工业相机公司企业经营战略规划【参考】.docx
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1、泓域/工业相机公司企业经营战略规划工业相机公司企业经营战略规划目录一、 项目基本情况3二、 企业经营战略实施的基本含义5三、 企业经营战略实施的重点工作6四、 企业经营战略控制的对象与层次13五、 企业经营战略控制的基本方式16六、 企业战略目标的含义与作用18七、 战略目标制定和选择的基本要求19八、 企业使命决策应考虑的因素和重要问题22九、 企业使命及其重要性25十、 企业稳定型战略的含义27十一、 企业稳定型战略的类型27十二、 企业发展型战略的含义29十三、 企业发展型战略的特点与优势、风险30十四、 公司简介32公司合并资产负债表主要数据33公司合并利润表主要数据33十五、 人力资
2、源配置分析33劳动定员一览表34十六、 SWOT分析36十七、 项目风险分析46十八、 项目风险对策48一、 项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约34.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13578.29万元,其中:建设投资10781.22万元,占项目总投资的79.40%;建设期利息149.39万元,占项目总投资的1.10%;流动资金2647.68万元,
3、占项目总投资的19.50%。(六)资金筹措项目总投资13578.29万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)7480.79万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6097.50万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):25500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21336.07万元。3、项目达产年净利润(NP):3035.75万元。4、财务内部收益率(FIRR):15.72%。5、全部投资回收期(Pt):6.29年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):11893.69万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号
4、项目单位指标备注1占地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积41287.30容积率1.821.2基底面积13600.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩295.852总投资万元13578.292.1建设投资万元10781.222.1.1工程费用万元8972.952.1.2工程建设其他费用万元1472.312.1.3预备费万元335.962.2建设期利息万元149.392.3流动资金万元2647.683资金筹措万元13578.293.1自筹资金万元7480.793.2银行贷款万元6097.504营业收入万元25500.00正常运营年份5总成本费用万元21336.076利润总
5、额万元4047.677净利润万元3035.758所得税万元1011.929增值税万元968.8310税金及附加万元116.2611纳税总额万元2097.0112工业增加值万元7294.1513盈亏平衡点万元11893.69产值14回收期年6.29含建设期12个月15财务内部收益率15.72%所得税后16财务净现值万元930.41所得税后二、 企业经营战略实施的基本含义企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动,它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程。企业经营战略的实施十分重要,这是因为经营战略的制定是为了实施,只有依靠广大员工的切实行动,才能把企
6、业高层领导者确定的使命、目标、方案转变为现实,其正确与否也必须通过实施才能得到评价和验证。从某种意义上讲,战略的实施比战略的制定更难、更复杂也更重要。三、 企业经营战略实施的重点工作(一)设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标,同时建立
7、适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以,组织结构是保证经营战略实施的必要手段,必须随着组织重大经营战略的调整而调整。美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的钱德勒命题”,强调战略重点决定着组织结构,战略重点的转移决定着组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的,符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备,为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段,以年龄和规模两个因素为标准,划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段,其经营危机不同,解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组
8、织结构一般情况下,有下列几种情况:(1)发展型、进攻型战略态势扩大分权成分,如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构;(2)稳定型、维持型战略态势维持现有组织结构;(3)撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况下,随着经营领域复杂程度增强,相关性减弱,组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位,企业运行就会遇到困难。(二)将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1. 时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为
9、年度计划指标;在进入计划年度后,进一步分解为季、月、日的行动指标,这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法,这是一种动态编制计划的方法,其特点是“分段编制,近细远粗”“长、短期计划紧密结合”,按照战略计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的战略计划方案,并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十分明显:(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。(2)较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。(3)采用滚动计划
10、法,使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求,从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域(或事业部)和职能部门进行分解,直至分解到分厂、车间、班组、个人,形成经营战略目标的空间体系,这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系,以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构,把经营战略逐级分解的过程。由此,企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系,这其中,基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法,该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织
11、的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在此结构中,某一层的目标与下一级的目标连接在一起,而且对每一位员工而言,目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此,每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,而组织整体目标的完成也将成为现实。(三)合理配置企业资源,支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面:财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点,照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能
12、支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响,使资源分配不合理,导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系,企业应采取有力措施,保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜,并制订相应的资源配置计划,使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。(四)组建强有力的战略领导群体1. 战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标,由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落,也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导?这是因为:(1)企业高层的战略管理工作任务繁重,领导工作量很大,需要靠集团
13、、群体的力量分担工作;(2)现代化的企业,高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力,为此,需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。(3)为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断,需要有一个相对稳定的领导群体。(4)企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化,都需要有多方面的杰出人才组成领导集团,领导企业走向成功。2. 战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体,担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的,具体包括:(1) 决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力,站得高,看得远
14、,深谋远虑,多谋善断;能够统帅全局,正确地制定企业的总体发展战略和长远规划,具有“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者,一般是企业领导班子的核心人物,即具有主要领导者应有的素质和能力。(2)指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策,另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施;组织指挥能力突出,善于调动员工群众的积极性,号召能力强,善于运用资源,保证战略方案的顺利执行。(3)开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家,如:在技术上善于开拓创新,具有很强的技术创新能力;或在市场营销上善于开拓市场,提高企业和产品的知名度和美誉度。(4)参谋型领导者。参谋型领导者思维能
15、力强,善于预测未来,遇事有真知灼见,敢于提出不同意见,为主要决策者进行方案的选择出谋划策,以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。(5)监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强,秉公办事,铁面无私,敢于提出不同意见,提出纠正的对策建议,以维护各方的合法权益,避免企业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。(6)保证型领导者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策,政治思想工作能力和群众工作能力强,在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则:(1)选择主要领导的原则。首先,要选择作
16、为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理;其次,选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者,以形成合理的能力结构。(2)精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职,以保证决策效率。(3)合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。(4)优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能,应大大超过各领导成员能量简单相加的总和,即产生1+12的效果。因此,作为企业战略领导成员,其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当,优势互补。战略领导群体的组建有两种途径:(1)调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求,对现
17、有的领导群体进行局部的调整,保证战略领导群体工作的正常运行。(2)组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时,从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者,形成新的战略领导群体。四、 企业经营战略控制的对象与层次(一)企业经营战略控制的对象体包括:企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事、时等进行控制,具体包括:(1)对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程,是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制,主要是保证从多种方案中选出一个正确的经营战略决策方案;对企业经营战略实施过程的控制,
18、主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的顺利实现。(2)对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系,是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对企业全局发展方向、规模和速度的把握;对分经营战略的控制是对各经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制,以确保企业总体经营战略目标的顺利实现。(3)对全员的控制,即对企业全体人员进行控制。对企业的高层领导者进行控制,以保证选择正确的经营战略方案,并防止经营战略实施中出现组织和指挥的失误;对各职能部门领导者进行控制,以保证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行;对员工进行控制,目的是调动其积极性,协调好企业
19、总体目标、各局部目标以及员工个人目标的关系,团结一致实现企业总体经营战略目标和各分经营战略目标。(二)企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次:(1)经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的控制系统,负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确立企业整体的经营战略目标,而且要检查、预测和控制企业经营战略实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题上,即要根据外部环境的发展变化,适时地调整企业内部的工作与计划,提高企业对外部环境变化的适应能力,确保企业经营战略目标的顺利实现。(2)业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体所组
20、成的控制系统,主要负责将高层领导所确定的经营战略目标,在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件,设立分目标,建立控制标准,并付诸实施,适时地进行检查和评价,通过分目标的实现,确保总目标的完成。(3)作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系统,主要是负责将中层所设立的分目标,分解和落实到作业层,一般会通过制订作业计划,设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定期的监督、检查,对作业层执行情况的信息反馈,进行分析,发现偏差,及时采取纠偏措施,确保作业活动按计划顺利执行。以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制层都是为实
21、现高层的经营战略服务的,即根据企业高层提出的全局目标要求,通过调整企业内部的结构、条件,改善其素质,纠正内部的偏差,提高适应外部环境的能力,促进经营战略方案的顺利实施,确保经营战略目标的实现。五、 企业经营战略控制的基本方式(一)按照控制发生的环节划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各
22、种预防性措施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属工作,发
23、现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等,都属于反馈控制。(二)依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行
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