紫苏食品公司人力资源实施计划.docx

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1、紫苏食品公司人力资源实施计划目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法7一、 劳动定员传统的制定修订方法7二、 企业劳动定员制定修订的新方法9第三章 劳动定额水平11一、 通过现行定额之间的比较来衡量11二、 现代劳动定额的发展趋势11第四章 甄选应聘人员方法16一、 能力测试16二、 人格测试17第五章 招募方式的选择18一、 实施内部招募与外部招募的原则18二、 企业人员招募的方式19第六章 企业员工培训的有效性分析25一、 培训效果评估的一般程序25二、 培训有效性评估的含义和作用26第七章 培训方法的选择与应用3

2、1一、 企业员工培训与开发的各种方法31二、 选择企业员工培训方法的程序51第八章 绩效考评系统55一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理55二、 减小绩效考评误差的方法56第九章 绩效考评方法59一、 绩效考评方法的分类59二、 制订绩效改善计划的程序61第十章 市场薪酬调查分析63一、 市场薪酬调查的种类63二、 市场薪酬调查的作用64第十一章 员工福利管理分析67一、 员工福利的概念67二、 福利管理的基本程序67第十二章 岗位评价的基本步骤71一、 岗位评价的概念71二、 岗位评价的特点72三、 岗位评价的基本功能73第十三章 岗位评价数据的处理75一、 岗位评价结果误差的调整75二、

3、收集岗位评价有关信息的工作程序77第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：马xx3、注册资本：750万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-137、营业期限：2015-7-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事紫苏食品相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为

4、本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3

5、133.052506.442349.79负债总额1055.00844.00791.25股东权益合计2078.051662.441558.54表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8101.956481.566076.46营业利润1366.861093.491025.14利润总额1133.08906.46849.81净利润849.81662.85611.86归属于母公司所有者的净利润849.81662.85611.86第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计

6、划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员。（三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须

7、看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。（四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增

8、长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。（五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。二、 企业劳动定员制定修订的新方法（一）零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，

9、对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。（二）概率推断法概率推断法也称概率统计推断法，该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。（三）窗口服务岗位定员法窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占

10、线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。（四）经济计量模型定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。（五）回归分析定员法回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量

11、预测方法，又称回归模型预测法或因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。（六）岗位分析定员法岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。第三章 劳动定额水平一、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间

12、开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。二、 现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有

13、效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑，忽

14、视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，即不断超额完

15、成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且，加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定

16、额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。（二）劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现代科学管理理论-系统论、信息论、

17、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部

18、员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许多

19、不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。第四章 甄选应聘人员方法一、 能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为三

20、项（一）普通能力倾向测试其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（二）特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。（三）心理运动机能测试其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分

21、能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行。二、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、

22、实验型、独立型、自律型和紧张型。第五章 招募方式的选择一、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求

23、新的资源，成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织，由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多，员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 企业人员招募的

24、方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现

25、有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在

26、组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。

27、此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。

28、（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要

29、人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他

30、们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，

31、仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过

32、几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估的一般程序评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取得的成绩，找出培训管理中存在的问题。所以，为了确保评估

33、工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由四个步骤组成。第一步，评估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展，进行培训评估的可行性分析，确定培训评估的项目，确定培训评估的目标。第二步，评估方案制定。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制定培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。第三步，评估方案实施。评估方

34、案实施包括培训信息的收集和整理分析。不同培训评估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形对信息所表现出的趋势和分布状况进行形象处理。第四步，评估工作总结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的

35、重要一环。因此，撰写评估报告时，要在充分信息收集的基础上征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。二、 培训有效性评估的含义和作用（一）培训有效性评估的含义培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的打大；对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标，可以确定预期的培训结果；为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的评估指标。培训评估是

36、一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们认识到培训的重要性，就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估（二）培训有效性评估的作用1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加，人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么，此时培训评估更显重要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈，它是衡量企业培训效果的

37、重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在七个方面。（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。（3）找出培训的不足，归纳教训，以便改进今后的培训（4）发现新的培训需要，为下一轮的培训提供重要依据。通过对成功的培训作出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。（5）检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。（6）客观评价培训者的工作。一般

38、来说，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训者进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。（7）为管理者决策提供所需的信息。管理者（主要是领导者）对培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进企业员工对培训的积极性。2、从企业战略角度看培训有效性评估。仅从培训活动本身出发的评估，从表面上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调，而从全局看是没有将公司战略落实到培训之中。当公司把培训作为实现公司目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很明显，但在日常实施培训计划时，联系经常中断

39、。这时，培训成了一种活动而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大区别的。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法。培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成过程的理解以及与人力资源活动的良好配合，避免在培训流程中出现不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为，避免影响到培训利益的合理分配以及培训目标的实现程度。所以，一个置于企业战略角度下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处。从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训

40、有效性评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训和益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度进行评估。同时，由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素，企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内容和结构上的模糊性，容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷的境地。只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能够克服进行培训有效性评估中的困难。第七章 培训方法的选择

41、与应用一、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互

42、沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需

43、求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种

44、方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，

45、既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论

46、，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位

47、所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人

48、员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点