钢铁公司绩效与薪酬管理报告(参考).docx
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1、泓域/钢铁公司绩效与薪酬管理报告钢铁公司绩效与薪酬管理报告目录一、 项目概况3二、 劳动力市场因素5三、 其他因素11四、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择12五、 薪酬水平及其外部竞争性的作用16六、 绩效评价结果的应用原则18七、 绩效评价结果的具体应用19八、 绩效反馈的内容22九、 绩效反馈及其重要性24十、 绩效诊断的含义26十一、 绩效改进26十二、 薪酬制度的含义及其设计目标28十三、 薪酬制度设计的依据31十四、 职位薪酬制度体系的概念及特点34十五、 技能薪酬制度体系的概念及特点35十六、 产业环境分析36十七、 机械用钢:制造业发展仍具韧性,基建有望拉动机械用钢需求37十八
2、、 必要性分析38十九、 公司基本情况38二十、 项目风险分析40二十一、 项目风险对策43二十二、 发展规划45二十三、 组织机构管理52劳动定员一览表52二十四、 SWOT分析说明53一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx4、项目联系人:姜xx(二)主办单位基本情况展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承
3、“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原
4、则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约65.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25998.04万元,其中:建设投资20621.25万
5、元,占项目总投资的79.32%;建设期利息208.84万元,占项目总投资的0.80%;流动资金5167.95万元,占项目总投资的19.88%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资25998.04万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)17473.80万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8524.24万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):47300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):39935.31万元。3、项目达产年净利润(NP):5370.78万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.02%
6、。5、全部投资回收期(Pt):6.72年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20254.35万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 劳动力市场因素(一)劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场(资本市场、产品市场和劳动力市场)之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场,其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样,劳动力市场也不例外。不过,与产品市场相比,劳动力市场具有一定的特殊性:一是劳动力无法储存;二是劳动力每时每刻都在
7、变化,它是随着劳动者的工作能力而发生变化;三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下,劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约,即劳动合同是一种不完善的供求关系,而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是:劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的,因而无法事先定价;然而对于劳动力的出售者而言,又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算,这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力
8、的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难,因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少,对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性,但在劳动力市场上,供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。(二)劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素(其中主要是劳动力和资本)结合起来,以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。
9、研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论,由于企业对劳动力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的,因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中,最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益,是指其他因素保持不变的情况下,增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下,劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是,利润最大化的劳动力需求
10、就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时,企业就应该继续增加员工的雇用;反之,则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见,企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中,企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时,需要做到以下两点:首先是确定市场力量作用下的薪酬水平;其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而,现实世界远非理论中所假设的那么简单,一方面是市场薪酬水平的确定问题,由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定,劳动力也不可能是完全同质(即质量不完全相同)
11、的,同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者,因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题,管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面:一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的,因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的,在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的;二是创造价值的除了劳动力之外,还有资本和其他生产要素,要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素(如资本和原材料)是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难,因
12、而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容,反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力,这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代,是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外,劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下,市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响,因为在短期中,企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化,而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。(三)劳动力供给对薪酬水平决策的影响
13、劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示:劳动力参与率=(有工作的人数+目前正在找工作的人数)/劳动力人口总数100%具体到微观层面,劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策,其影响因素主要包括:家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例,研究表明,在其他条件相同的情况下,特定劳动力群体的受教育程度越高,则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中,尽管工
14、作时间的安排通常都是由企业来制定的,但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排,同时许多企业还实行了弹性工作制,因此,劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为,工作决策实际上是一种时间利用方式的选择,即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然,闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的,而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应,即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变,工资率增加,闲暇的价格提高,劳动者的闲暇需求减少,从而提高工作动机;而收入效应是指如果收入增加,工资不变,劳动者愿意工作的时间将减
15、少。在通常情况下,当工资率的绝对水平比较低时,工资率上升的替代效应大于收入效应,但是当工资率水平已经达到比较高的程度时,收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量,但是劳动力供给不仅有数量的问题,还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练,即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等,还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明,希望毕生都待在劳动力队伍里的
16、劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机;接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间;在人力资本方面进行过大额投资之后,员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下,员工的受教育程度越高、接受的训练越多,其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量,这种存量如何转化为流量,即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来,转化为生产率,则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性,绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等,这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。三、 其他
17、因素除以上提及的影响薪酬水平及其外部竞争性的因素外,生活费用与物价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水平的决策。生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平时需要考虑的一个重要因素,生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用,企业要保证员工及其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。家庭基本生活所需花费一般会受到当地物价水平的直接影响,因而,企业在确定薪酬水平时,必须考虑当地的生活水平和物价水平,并且要在以后的年份里根据政府公布的物价指数资料适时调整员工的基本薪酬水平,以维持员工生活的安定。企业所在地区和所属行业的环境对薪酬水平的确定也有较大的影响。通常情况下,经济发达地区
18、的薪酬水平高于欠发达地区的薪酬水平,资本密集型行业的薪酬水平高于劳动密集型行业的薪酬水平,顺应这种大环境的要求确定的薪酬水平既能使企业的薪酬具有外部竞争性,又不至于引起员工和同行业的不满。四、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下,企业需要做出的一个重要战略性决策就是:到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说,企业在战略目标指引下,往往会根据企
19、业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种,分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。(一)领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才,提高员工的士气和工作效率,但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格,从而降低其产品或服务的市场竞争力,影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征:其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足;企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小;多为资本密集型产业;产品投资回报率较高;市场竞争对手较少
20、等。当采用领先型薪酬策略时,企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势,据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平,从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%,则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图(二)跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略,是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位,即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略,尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬
21、策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致,从而不至于在产品市场上陷入不利地位;同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力,不至于在劳动力市场上输给竞争对手,也不至于引起内部员工的反感。因此,采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出,不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力,也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的,企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的
22、薪酬水平已经落后于市场。因此,这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作,以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。(三)滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平,然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策,在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱。受产品
23、市场上较低的利润率有所限制,没有能力为员工提供高水平的薪酬,是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然,也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的,如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过,滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力,但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的,则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度,培养他们的团队意识,并进而改善绩效。此外,滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关
24、系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业的薪酬水平调整趋势。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时,是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策,而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下,企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略,而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外,有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策,比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位,但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位,同时在激励性薪酬方面则提
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