微型逆变器公司企业文化管理手册.docx

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1、泓域/微型逆变器公司企业文化管理手册微型逆变器公司企业文化管理手册xx集团有限公司目录一、 产业环境分析2二、 微型逆变器具有安全、高效、灵活的优势4三、 必要性分析5四、 公司简介5五、 从冰山理论看企业文化管理7六、 企业文化管理与制度管理的关系12七、 企业形象企业文化的外显形态16八、 塑造鲜亮的企业形象22九、 企业文化的分类与模式27十、 企业文化的特征36十一、 经济环境40十二、 政治法律环境45十三、 法人治理结构50十四、 发展规划64十五、 项目风险分析67项目风险对策70（一）政策风险对策70目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策

2、项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。70一、 产业环境分析“十三五”时期是国际国内形势大调整大变革时期，既蕴含着重要发展机遇，也会带来多重困难挑战。从全球看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，新一轮科技革命和产业革命蓄势待发，同时国际金融危机深层次影响依然存在，外部环境不稳定不确定因素增多。从全国看，我国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大，经济发展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，经济长期向好基本面没有改变，同时发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，长期积累的结构性和体制机制性矛盾亟待解决。从全省看，产业升级提

3、速、城乡区域一体、陆海统筹联动以及生产力发展的多层次将为我省发展提供更大潜力、韧劲和回旋余地，同时传统发展优势正在减弱，地区间同质化竞争加剧，实现由大到强战略性转变需要付出艰苦努力。从全市看，发展基础更加扎实，发展布局更加完善，发展理念更加创新，发展氛围更加浓厚，特别是“打造四个中心，建设现代泉城”的中心任务深入人心，完全有条件实现长期持续健康发展，同时稳增长、转方式、强载体、增活力、惠民生、防风险的任务依然艰巨。面对新形势新任务新要求，必须切实增强机遇意识、忧患意识、担当意识，准确把握宏观形势的发展变化，高度关注机遇挑战的相互转化，持续不断解放思想，多措并举狠抓落实，扎扎实实做好各项工作，推

4、动全市综合实力和竞争力再上新台阶。二、 微型逆变器具有安全、高效、灵活的优势相较于集中式或组串式逆变器，微型逆变器的优势首先在于安全性。从原理上看，集中式或组串式逆变器首先将多块组件串联后再进行逆变，每串组件接入的直流电压可达600-1500V，安装运维人员在直流高压环境下存在一定的触电风险。此外，在光伏组串存在直流高压的情况下，一旦出现接头松脱、接触不良、电线受损等现象，就极易引发直流电弧，从而造成巨大的火灾隐患。相较而言，微型逆变器将每一块组件产生的直流电先转换为交流电后再进行并联，因此整个系统中涉及的直流电压一般不超过80V，大大降低了触电以及直流拉弧的风险，具有更高的安全系数。组串式逆

5、变器可通过配套优化器/关断器实现组件级关断，但微型逆变器仍是安全性更好的方案。除了微型逆变器，“组串式逆变器+优化器/关断器”也是当前业界比较普遍的组件级电力电子控制方案，通过在每块组件上加装关断器可实现故障情况下的快速切断，对系统整体的安全性有一定提升。但从本质上看，关断器并未改变组串式逆变器运行过程中的直流高压环境，与微型逆变器相比，系统整体仍然存在一定的直流拉弧隐患。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为

6、公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：汤xx3、注册资本：570万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-6-147、营业期限：2015-6-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向

7、中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质

8、量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。五、 从冰山理论看企业文化管理（一）冰山理论著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面只是这

9、个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品午后之死中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，

10、但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率。冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。（二）企

11、业文化管理的特点1、共同价值企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然，共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐，人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、决策人、英雄、模范、标兵等）身

12、上。因为任何一种积极的企业文化的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子“个识”和先进价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。推而广之，企业文化管理所追求的共

13、同价值，不光是指企业在运营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。2、自律机制企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受这种主流文化中的氛围、风俗

14、、习惯等非正式规则的约束；违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的“强制性”。所以威廉大内说，这种文化管理，可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。3、持续稳定文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要一些事件的引发等。根据全息理论，企业

15、文化作为社会文化的“亚文化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新

16、的环境中得以进步和发展的。4、独特风格企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化，如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴，各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是企业文化管理的重要任务。然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手段

17、上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。六、 企业文化管理与制度管理的关系（一）海尔定律的启示海尔定律（即斜坡球体论）

18、认为，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。（二）文化管理与制度管理的差异在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起

19、来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异表现在以下三个方面。1、制度与文化演进方式的差异文化的演进是渐进式的，制

20、度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善的。2、制度与文化表现形态的差异制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化对人的调节方式有差异制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体

21、力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。（三）文化管理与制度管理的互动关系正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点。1、制度与文化相互推动当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装

22、进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。2、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产生了参与文化。3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，

23、当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。4、制度与文化永远并存制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条

24、件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。七、 企业形象企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，

25、不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量。企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题。（一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的。形象是一个带有普

26、遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题。确立形象的目的在于识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向。企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。（1）企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员

27、工）之间的关系。企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企业与社会共同塑造的。所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。（2）企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念。因此，企业形象是体现了哲

28、学抽象的形象。良好企业形象的形成非一朝一夕之功。（3）企业形象可分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形象为主。2、企业形象的特征（1）整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具

29、有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。（2）对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。（3）效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产

30、，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计。（4）稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变。（二）企业形象的功能良

31、好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能。1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定。社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行。2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票。3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的

32、供应链奠定信用基础。5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄厚的经济实力和核心竞争力。八、 塑造鲜亮的企业形象（一）企业形象的基础企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量

33、、信誉及良好的顾客满意度为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。1、质量质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重“高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，

34、才能赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象。从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现代理念。通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传播速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知，质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企业形象，而且也是更新企业形象的关键。2、信誉信誉是

35、企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形象的无形基础。提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。3、顾客满意度无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资

36、产，这是现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企业形象

37、的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。（二）企业形象的塑造原则塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下三条原则。1、差别化原则塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如

38、商标、店徽等，通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深入人心。2、整体性原则企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现，而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业价值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖于全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造企业形象绝不仅仅是领导者的事

39、，而且是全员的事，更何况企业形象构成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的效果。3、战略性原则塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损；更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种行为的侧

40、重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽救，任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。九、 企业文化的分类与模式（一）企业文化的分类企业文化是一个由若干价值因素所构成，并通过生产经营、对外交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统。不同的内外环境会造就不同的企业文化。严

41、格地说，每个企业的成长环境都有差异，因此每个企业的文化特质都不尽一致，正像自然界没有两片完全相同的树叶一样，有多少个企业就有多少种企业文化。从这个意义上讲，对企业文化进行科学分类是一件困难的事。不过，当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要的抽象时，可以发现，很多相近或相同的文化特质，依据不同的文化特质的组合，就可以对千差万别的企业文化进行大致的分类。1、按发育状态分类按企业文化的发育状态分类，可以划分为成长型文化、成熟型文化和衰退型文化。（1）成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期，事业蓬勃发展，资本迅速膨胀，规模

42、快速扩张，企业中各种文化相互冲突，表现出新文化不断上升的态势，在内外环境的作用下，企业被注入了很多新的观念、新的价值和新的精神，如勇于创新、竞争和开拓进取等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势，前景看好，所以新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是，由于成长型文化所面对的外部市场环境不稳定，企业内部人员、结构、制度以及经营模式尚未定型，因此这种文化类型也是不稳定的，如果不善于引导和培育也会出现偏差。（2）成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来讲，企业发展进入成熟期，经营规模和市场稳定，人员流动率降低，管理运行状态良好，企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调试到了正常

43、状态，与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业成长期文化的冲突与整合，企业文化的个性特征也越来越鲜明；企业的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛围。此时企业的规章制度顺理成章，政令畅通无阻，企业文化的发展进入了黄金时期。但是，由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情性，创新与变革的难度较大。（3）衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化。企业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不适应企业进一步发展的需要，急需全面变革与更新。当企业发展到一定阶段，市场渐变或突变，传统的经营方式和管理方式面临越来越大的挑战，原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文

44、化如果不能随着企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。2、按企业性质分类按企业的性质对企业文化进行分类，可以划分为国有企业文化、合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的推行，这些不同企业文化类型之间的差别会明显减少。（1）国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来，国有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明显的政治责任感和社会责任感较强，政策性、计划性、全局意识和奉献精神较强的特征，且有一定“以老大自居”的观念特征。中，国

45、国有企业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的，目前在市场经济体制中，伴随着产权改革和制度的创新，面临着转型、更新和再造。（2）合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来，中国大陆大量引进，国外和港澳台地区的资本与技术，形成了庞大的合资企业群体。合资企业文化的形成受，合资双方文化背景和经营管理方式的影响，是双方文化优势的嫁接，因此具有综合性和优化性的特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识。但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象，这是导致合资失败的主要原因之一。（3）乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进入市场经济轨道，乡镇企业异军突起，

46、成为中国经济发展的一支生力军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深，带有明显的农村社区文化和泛家族文化的特征；又由于乡镇企业一开始就没有靠山，因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。随着乡镇企业的发展，科技进步，市场空间扩大，同时不断受到城市现代文明的辐射影响，有些乡镇企，业文化，尤其是处于开放前沿地域的乡镇企业文化，已经脱胎换骨，发展成为较先进的企，业文化。（4）民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国的民营企业大多经历了艰苦的创业历程，民营企业家在企业成长中起了关键作用，有些民营企业发展的起点比较高，在科技、人才上又占据优势，因此民营企业文化中不乏创新精

47、神、冒险精神和强烈，的争夺市场的意识，更有现代企业的科技意识和人才观，特别是其中较多地体现了创业者一企业家个人的品格，企业家精神成为企业文化的主导力量。因此，民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征，是具有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家族主义文化的烙印，严重制约着民营企业的发展。3、按内容特质分类按企业文化的内容特质分类，可以划分为目标型文化、竞争型文化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型，在国际上不一定具有普遍性。（1）目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这类文化的企业，在产品开发、市场

48、营销、内部管理上都追求最高、最强、最佳，力争卓越、创造一流是企业最高精神境界，是企业的基本经营宗旨和管理哲学。（2）竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常激烈的行业中的企业，往往注重外部市场环境对企业的影响，经常与竞争对手进行比较，在改进产品和服务上殚精竭虑，努力拓展市场范围，延长经营半径，扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能力作为建设企业文化的重点，从企业精神的表述到企业经营管理的方式方法等，到处都渗透着竞争精神，体现着企业追求卓越、赢得优势的价值追求。（3）创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识，一切从未来着眼，求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征。（4）务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成为主流文化的企业中，表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩作为考核一个人的唯一尺度；把工作效率和经济效益高低作为衡量各项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实性格和脚踏实地的工作作风。（5）团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。