扫地机器人公司绩效与薪酬管理手册【参考】.docx
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1、泓域/扫地机器人公司绩效与薪酬管理手册扫地机器人公司绩效与薪酬管理手册xxx有限公司目录一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定3二、 影响绩效评价周期的因素5三、 绩效计划的含义及特征8四、 绩效计划的作用11五、 绩效评价指标权重的确定13六、 绩效评价指标体系的演变16七、 不同绩效评价主体的选择与比较18八、 绩效评价主体的选择依据26九、 工作能力评价27十、 工作业绩评价28十一、 项目基本情况29十二、 产业环境分析31十三、 我国机器人行业稳步发展,市场规模不断扩大,发展空间广阔32十四、 必要性分析35十五、 发展规划分析36十六、 项目风险分析44十七、 项目风险对策47
2、法人治理47(一)股东权利及义务48股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。48一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着
3、管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生
4、产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5
5、)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以
6、研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。二、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定,要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑
7、的因素。对企业而言,业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业,不同的行业生产周期不同,这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此,在确定组织绩效评价周期时,应结合组织行业特征和业务特点。比如,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短,可以将评价周期确定为一个月;对一些业务周期更短的企业(如计件生产企业),甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业,绩效改进很难在短期内见成效,因此,绩效评价周期应当长一些,一般可以半年或一年作为评价周期,特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位,由于工作内容是不同的,绩效评价周期也应当有所不同。一般
8、来说,职位的工作绩效比较容易评价时,绩效评价周期相对可以短一些,比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,其绩效评价周期往往要短一些,这样有助于及时发现问题并进行改进,以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的,评价的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的绩效评价指标,评价周期相对要长一些;反之,评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些,因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周
9、期时,还应当考虑到绩效标准及其性质,也就是说,评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下,绩效评价标准定得比较高或比较苛刻,评价周期就应适当放宽,以便员工有足够的时间来达到标准,完成任务,实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准,按照经验需要2周左右的时间才能完成,而组织把评价周期定为1周,员工根本就无法完成;如果定为4周,又非常容易实现。在这两种评价周期下,对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程,要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从以前
10、绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时,评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进,评价周期应该越短越好,但绩效周期短又意味着绩效管理成本高,这种情况下,考虑到成本问题,在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。三、 绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩
11、效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的
12、契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认
13、可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计
14、划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要
15、的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。四、 绩效计划的作
16、用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把
17、组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工
18、经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩
19、效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。五、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程,就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系,当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说,权重反映了决策者的偏好、
20、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否,直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类,各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中,考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性,我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法,即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断,然后通过各种方法对判断结果进行定量处理,将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见,主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式,最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。(一)主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简
21、单的主观判断方法,它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识,从权重设定的引导意图出发,对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断,避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的,为保证权重的科学性,专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高,集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足,也可减少专家个人价值观的影响;但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外,这种方法对会议主持人的业务素质、语言
22、引导技能和控制局面的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组,向所有专家提出所要征询的问题,要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员,把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来,加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮,直到每一个专家不再改变自己的意见为止,这时专家的意见也趋向于一致,决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同,德尔菲法既能发挥专家会议法的优点,充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高,又能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。4
23、、名义小组法所谓名义小组法,就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组,小组成员互不通气,也不一起讨论、协商,小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来,然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选意见进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个:在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数,其操作步骤如下:(1)指标采用“五点
24、打分法”,从三个维度打分;(2)指标在三个维度上的得分相乘,得出该指标的综合分数;(3)指标的综合相加,再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。六、 绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头:一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析;另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式,实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析,通常除了考虑企业的财务报表外,还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国,随着股
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