坯布公司企业文化评价方案.docx
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1、泓域/坯布公司企业文化评价方案坯布公司企业文化评价方案目录一、 亲密原则1二、 目标原则4三、 企业文化理念的定格设计6四、 企业文化的完善与创新12五、 教育保证13六、 物质保证15七、 评价指标体系与评价模型21八、 评价标准25九、 项目简介28十、 产业环境分析32十一、 行业竞争格局33十二、 必要性分析34十三、 人力资源分析35劳动定员一览表35十四、 SWOT分析说明37一、 亲密原则(一)亲密性带来和谐与效率企业文化管理过程中坚持亲密原则,由以下因素所决定:(1)由企业的人性化本质所决定。现代市场经济所奉行的等价交换原则以及科学管理所倡导的严密分工原则,带来的一个最大危害就
2、是人与人之间关系淡漠,缺少和谐,缺乏人情味。企业作为人的集合体,不同于机器各部件之间的机械组合,它是一种有机组合。人是有思想、有感情的,人与人之间的关系在企业中除了在总体目标旗帜下进行分工协作,即处理工作关系外,还保持着感情联系,即体现“亲密性”。美国管理学家威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中所提出的Z型管理模式,其关键词为“信任、微妙性和人与人之间的亲密性”。可以说,企业内部人与人保持亲密性,能够带来和谐与效率;企业与社会保持亲密性,能够相互推动,共同繁荣。倡导亲密性,是一切成功企业或者说是一切优秀企业文化所具备的共同特性。(2)由人的社会属性所决定。人不同于动物就在于有社
3、会性,人除了生理和安全上的需求外,还有社会交往、相互尊重的需求,即亲密性需求。对亲密性的需求是人类高层次的需求之一。亲密,意味着相互理解、相互关心,它是爱的给予与获得。企业有了亲密性,才能产生和谐的人际关系,员工在其中才能得到最大限度的精神满足。(3)取决于现代企业对员工所承担的责任。现代企业除了合理使用人力资源和其他资源为市场制造产品、提供服务外,还有责任使员工在企业中受到教育、获得发展。实际上,企业依赖员工获得发展,员工也依赖企业获得发展,二者在相互依赖之中,关系也就愈加紧密。企业为员工发展铺设阳光大道,员工对企业才能产生归属感和忠诚感,进而产生敬业和献身精神。(4)企业谋求融于社会,与社
4、会同步发展的需要。企业作为一个开放的经济组织,每天都与供应商、经销商、顾客及其他社会公众打交道,企业文化即是在这种开放的环境中成长起来的。因此,企业文化管理客观上要求企业与社会公众之间保持亲密性,这不仅有助于企业经营活动的通达顺畅,而且有助于从社会文化中吸收营养,提升文化品位,提高文化竞争力。(二)亲密性原则的实践在企业文化管理中贯彻亲密性原则,应体现在物质、制度、精神各个层面,如建立健全关心员工物质生活的制度;开展丰富多彩的文化、娱乐活动;倾听员工的意见和建议,尊重员工的尊严和价值;使员工和管理者一起工作和思考,提高决策的透明度;在积极疏通企业正式沟通渠道的同时,鼓励员工进行各种非正式的交流
5、,融洽感情。尤其是应注重弘扬民族文化传统和企业的优良作风,培养和强化员工“爱厂如家”的精神,在企业这一大家庭中,使员工与员工、员工与管理者、管理者与管理者之间的关系达到最佳和谐与亲密状态。应该说,这既是企业文化管理的目标,也是企业文化达到更高层次目标价值一体化的手段。二、 目标原则(一)有目标才有自觉在管理学中,目标是指人们通过自身的各种活动,在一定时期内所要达到的预期结果,即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理(MBO)的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理实践一书中提出的。其核心是以人为中心,本质上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和
6、结果性管理。人们从事任何管理活动,都应该有设想,有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理,盲目的管理导致事倍功半,造成资源浪费,或者完全走到事物的反面,在短时期内给组织带来不可挽回的损失。企业文化管理作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标,有了目标,才能启发企业家和员工的文化自觉意识,促使企业文化的发展由自发变为自觉;有了企业文化目标管理,才能对企业文化管理过程进行有效的控制,以达成预期目的。在企业文化管理中,坚持目标原则的直接目的在于:(1)有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的,避免出现因强调个人价值、个人目标和眼前利益而忽视企业整体价
7、值、整体目标和长期利益的倾向,把员工的认识与行为引向正确的轨道。(2)激励人们的工作热情和创新精神。目标本身就具有激励性,更何况企业文化目标直接反映着企业全员的理想信念和价值追求,为人们展示着企业美好的发展前景,因此对员工会产生巨大的激励作用。(3)为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。使考核与评价过程成为总结经验、杜绝“第二次失误”、推进工作良性循环和文化进步的过程。(二)目标原则的实践在企业文化管理中坚持目标原则,必须坚持做到以下两点:(I)科学合理地制定企业文化的发展目标,即明确企业的基本价值观目标。这些基本价值观目标不同于企业经营目标,不像经营目标那样具体和可量化、可操作,
8、它只是一种理念性的目标,这种目标一旦确定下来,一般不会轻易改变,它决定着经营管理目标的方向和实施的成效。(2)采取有效办法实现既定文化目标。一般来讲,一个企业的创始人或执掌企业帅印时间较长的企业家,往往是企业基本价值观的最初倡导者。开始时企业成员对此并未产生共识,只有经过企业创始人和企业家的长期灌输、精心培育,并使员工及时得到认同和实现这些目标的反馈,才能使他们的目标行为不断被强化,进而为实现目标而献身于事业之中。三、 企业文化理念的定格设计(一)企业文化理念定格设计的内容企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外环境因
9、素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:(1)企业的事业领域及市场定位;(2)企业使命、愿景和战略目标;(3)企业核心价值观;(4)企业伦理道德和职业道德;(5)企业精神和企业风尚;(6)企业经营理念和经营方针;(7)企业管理理念和管理方针;(8)企业服务理念和服务规范;(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。不同的企业因规模、性质、行业、历史
10、、组织层次、作业集中度等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法和形式也不一样。(二)企业文化理念定格设计的原则1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力、牵引力和促进
11、作用。2、体现共性与创造个性相结合企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中吸收有益的文化成分。3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合企业文化理念的定格一般由企业文化
12、管理领导机构或企业主要领导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成。4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,应该是内容完整、特色鲜明、含义明
13、确、表述科学的;文字表达应力求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,也可以像华为公司创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免如下问题:(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建
14、构企业文化理念体系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。(3)企业文化理
15、念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色,没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成
16、了一种装饰文化,企业文化理念体系建设自然流于形式。(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息了基层企业的创新精神与竞争活力。(6)企业文化理念体系的“CI化”。有些企业把企业文化理念体系建设混同于企业推广CI中的MI导入,多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播,忽视
17、企业灵魂以人为本的价值体系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏加强企业文化理念体系建设的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手
18、段。凡此种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体系建设推入健康发展轨道。四、 企业文化的完善与创新企业文化在实践中得到推展和巩固以后,尽管其核心的和有特色的内容不易改变,但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化,企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群众,积极推进企业文化管理,及时吸收社会文化和外来文化中的精华,剔除本企业文化沉淀中的消极成分,不断对现有文化进行提炼、升华和提高,从而更好地适应企业变革与发展的需要。企业文化的完善与创新
19、寓于企业经营管理活动之中,市场突变的一个信息、客户提出的一次重大投诉、生产中的一次严重质量事故和员工提出的一条尖锐的批评意见等来自企业内外的各种信息和人们经历的各种例外事件,都会使人们的心灵受到某种冲击,自觉不自觉地审视和检验企业的文化理念,尤其是企业如果发现所奉行的价值观、经营理念、管理理念和服务理念的某些内容已经落伍,不适应企业发展的需要,就会产生完善、变革企业文化的意愿和冲动。企业适时地通过组织企业文化研究会进行研讨,组织各种民主管理会、总结会、演讲会等进行交流,组织员工献计献策、开展合理化建议活动等,就可以接收到来自各个方面的新思维、新思想、新观点、新建议,从而促进企业对原有的文化进行
20、完善和变革,修改原有文化理念的表述,推动文化的创新。企业文化的完善提高,既是企业文化管理一个过程的结束,又是下一个过程的开始,是一个承上启下的阶段。企业文化管理与企业文化的演变规律相适应,是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、变革的过程,循环往复,永无休止。企业文化管理不是经过一两次循环就能完成的,是没有止境的。但需要说明的是,一种积极的企业文化体系和模式一旦构塑完成以后,就会在一个较长的时期内发挥作用。企业文化管理的任务在更多的情况下是积极地积累、传播、充实、完善,只有当企业内外环境发生了急剧变化,企业文化产生了激烈冲突,需要选择、整合和变迁的时候,企业文化管理的任务才是对原有文化实行彻底
21、的扬弃,实现文化的全面创新。五、 教育保证企业文化的教育保证,是指通过各种培训手段,提高员工的素质(包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技术水平等),启发员工的觉悟,开发员工的潜能,使之能够成为承载和建设企业文化的主力军。员工的素质与企业文化的层次成正相关关系。很难想象,在一个整体素质极其低下的员工群体中能够孕育或承载高品位的企业文化。因此,发展企业文化必须有良好的教育保证体系,始终把搞好员工培训、提高员工素质作为企业一项战略任务。企业培训按对象划分包括领导人员培训、专业技术人员和管理人员培训以及一线员工培训三个层次。(一)领导人员的培训从广义上讲,企业领导人员包括董事长及执行董事、党委书记
22、、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等。他们的道德、文化、业务素质的高低,既是企业经营成败的关键,也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键。对企业领导人员的培训可采取多种形式,如到高等院校、培训中心进修学习,出国考察、参观,参加各种研讨会与论坛,在企业内部进行职位轮换,请专家学者到企业来咨询诊断、作专题报告等。对领导人员的培训,重点是战略思维、政治思想水平、政策水平、领导能力、创新能力和相关专业能力等,通过培训,提高他们的职业素质与领导水平,使他们成为经营管理,的专家和内行,成为优秀企业文化的主导力量。(二)专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业专业
23、技术工作和管理工作的中坚,是企业文化管理的骨干力量,因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做。对专业技术人员和管理人员的培训,可通过国内外进修、参加专业培训、岗位轮换以及学术交流等途径进行,主要是使他们掌握科学技术和现代管理知识,提高专业水平和科学文化素养,提高专业技术和实际管理能力;同时掌握企业文化的精髓,提高主动实践、传播、建设企业文化的自觉性和实际能力。(三)一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者,也是巩固和创新企业文化的基本力量。他们好的意见、建议、看法、发明创造都是企业文化的营养来源,直接滋润着企业文化。对一线员工的培训,可通过专门的入厂教育、业务技术培训、企业文化教育等专题
24、培训班形式进行,也可通过开展岗位培训、岗位训练、师傅带徒弟等途径进行,还可以将他们送到各类学校深造以及开展演讲、研讨、知识竞赛活动等。目的是使他们树立职业理想,坚守职业道德,遵守职业纪律,掌握职业技能,促使他们实现自我价值、奉献企业,成为创造、实践、传播企业文化的重要力量。六、 物质保证企业文化的物质保证,是指通过改善企业的物质基础和生活条件,扩大生产经营成果,完善企业的文化设施,来物化企业的价值观,以增强企业的凝聚力和员工的归属感。这是企业文化保证体系中的“硬件”,是基础保证。为了把企业文化管理落到实处,企业必须建设好企业的生产环境工程、福利环境工程和文化环境工程。(一)生产环境工程企业生产
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