电刺激康复医疗器械公司薪酬管理制度_参考.docx

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1、泓域/电刺激康复医疗器械公司薪酬管理制度电刺激康复医疗器械公司薪酬管理制度目录一、 项目基本情况3二、 产业环境分析5三、 康复医疗行业需求广阔6四、 必要性分析13五、 平衡计分卡的提出13六、 平衡计分卡的特点与功能15七、 目标管理的过程18八、 目标管理的含义20九、 绩效改进21十、 绩效诊断的含义23十一、 绩效反馈面谈的目的与意义24十二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题25十三、 发展规划分析28十四、 SWOT分析32十五、 项目风险分析40项目风险对策42（一）政策风险对策42目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项

2、目尽快进入实施阶段。42一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约13.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5713.23万元，其中：建设投资4471.63万元，占项目总投资的78.27%；建设期利息46.24万元，占项目总投资的0.81%；流动资金1195.36万元，占项目总投资的20.92%。（六）资金筹措项目总投资5713.23万元，根据资

3、金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）3825.83万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额1887.40万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：12000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：10078.61万元。3、项目达产年净利润（NP）：1403.39万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.20%。5、全部投资回收期（Pt）：5.93年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4792.38万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积8667.00约13.00亩1.1总建筑面积14

4、147.50容积率1.631.2基底面积5026.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩334.672总投资万元5713.232.1建设投资万元4471.632.1.1工程费用万元3890.252.1.2工程建设其他费用万元460.602.1.3预备费万元120.782.2建设期利息万元46.242.3流动资金万元1195.363资金筹措万元5713.233.1自筹资金万元3825.833.2银行贷款万元1887.404营业收入万元12000.00正常运营年份5总成本费用万元10078.616利润总额万元1871.197净利润万元1403.398所得税万元467.809增值税万元418

5、.2610税金及附加万元50.2011纳税总额万元936.2612工业增加值万元3271.4513盈亏平衡点万元4792.38产值14回收期年5.93含建设期12个月15财务内部收益率18.20%所得税后16财务净现值万元2146.52所得税后二、 产业环境分析总体上看，“十三五”期间，我市工业经济将进入新常态后速度调整、结构转化和动力转换的矛盾凸显期，以及工业经济转型升级关键期，具备加快发展的条件和机遇。作为东北老工业基地城市，工业是我市发展的基础和命脉，加快推进我市工业化和城市化进程，症结在工业、难点在工业、突破点也在工业。我们要坚持以发展制造业为工业之本，更加注重产业结构调整，更加注重发

6、展质量和效益同步提升，更加注重空间优化布局，更加注重大企业和中小企业协调发展，进一步提升工业在全市经济社会发展中的主导支撑地位和辐射带动作用，努力将我市建设成为具有国内和国际竞争力的先进装备制造业强市。三、 康复医疗行业需求广阔我国康复需求广阔。康复医疗行业终端受益者主要涵盖了老年人、慢性疾病患者、残疾人、术后功能障碍者、产后功能障碍者、重疾人群等群体，潜在康复需求巨大。根据柳叶刀发表的关于康复的全球疾病负担研究（GBD），估计全世界约24.1亿人可能在患病或受伤期间受益于康复治疗。这些需求的增长主要是人口增长和老龄化的结果，也有某些健康问题流行率增加的因素。研究数据显示，中国的康复需求最大，

7、康复需求人数高达4.6亿人，其次是印度（4.11亿）、美国（1.49亿）、印度尼西亚（7,600万）和巴西（7,000万）。头豹研究院数据显示，老年人群体和残疾人群体是我国主要康复服务对象，2019年二者合计占康复群体总量的比重达到71.5%。1、养老市场我国老龄化逐渐加深，老年人口规模庞大。根据1956年联合国人口老龄化及其社会经济后果确定的划分标准，当一个国家或地区65岁及以上老年人口数量占总人口比例超过7%时，则意味着这个国家或地区进入老龄化。1982年维也纳老龄问题世界大会，确定60岁及以上老年人口占总人口比例超过10%，意味着这个国家或地区进入严重老龄化。根据国家统计局，2020年我

8、国60岁以上老年人口占总人口比重达到18.70%，65岁以上老年人口占总人口比重达到13.50%，已经进入严重老龄化阶段，老龄化逐渐加深。另一方面，我国老年人口数量庞大，并保持持续上升趋势。根据国家统计局，2020年我国60岁以上老年人口数量达到2.64亿人，比2011年增加约7,903万人；65岁以上老年人口数量达到1.91亿人，较2011年增加6,787万人。人口老龄化将推高老年康复服务需求，带动康复医疗器械市场蓬勃发展。随着医疗不断发展，人均寿命延长，老龄化将继续加深，导致生活自理能力缺失的失能老人群体持续扩大，日常专业康复的需求量不断扩大，对康复治疗的要求也越来越高。受人口老龄化加速的

9、影响，老年人康复需求将成为国内康复行业的主要驱动力之一，推动康复医疗器械市场的发展。2、残障市场残疾人群体中，有大部分人的康复需求未得到满足。近年来,得到基本康复服务的持证残疾人数量呈现上升趋势。根据中国残疾人联合会发布的2020年残疾人事业发展统计公报，2020年我国有1,077.7万的持证残疾人及残疾儿童得到基本康复服务，较2017年增加223万人。其中，得到康复服务的持证残疾人中有视力残疾人114.6万、听力残疾人81.6万、言语残疾人5.1万、肢体残疾人542.8万、智力残疾人86.4万、精神残疾人178.4万、多重残疾人54.7万。虽然国家在持续组织实施残疾人精准康复服务行动，但得到

10、基本康复服务的残疾人依然属于少数。根据中国第二次全国残疾人样本调查显示，全国残疾人总人数约8,502万，其中肢体残疾2,472万人、多重残疾人1,386万人。由此推算，目前我国得到基本康复服务的残疾人数量占比不到13%，还有超过7,000万残疾人的康复服务需求未得到满足。从康复辅助器具的角度来看，2020年残疾人事业发展统计公报数据显示，2020年共为242.6万残疾人提供各类辅助器具，相对8,500多万残疾人的数量而言，我国残疾人中康复器械的渗透率还有较大的提升空间。我国政府积极推动残疾人康复保健服务，进一步推动康复医疗行业发展。2016年10月，中共中央、国务院发布“健康中国2030”规划

11、纲要，提出要将符合条件的残疾人康复项目按规定纳入基本医疗保险支付范围，将残疾人康复纳入基本公共服务，实施精准康复。2018年，国务院印发关于建立残疾儿童康复救助制度的意见，全面实施残疾儿童康复救助制度，全国建立残疾儿童康复救助工作体系和服务网络。2019年12月，中国残联、民政部、卫健委联合印发残疾人社区康复工作标准，提出将残疾预防和残疾人康复工作纳入国民经济和社会发展规划，完善残疾预防和残疾人康复服务和保障体系。2020年，中国残联与国家卫生健康委联合印发关于进一步做好建档立卡贫困残疾人家庭医生签约服务工作的通知，部署进一步做好建档立卡贫困残疾人家庭医生签约服务工作。2021年，民政部、卫生

12、健康委、中国残联联合制定了精神障碍社区康复服务工作规范，促进精神障碍社区康复服务健康规范发展。根据2020年残疾人事业发展统计公报，截止2020年末，全国共有残疾人康复机构10,440个，其中残联系统康复机构2,550个。康复机构在岗人员达29.5万人，包括管理人员3.1万人，业务人员21.3万人，其他人员5.1万人。我国政府从多方面调配资源，提高高质量且可负担的康复保健服务的获得性，积极维护残疾人健康，保障贫困残疾人基本医疗，推动整体康复医疗规模的壮大。3、慢性病患者市场慢性病也称为慢性非传染性疾病，是指长期的、不能自愈的、也几乎不能被治愈的疾病。主要是那些发病率、致残率、死亡率较高、医疗费

13、用昂贵并有明确预防措施的疾病。慢性病依据临床表现可分为心脑血管疾病、代谢性疾病、恶性病质慢性病，以及精神类疾病等其他慢性病。我国慢性病患者群体庞大，推进康复治疗刻不容缓。一方面，随着社会发展，经济水平不断提升，生态环境、生活习惯等方面不断变化，我国慢性病群体数量逐渐增加，并出现年轻化和普遍化趋势。另一方面，随着临床医学水平的提高，在疾病期导致死亡的数量减少，慢性病、交通、工伤事故等原因导致的暂时性功能障碍群体数量巨大。根据健康管理蓝皮书：中国健康管理与健康产业发展报告（2018），我国慢性病发病人数在3亿左右，其中65岁以下人群慢性病负担占50%。最新版健康管理蓝皮书：中国健康管理与健康产业发

14、展报告（2021）指出，我国体检人群罹患的主要慢性病分别为高血压病（55.89）、糖尿病（24.71）、血脂异常（15.79）、脂肪肝（11.64）和慢性胃炎或胃溃疡（8.26）。中国慢性病防治工作计划（2012-2015）提及，慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的比重高达85%，导致的疾病负担占总疾病负担的比重高达70%。根据翔宇医疗招股说明书，目前我国医院的康复资源覆盖范围较小，未能满足市场的康复需求，尤其是对因患有各种慢性病而导致暂时性功能障碍人群的康复需求不够重视，造成近八成需要康复的人群得不到康复治疗。因此，加强慢性病康复治疗迫在眉睫，更要注重慢性病康复治疗的早期介入。4、加速康复

15、外科市场康复治疗对手术患者具有重要意义。受社会文化、传统观念等因素的影响，我国重治疗、轻康复，对术后康复不够重视。诚然，手术不是结束，康复才是开始。以骨科为例，骨科康复可以分为骨科疾病及创伤保守治疗中的康复和骨科围手术期康复。而骨科围手术期康复更能体现康复的价值，外科学中也明确写出骨折的治疗原则是“复位、固定、康复治疗”。对于关节置换、脊柱手术等择期或限期手术而言，骨科康复不仅包括术后的各种康复训练，术前的康复介入对术后的整体功能恢复也具有重要意义。围绕手术期开展的康复需求不断提升，加速康复外科市场潜力可观。加速康复外科（EnhancedRecoveryAfterSurgery，ERAS）是一

16、系列重要的围手术期治疗方法的整合，其核心是在术前、术中、术后应用各种已被证实有效的措施，减少患者心理和生理的创伤应激，减少术后疼痛和并发症，使患者从手术创伤中快速恢复。根据中国卫生健康统计年鉴2021，2020年我国医疗卫生机构住院病人手术人次高达6,663.74万人。2019年11月，国家卫健委发布关于开展加速康复外科试点工作的通知，提出将于2019-2020年在全国范围内遴选一定数量的医院开展加速康复外科试点。根据丁香园，术后快速康复最早在普外科实施，近几年来范围不断扩大，在胃肠外科、肝胆胰外科、骨科、泌尿外科、妇科等领域都有所应用，并获得了较好的临床效果。我国加速康复外科起步较晚，目前全

17、国范围内加速康复外科的覆盖面仍不够广，市场容量远远未达到饱和。随着健康意识增强，经济水平提升，医学技术发展，患者对围手术期的治疗质量要求将更高，加速康复外科市场需求将逐渐上升，未来空间可观。5、产后康复市场现代女性对产后康复愈发重视。中国女性的很多疾病是因产后恢复不良引起各种亚健康障碍，如乳腺炎、生殖系统疾病、妇科病、子宫肌瘤等，对一生的健康具有较大的影响。随着社会经济文化和健康审美观念的转变，现代女性对产后康复的需求提升。产后康复包括健康体质调理和心理辅导恢复，帮助产后女性消除产后抑郁、减轻产后疼痛、进行骨盆矫正和腹直肌功能改善等。我国月子中心行业市场规模持续扩大，产后康复市场需求广阔。由于

18、月子中心专业性不断增强，被接受程度不断提升，在全国范围内快速扩张。根据Frost&Sullivan，2014-2018年，我国月子中心行业市场规模从46.2亿元上升至92.5亿元，CAGR为19.0%，预计在2023年将达到201.8亿元。月子中心市场规模保持快速增长，将带动产后康复相关医疗器械的市场容量增加，也反映出产后康复市场需求的刚性。2021年，我国三孩政策落地，将进一步推动产后康复市场的发展。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步

19、发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系

20、平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调

21、程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略

22、目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。六、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调

23、有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡

24、非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰

25、和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地

26、图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的

27、取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计

28、分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。七、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方

29、法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程

30、中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。八、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是

31、说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合

32、起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的

33、标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”九、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一

34、）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，

35、阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。十、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一

36、项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。十一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩

37、效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身

38、绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。十二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题

39、，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概

40、括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员

41、工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不

42、是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来

43、的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实

44、上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。十三、 发展规划分析（一）公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率

45、和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一

46、路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。（二）保障措施1、加强组织领导建立完善由有关部门参加的项目产业化发展的部门协调机制，加强组织领导和沟通协调，进一步明确工作职责和任务分工，形成部门合力。围绕规划目标任务，统筹规划，强化配合，抓紧制定项目产业化发展规划，积极推动重大任务落实和重点工程项目实施，确保规划落到实处。开展扶持项目产业化和项目龙头企业发展有关政策落实的调研，特别是项目龙头企业在税收、水、电、用地等一系列优惠政策的落实。2、加大政策引导支持围绕打造全国先进产业基地的定位目标，建立支持区域产业发展的投资基金，

47、积极对接产业结构调整基金等大型基金，加大对先进产业发展的政策支持。建立先进产业统计评价体系，制定并发布发展先进产业导向目录，确定发展方向和发展目标，引导社会资源投向。引导社会资本参与产业重大项目建设。积极推进先进产业与金融融合发展，支持金融机构研发推广符合先进产业发展实际需求的各类金融产品，提升产业水平和市场竞争力。3、拓宽投资领域推进社会资本合作，及时发布有关信息。支持民间资本以独资、参股、控股等多种形式进入行业。推进投资领域改革，允许企业采用众筹模式等投资新模式。4、提升创新能力引导企业与行业科研机构对接，加强与产业研究院和高校以及行业龙头企业研发中心的联系，解决企业技术上和发展中的难题。加大行业人才引进和培养力度，对领军人才、创新团队和高级管理人才按相关政策给予优先支持。鼓励企业加大研发投入，普遍建立各类技术创新平台，并积极申报承建创新平台，或与科研院所及高校共建研发机构。5、强化人才队伍建设在国内外知名高校、产业研究机构建立培训基地，开展产业专题培训，培育一批具有全球战略眼光和产业理念的领军型战略企业家。采用市场化运作模式，加快培养造就一批具有产业意识的职业经理人。鼓励企业面向海内外引进高层次领军型产业人才，着力打造具有国际