变压器公司工程管理规划.docx

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1、变压器公司工程管理规划目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 工程项目的概念、特征及其分类5一、 工程项目的特征5二、 工程项目的分类7第三章 项目团队建设10一、 项目团队的发展过程10二、 项目经理13第四章 工程项目货物招标投标32一、 货物招标应遵循的原则32第五章 工程项目合同管理概述33一、 工程项目合同的特点33第六章 工程项目工作资源估算与工作时间估算35一、 工作时间估算35第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排42一、 工作顺序安排42二、 工作定义54第八章 工程项目前期阶段的质量管理59一、 工程项目前期阶段质量管理的方法59

2、第九章 职业健康安全与环境管理体系61一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点61二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤66第一章 公司基本情况一、 公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责

3、任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 二、 核心人员介绍1、沈xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3

4、月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、史xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、孟xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、吕xx，中国

5、国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、叶xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，

6、但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。

7、(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交

8、易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在

9、一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。二、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建

10、项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提

11、供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务

12、效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和

13、监管的重中之重。第三章 项目团队建设一、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程

14、在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境

15、之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。(三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过

16、认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1)牢记团队的目

17、标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目服务的。（2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。(五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新

18、的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队。二、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘。(一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际

19、工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有：确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有：在项目生命周期内，能经常与

20、委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；针对业务情况进行预先安排全面检查；组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加强高质量标准；根据项目计划制定质量计划；对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有：当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；能冒适当的风险；采取持久行动克服障碍并解决问题；会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支

21、持；为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度

22、，为项目团队引导正确的基调；快速并直接地处理与他人的问题；在紧张情境下控制自己的感情和行为；在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；坦诚如实地回答问题；遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应；根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队

23、成员，弄明白什么能激励他们；了解其他个人和团队所关心的问题；注意并解释非语言行为；调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；通过保证能够兑现的承诺来管理期望；安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略；谋求上级领导的支持以便影响其他成员；通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；让项目团队成员参与项目的详细

24、计划制定，以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；发动非正式活动以促进团队工作；采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；确保讲话材料很好地整理过；修改语言文字，使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；针对他人的工作情况，对

25、他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此

26、与管理层进行沟通；接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解

27、。要达到这种了解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递

28、其效果，及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。(二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结

29、果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完

30、成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有：使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作

31、任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部。包括：对项目负有全责的项目经理；项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括：客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购买、使用者；合作者：可能与项目合作的团体、

32、个人或组织；卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指：为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等。所有支持群体：由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同

33、方面受益，成为项目的支持者。抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者。分析方法。方法过程如下：将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；决定不同人群的参与方式。2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容。在实际工作中，项

34、目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然。2)项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。3)项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量

35、目标的内容。4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查。5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整。6)项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定完成费用预算计划。费用主要包括：差旅费、人工费（

36、含内部人员与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等。在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样，如预算需变更调整，也必须经过上级批准才能生效。7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清楚地说明。8)项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常

37、开展。3.成立项目团队根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队正式成立,。为此，项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其主要内容有：宣布项目正式开始工作；介绍项目团队成员；介绍项目基本情况；宣布工作计划；宣布并落实人员分工；公布工作程序与工作规则。此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目

38、成员的技能和发展需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接受标准。5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外，还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，还要从不同的角度来制订计划。例如，一个

39、大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作。(三）项目经理的团队管理工作在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。为此，项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。1.升展项目实施中的指导对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，

40、项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训。解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目

41、标的完成。有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决。培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成和发展。2.对项目全过程进行全面控制对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。因此，项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员

42、的工作进行有效的控制。重点需要把握以下方面：进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效。及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动

43、态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合。与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：让客户参与并与客户一起确定项目目标和

44、关键成果；与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档；执行好控制和处理变化的程序；促进客户对项目工作系统的理解，如可能培训客户的使用；定期向客户汇报；确定对客户对项目的职责和义务的范围界限。项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等。除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述。4.项目完成后的工作项目完成后，项目进入结束阶段。对于团队来说，则是休整阶段。这一阶段主要工作有：项

45、目成果总结与报送；项目资料整理；项目后续工作安排；宣布项目团队工作结束。需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。第四章 工程项目货物招标投标一、 货物招标应遵循的原则工程项目货物招标投标活动除应遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则外，还应遵守下列原则：（1)质量保证原则。招标采购的货物必须保证质量，必须符合设计文件和合同文件对货物的技术性能方面的要求。（2)安全保证原则。招标采购的货物必须安全，在运输、安装、调试和使用过程中，要保证人身和财产的绝对安全。（3）进度保证原则。招标采购的货物必须按期到货，保证与工程项目相关各方面的进度

46、要求一致，不因货物供应进度产生问题，而影响工程总进度，使项目拖期。（4）经济原则。在保证货物质量前提下，货物必须遵守低成本、低价格、使用时低消耗的原则，每种货物的购置费用，原则上不应超过计划安排的投资额。（5）国产化原则。货物采购要立足国内，除个别关键设备国内无法生产以外，凡是国内能生产的，且能保证质量的，原则上就不应再到国外采购。第五章 工程项目合同管理概述一、 工程项目合同的特点工程项目合同是一个合同群体因为工程项目投资多，工期长，参与单位多，一般由多项合同组成一个合同群，这些合同之间分工明确，层次清楚，自然形成一个合同体系。.合同标的物仅限于工程项目涉及的内容与一般的产品合同不同，工程项

47、目合同涉及面主要是建筑物、构筑物的建设，线路、管网的建设，土木工程的建设以及设备、材料购置安装等的管理，而且都是一次性过程。合同内容复杂与产品合同比较，工程项目合同庞大复杂。大型项目要涉及到几十种专业，上百个工种，几万人作业，合同内容自然庞大复杂。如三峡水利水电工程，共签定78个大合同，5000多个小合同，合同内容极其复杂。工程项目合同主体只能是法人合同法招标投标法建设工程质量管理条例等法律和行政法规，都规定了工程项目合同的当事人只能是法人，公民个人不能成为工程项目合同的当事人。工程项目合同的订立和履行具有特殊性工程项目标的物属于不动产，工程项目对国家、社会和人民生活影响较大，在工程项目的合同

48、订立上必须符合政府的规定，在履行中必须接受政府的监督和检查。因此，工程项目合同一般都采用书面形式。第六章 工程项目工作资源估算与工作时间估算一、 工作时间估算工作时间估算就是估计完成每一项工作可能需要的时间。工作时间是一个随机变量，由于无法事先确定未来项目实际进行时将处于何种环境，所以对工作时间只能进行近似估算。但是估算的任务应尽可能地接近现实，便于项目的正常实施。为了达到这个目的，无论采用何种估算方法，在项目实施之前进行工作时间估算时，创造一个可行的环境是必须的，所以，进行工作时间估算时，必须考虑工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。工作完成时间估算所需的各种依据应该由项目团队中最熟悉具体