可降解纤维材料公司人力资源管理总结(参考).docx
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1、泓域/可降解纤维材料公司人力资源管理总结可降解纤维材料公司人力资源管理总结xxx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析4二、 基本原则和发展目标4三、 必要性分析6四、 基于不同维度的绩效考评指标设计7五、 绩效考评标准及设计原则10六、 绩效管理的职责划分16七、 绩效考评主体的确定19八、 集体合同概述20九、 集体合同的内容25十、 劳动争议处理的原则30十一、 劳动争议处理的程序31十二、 员工满意度调查的基本程序32十三、 平等协商制度36十四、 利用简历甄选应聘人员的方法40十五、 笔试的特点42十六、 改进过细劳动分工的方法43十七、 企业劳动分工44十八、 公司简介46公司合并
2、资产负债表主要数据48公司合并利润表主要数据48十九、 法人治理结构49二十、 人力资源配置60劳动定员一览表60二十一、 培训有效性评估的技术61二十二、 培训有效性评估的含义和作用64二十三、 几种常用培训方法的应用67二十四、 企业员工培训与开发的各种方法76二十五、 企业培训制度的执行与完善96二十六、 企业培训制度的基本结构97二十七、 项目风险分析98二十八、 项目风险对策100一、 产业环境分析经济增长符合预期,地区生产总值增长xx%,财政总收入增长xx%,一般公共预算收入增长xx%,规模以上工业增加值增长xx%,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,实际利用外资
3、增长xx%,金融机构本外币贷款余额增长xx%,主要经济指标增速位居前列。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。综观国内外形势,世界上多边主义和单边主义交锋碰撞,但经济全球化势不可挡;新一轮科技革命和产业变革带来全方位竞争,但也打开了“变道超车”“换车超车”的广阔空间;我国经济下行压力加大,但稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变,但发展势头强劲、优势日益凸显。要辩证看待形势,增强必胜信心,化压力为动力,变危机为良机,众志成城再登高,扬优成势开新局。主要预期目标是:生产总值增长xx%左右,财政总收入增长xx%,一般公共预算收入增长xx%,规模以上工业增加值增长xx%左右,固定资产投资增长
4、xx%左右,社会消费品零售总额增长xx%左右,实际利用外资增长xx%,城镇、农村居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%,居民消费价格总水平涨幅控制在xx%左右,城镇登记失业率控制在xx%以内,城镇调查失业率xx%左右,节能减排完成国家下达任务。二、 基本原则和发展目标(一)基本原则创新驱动,塑造优势。坚持创新在化纤工业发展中的核心地位,面向科技前沿、面向消费升级、面向重大需求,完善创新体系,塑造纺织工业发展新动能、新优势。优化结构,开放合作。优化区域布局,加强国际合作,推进数字化转型,依法依规淘汰落后产能和兼并重组,培育龙头企业,促进大中小企业融通发展,巩固提升产业竞争力。绿色发展,循环低碳
5、。坚持节能降碳优先,开展绿色工厂、绿色产品、绿色供应链建设,加强废旧资源综合利用,扩大绿色纤维生产,构建清洁、低碳、循环的绿色制造体系。引领纺织,服务前沿。增加优质产品供给,优化高性能纤维生产应用体系,培育纤维知名品牌,拓展纤维应用领域,从原料端引领纺织价值提升,服务战略性新兴产业发展。(二)发展目标到2025年,规模以上化纤企业工业增加值年均增长5%,化纤产量在全球占比基本稳定。创新能力不断增强,行业研发经费投入强度达到2%,高性能纤维研发制造能力满足国家战略需求。数字化转型取得明显成效,企业经营管理数字化普及率达80%,关键工序数控化率达80%。绿色制造体系不断完善,绿色纤维占比提高到25
6、%以上,生物基化学纤维和可降解纤维材料产量年均增长20%以上,废旧资源综合利用水平和规模进一步发展,行业碳排放强度明显降低。形成一批具备较强竞争力的龙头企业,构建高端化、智能化、绿色化现代产业体系,全面建设化纤强国。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将
7、有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容,可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标,不同指标的来源和设计方法有所区别,在实际设计过程中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及
8、重要性程度,可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型,可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划;是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标,而是有了目标之
9、后,根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标,而是提供了指标设计的思路,强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定,并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理,起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言,标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理,企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准,然后进行必要的改进来达到这些标准。(3)KPI,KPI即关
10、键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)它不同于指标的概念,是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代,至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言,KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出,“关键二字是KPI的核心,也是指标体系选择和确立的基础。(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的,其基本思想是通过一个包
11、含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架,将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述,继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行监控,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此,发展到今天,平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系,被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单,即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据,但对于如何走行转化并没有方法上的指导;标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上,通过考评和监控达到自我提升的目的;KPI是抓住关键,从组织战略出发,逐步
12、明确关键绩效领域、关键绩效要素,最终确立关键绩效指标,思路更加清晰,指标体系更加系统;平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法,更是一项战略管理工具,通过四个层面的目标将战略逐层描述,然后转北为可操作的绩效指标体系,达到战略衡量和监控的目的,但是这种方法在理解和操作上都比较复杂,对管理环境的要求也较高。总之,几种方法各有利弊,并无绝对的优劣之分,并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息,它反映了企业组织发展对
13、该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同,可以具体分为岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。例如,根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容,可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等,对应设定相应的考评
14、指标,可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。五、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和
15、差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考
16、评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标
17、准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的
18、形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来
19、设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具
20、有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应
21、是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准
22、。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专
23、业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。六、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。(一)各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用,而由于绩效管理是逐级实施,因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式,与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价,得出各个部门主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管
24、的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通,共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施,2、部门主管的职责。(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价,得出各个班组主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通,共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指
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