製程應該只生產足夠的數量，以補充被後製程提取的零件。當工廠能遵行原則一和原則二時，整個生產系統程序自然會結合成為一個輸送帶式的系統。由於生產上恪遵這兩個原則，所有製程所需的生產時間必然能達到平衡。原則三：不良品絕不送往後製程 除非是遵守第三原則，否則看板生產方式將被破壞。由於後製程並沒有庫存，如果後製程發現了不良品，則必須停止其生產線，找出不良品，然後送回前製程。後製程一旦停線，所有員工

23、都可以看到。這一體系是根據自働化觀念發展而來，其目的只是為了防止不良品的重複發生。原則四：看板的使用數目應該儘量減少由於看板的使用數目，代表某種零件的最大庫存量，看板使用數目應該減至最少。豐田工廠認為，庫存量的增加是所有浪費的根源。原則五：應該使用看板以適應小幅度的需求變動所謂的以看板進行生產微調查，是指以看板制度來適應突發性的需求變動或緊急狀況。工廠對於突發性的需求變動，通常都缺乏有效的應付方法。這是因為一般的生產管理方式，其生產排程是由上級決定，決定之後再同時通知生產部門。實行此制度時，並無任何人通知所有製程，變更生產計劃。取而代之的是每一項計劃之變更都是經由市場上的需求和生產上的緊急狀況

24、，依照看板取下的數目而自然產生的。當看板已被使用，生產也已平穩化之後，以生產比事前計劃上更多的數量，來適應市場上需求的變動，已成為輕而易舉的事了。JIT的基礎之一 平穩化生產一、 一、 什麼是平穩化平穩化是一種僅生產可銷售產品的方法。以生產面來看，由於生產最終的目的是藉成本的降低以增加利潤，而成本的降低是要靠排除浪費而達成，特別是排除不必要的庫存。以銷售面來看，以適當的數量提供產品，即產生了即時生產的觀念。當需求變動時，能夠迅速地適度生產。二、 二、 平穩化的目的為造成生產的平穩化，生產線可為了生產各式各樣的產品以應付顧客的要求，每天必須同時生產不同樣式的產品以符合顧客的期望。三、 三、 平穩

25、化後的結果生產能夠適應每天的需求變動，因而庫存量也跟著降低，達到存貨成本減少的作用，因而達到總成本的減少。四、 四、 平穩化的方法(一) 階段一: 在一年中對於每月需求的變動，這是根據三個月的需求預測，和每月需要預測所擬定的。階段二: 在一月中對於每天需求的變動，藉著每日生產派工而達成的。在組織內對於日別的適應與月別的適應都建立後，再加上及時生產得概念，就可以應付需求的變動，而迅速地適應生產。(二)當需求增加時1. 1. 製程部門收到為了平衡每日生產量，而制定的每月生產排程，是必須調整其作業以適應這項的資料。2. 2. 人力方面，可雇用臨時，但假使有購置新的機器設備，必須連新雇用的新手都能夠在

26、三天內熟習操作而發揮功能。 (三)當需求減退時 對於需求的適應比較困難，因為在零件製造過程中，因為臨時工被解雇，每位作業員所操作的機器數量將會增加，裝配線的週期時間隨著需求量的減退而增長。與其生產不必要的庫存，倒不如讓剩餘的作業員做適當的休息，例如:1. 1. 將作業員調至其他生產線工作，以增加其他生產線的效率並可有效利用剩餘人力2. 2. 削減超時加班，人力得到效利用，並節省加班費用成本3. 3. 給予帶薪休假，4. 4. 品管圈的會議，可使員工對品管更有概念，並可利用時間提出意見並改善。5. 5. 整備作業練習，可加速工人上限後操作機器的速度6. 6. 機器的維護與修理，延長設備的可用年限

27、7. 7. 改善工具的及儀器的製造8. 8. 工廠內環境的改進與修補，能帶給工人更安全及完善的工作環境9. 9. 製造目前從供應商購入的零件，可以減少從上游來所造成的成本，或可減少等待零件的時間成本。 JIT的基礎之二 自働化全面品管可以獨立存在，也可以與及時生產系統一起操作。JIT系統的最終目的在於使用較少的物料、人工和間接輸入，而能有同等或更高的輸入及生產力；使系統中庫存較少，有更快的市場反應，更佳的預測和較少的管理。而全面品質管制能減少生產過程中多餘的物料浪費，且能對不良品有更快的回饋，進而降低重做的時間，提高對問題和原因的高度警覺，這也能減少物料與人工的輸入，使庫存及成本降低，提昇生產

28、力，剛好切中JIT系統的核心與目標，因此及時生產制度與品質是環環相扣的。品質控制在JIT系統中扮演著靈魂的角色，而自働化是全面品管的一種創新方式，也是JIT生產制度的基礎，它牽引著JIT生產制度的各種改善活動，與機器設備的改善，現場工作人員工作方法的改善，加強產能規劃作業，甚至是授權與整體制度的改善等活動息息相關。一、 一、 自働化的意義自働化並非自動化，自動化是指從人力加工轉變成機器加工，但是並沒有設置發覺錯誤的回饋裝置，與發生錯誤操作時的停止裝置，因此在機器產生錯誤時，會大量的製造不良零件，這些缺點與不盡理想之處也就是自働化所努力改良的地方，因此自働化代表的是自動的缺點控制，也就是具有人類

29、判斷力的自動化。它不只限於機器加工，同樣的也可與人力操作相連結，互相活用。無論是在何種情況下，自働化主要是一種發現並且修正生產異常的技術，它通常運用在以下的裝置：1. 1. 發現異常和缺陷的裝置2. 2. 當異常和缺陷發生的時候，使生產線或是機器停止的裝置自働化使不良品無法通過生產線，當不良品發生的時候，因為生產線停止，迫使大家的注意力立刻轉向問題，調查原因並採取修正行動，以防止同樣的情形再度發生。二、 二、 自働化的目的1. 1. 使不良品無法通過生產線由於自働化設有發現缺陷的回饋或停止裝置，因此當不良品在生產流程中運行時，生產線便會自動停止，員工便可集中注意力共同發現並解決問題，不良品無法

30、通過產品線，是一種嚴格的品質管制，也是生產零缺點產品的一種方法。2. 2. 降低成本如果作業員可以同時操作兩部以上的機器，則人數可以減少，成本也可因此降低，且當所需要的零件生產完畢後，機器會自動停止，可以排除過剩的庫存，減少多餘的成本。3. 3. 具有因應彈性的生產自働化使所生產的零件都是良品，且使必要的物品在必要的時候有必要的份量，排除過剩的庫存，實現及時生產，需求變動也因此更具有適應性。4. 4. 對人性的尊重不良品或生產過程產生異常時，必須立刻加以注意，它可以刺激各種改善活動，因而提高了對人性的尊重。5. 5. 促進標準流程更為精密化當所需要的生產量達成，或是異常發生的時候，所有的機器都

31、裝有自動停止的裝置，作業員幾乎沒有必要照顧機器。因此使得人力操作可以與機器的操作分開，如此便可以促使標準作流程更為精密化三、 三、 自働化的具體技術1. 1. 使生產線停止的方法 自動裝置 幫助人判斷的機器檢查有時候員工工作的週期太短，沒有足夠的時間順利完成工作的進行，因而會產生許多不必要的動作或浪費，自働化中設置的自動機器設備會幫助員工消除這些麻煩，且增進生產的效率，減少不良品的發生。 停止生產線的安全系統用來排除因為作業員的疏忽所產生的不良品，也同時顧及員工的安全。 視覺控制 安全系統的信號 安童指示燈和呼叫燈 標準作業表及看板 數值顯示板 貯存處和倉庫顯示板 人的判斷機器設備提供安全與檢

32、查的作用與幫助，但是實際處理問題還是要依據人的判斷與改善，機器只是提供一種輔助，自働化除了設置自動停止的機器使不良品無法在生產線中流動，也必須授與員工有對整個生產線喊停的權力，這必須建立在員工能夠判斷這些訊息對問題的影響程度，藉著員工的自我檢驗，使機器的自動化更加完美，進而達成及時生產的主要目標。2. 2. 使作業員習於自働化生產的技術 全數自我檢驗法傳統對合格品質水準的要求多使用統計抽樣法，但自働化所要求的全數自我檢驗法並不能僅僅把焦點放在有關產品質抽查檢驗上，而必須在製造者或製造過程本身，便對品質管制負責。其基礎在建立於製造內部自働化的缺點控制，直接受到不良品影響的作業員或製程，必須立即注

33、意到問題，且被賦予責任更正問題，因此其最後的檢驗便不是為了發現不良品，而是從消費者和管理者的觀點來實施。 管理者與作業人員必須經常遵循各事的預定程序： 操作的重新標準化 異常狀況的覺察 原因的調查 透過品管圈的改善活動3. 3. 監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段不僅機器設備、工作設計、生產排程等生產現場需要跟著變動，著重公司制度與作業程序的改善與個人本身工作範圍也都必須一體變動。管理導向的改善是整個改善活動的基礎，因為有了最重要的制度問題和關鍵性的策略決策，決定了企業求進步的氣氛和士氣，才能全員參與。因此，應利用直線人員與幕僚人員所組成之專業團隊，或者小團體活動諸如品管圈的合作與建議

34、案，以及生產現場的個人之有意義的提案，對整體制度與設備之改善、作業程序與標準之改良，或現場作業的立即加強提出適切的做法，使管理績效提高，增加士氣、參與度與學習經驗，並進一步達到自我發展，不停地以改善的意識進行對組織的修正，而強化組織體質，提昇競爭力。JIT生產線的平衡操作標準化一、 一、 標準作業用最少的努力達到平衡的生產。1 1 目的：利用最少作業員去從事生產的作業方法。 Ex. 豐田的作法：1. 全心全意工作，達到高生產效率。 2. 生產時間及各製程間的平衡。 3. 半成品標準庫存量，控制在最小數量範圍內。2 2 標準作業三要素：週期時間、標準作業流程、半成品標準庫存量 週期時間每生產一單

35、位產品所需時間，可由工廠每必要生產量和工廠每天實際作業時間加以求算。公式：一天中工廠的有效時數 / 一天中之必要生產量 標準作業流程：各作業員在固定時間內，必須執行的作業程序。 半成品標準數量：生產線上為了作業進行所需要的最小限度的半成品數量。3 3 標準作業五步驟：1. 決定週期時間。 2. 決定每一單位產品完成時間。 3. 決定標準操作流程。 4. 決定半成品標準數量。 5. 標準作業表的完成。4 4 要使各作業員在週期時間內完成分配的工作，所以工作分配和製程間需相配合。5 5 信號燈：一種在沒有輸送帶的情況下，達到各製程間的生產平衡化的生產方式。信號燈一亮，全體一起作業，如有一部分製程落

36、後，整個生產作業就得停頓。6 6 機器配置程序“一次即成的整備”，不浪費任何空檔時間等待。7 7 標準操作表：1. 1. 包含的要項：週期時間操作流程半成品標準數量淨操作時間 作業員工作安全的位置2. 2. 應放置在各作業員皆可清楚見到的地方。3. 3. 助益：各作業員間遵守標準作業流程之指南。協助現場的監督者檢查各作業員是否遵守。管理人員可由此評估現場監督者能力。二、適當訓練和追蹤標準操作系統成本關鍵(1)培養作業員對自己產品生產產品品質的信心1.確認是否能完美執行計畫4. 4. 確認後訓練作業員並解釋為什麼5. 5. 要使作業員對自己產品品質負責(2)經常檢討改進三、機器配置和多能工1.

37、省人化對市場需求的彈性適應(1) (1) 現場作業人數保持彈性，例如: Toyota的省人化，在生產需求有變化時，把現場工作人員數量加以彈性變更(2) (2) 連續U形生產線: 可使每位操作員的工作範圍輕易的擴張或減少，但需要有多能工的存在(3) (3) 培養多能工:1、達成省人化的要素，為要求迅速應變，作業員需要多項工能在身，將作業員訓練成對任何一項製程或是任何職務都能勝任的員工。2、輪調: 培養多能工，訓練作業員A三步驟:1.現場領班的輪調: 各級主管需先成為各多能工的模範，故先從領班下手2.組內輪調: 裝配線內各組員對所有工作都能熟悉3.每天次數的工作輪調: 多能工效率提高時實施 B工作

38、輪調其他效果的優點:對人性的尊重1. 1. 改善作業員態度和免除疲勞，提高注意力2. 2. 改善作業員之間的人際關係3. 3. 技能和知識的擴散、傳承4. 4. 作業員視野擴大，產生責任感 C領班的重要性: 安排作業員休息與工作輪換時間 D日本的終身雇用制利於發展多能工，因為生活有保障，員工樂意在同一家公司內接受長期訓練至退休2. 機器配置(1)U形機器配置的優點: 產量變動時，具有隨時調整作業員人數的能力(2)不良機器配置: 1. 1. 鳥籠型: 產品前置期會急速延長，因各製程無法同步完成2. 2. 孤鳥型: 作業員間無法互相幫助，有潛在的IDLE TIME存在3. 3. 直線型: 無法適應

39、需求變動JIT的具體實踐改善活動一、生產效率和人性尊重衝突的消除1豐田生產體系目標：生產效率的提高，製造成本的降低。2不同於其他生產方式原因：不損害人性尊嚴利用QCC品管圈，在各個工作現場自動地改善工作方法，解決生產效率和人性尊重衝突問題。二、 二、 改善的內容1改善手工業以去除不必要的操作。2為避免人力資源不經濟的使用，導入新式或改良機器。3材料和消耗品利用方法的改善和節約。4改善活動利用小組會議而展開。Ex. 提案制度、QCC活動。三、現場作業的改善1現場作業的分類：可以分成三類純粹不必要的作業、不是附加價值的作業、提高附加價值的作業。1. 純粹不必要的作業：生產上完全沒必要，立即加以排除

40、的活動。例：二次搬運。2. 2. 不是附加價值的作業：浪費的作業，但在目前的作業條件下又不得不做的作業。例：長距離步行領取零件。3. 3. 提高附加價值的作業：增加原料或半成品價值的轉換作業。例：零件裝配。 2改善的步驟：1. 排除純粹不必要的作業。2. 2. 在儘可能範圍內，排除沒有附加價值的作業，同時避免不必要的成本增加。3. 3. 詳細調查附加價值高的作業，在整個操作程序所佔比率可否再加高。Ex. 將自動化機器導入，將現行手工操作，轉換由機器操作。四、作業人數消減消除不必要的空等時間idle time1作法：浪費作業的排除、工作的重新分配、作業員的消減。可重複，直到生產線上所有可能的改進

41、都已達成為止。2削減作業人數步驟：第一、衡量、修正工作人員idle time。 第二、利用看板生產，排除不必要之作業。 第三、ideal time排除，工作重新分配。3作業再分配三原則：1. 讓其他工作人員了解那一位工作人員有空閒。2. 由最優秀作業員開始作業再分配。3. 生產線上的操作是否能加以改善，控制ideal time到最低。五、操作的改善和機器的改良1改善之處下列兩點：甲、 甲、 手工操作本身的改善：操作標準的決定、對員工操作之重新分配等乙、 乙、 機器設備的改良：機器人等新設備的導入。 2豐田為例，以手工操作的改善為先。六、自動化的問題和方針1自動化本質：削減作業人數對有助益的機器改良2自動化的導入，限制了作業人數削減，如何解決，維持少人化： 1. 認真確認該作業有將機器導入的必要。 2. 機器的工作站，應儘量排在一起，節省空間。七、尊重人性把人的潛在能力和有效作業連結在一起，如果每個作業員自己的職務是重要的、有價值的。則作業員的士氣就會高昂。1目的：利用和以前同樣的勞動量來增加附加價值作業。2法則：1. 提供作業人員有價值感的工作，使充分體會到改善的工作是有價值的。 2. 組織內各階層工作人員保持溝通，建立強化彼此間的信賴關係。八、提案制度1目的：徵求所有從業人員的構想以改善組織業務。因從業人