锂电池正极材料项目设备管理方案(范文).docx
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1、泓域/男装公司企业战略管理分析男装公司企业战略管理分析目录一、 项目简介2二、 组织职能6三、 计划职能6四、 管理的有效性和效率7五、 管理者的作用8六、 竞争者分析9七、 可持续竞争优势12八、 影响战略评价的要素14九、 企业战略评价的标准16十、 公司概况18公司合并资产负债表主要数据19公司合并利润表主要数据19十一、 法人治理19十二、 发展规划分析32十三、 人力资源分析40劳动定员一览表41十四、 SWOT分析42一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx园区,占地面积约21.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力
2、、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积14000.00(折合约21.00亩),预计场区规划总建筑面积24081.67。其中:主体工程15225.84,仓储工程4520.88,行政办公及生活服务设施3133.75,公共工程1201.20。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
3、扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院
4、所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。2011年之前,我国男装市场曾经历一段高速扩张期,市场增速维持在双位数水平;12年开始,渠道红利不再,市场增速大幅降低;2014年后,中国男装市场稳定在中低个位数的增长中枢,市场规模平稳增长;2020年受疫情冲击,男装市场规模大幅萎缩至5108亿元,同比下降12%;Euromonitor预期2021年的市场的增速将达到13.1%,之后到2025年将保持3%的平稳增速。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总
5、投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7445.32万元,其中:建设投资6120.41万元,占项目总投资的82.20%;建设期利息84.19万元,占项目总投资的1.13%;流动资金1240.72万元,占项目总投资的16.66%。2、建设投资构成本期项目建设投资6120.41万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用5343.97万元,工程建设其他费用612.62万元,预备费163.82万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入14400.00万元,综合总成本费用11459.30万元,纳税总额1388.
6、11万元,净利润2151.61万元,财务内部收益率23.47%,财务净现值2957.84万元,全部投资回收期5.26年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000.00约21.00亩1.1总建筑面积24081.67容积率1.721.2基底面积8400.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩284.522总投资万元7445.322.1建设投资万元6120.412.1.1工程费用万元5343.972.1.2工程建设其他费用万元612.622.1.3预备费万元163.822.2建设期利息万元84.192.3流动资金万元1240.723资金筹措万元744
7、5.323.1自筹资金万元4008.883.2银行贷款万元3436.444营业收入万元14400.00正常运营年份5总成本费用万元11459.306利润总额万元2868.827净利润万元2151.618所得税万元717.219增值税万元599.0210税金及附加万元71.8811纳税总额万元1388.1112工业增加值万元4717.1913盈亏平衡点万元5271.51产值14回收期年5.26含建设期12个月15财务内部收益率23.47%所得税后16财务净现值万元2957.84所得税后二、 组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释。第一方面是以静态结构来解释组织的含义,这是指为达成某些目标而设计
8、并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点:开放系统,不断地与外部环境进行各种资源的交换;技术系统,不断地进行由投入转化为产出的过程;整合系统,不断地与环境相互作用,并与其各子系统(或系统元素)相互依存。第二方面是从动态活动来解释组织的含义,这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有如下作用:明确管理系统的哪些资源用于哪项活动,或哪项活动使用哪些资源,这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等,使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。三、 计划职能计划是管理过程中的首要职能。计划的含义
9、可以从两个角度讨论。第一,从名词的角度(静态的)理解,计划是指实现组织目标的行动方案。第二,从动词的角度(动态的)理解,计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条,因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发,对两种或两种以上的可选择行动方案进行比较分析,从中作出一个选择的过程,即为决策过程。最后选择的行动方案,即为决策。四、 管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的
10、目标,则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少,产出多,说明发挥作用的资源比例高,浪费的资源少,管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率,或只讲效率而不讲有效性,都是应当避免的。良好的管理应该是既有效,又高效率,既能达到企业的目标,又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看,就是以最小的投入取得既定的有效产出,或以一定的投入取得最大的有效产出。五、 管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中,管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标,具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个
11、方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面,管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体,中层管理者代表企业的某个局部,基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通,在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外,管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面,管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表,有效发挥企业资产的积极作用,持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面,管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通,保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作
12、。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息,为正确决策进行有效的信息处理,发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面,管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案,并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。六、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为,开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上,市场竞争是众多生产者决策的结果,分析单个竞争者显得毫无意义;而对于高度集中的行业;一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面:预测
13、竞争者未来的战略和决策,预测竞争者对本企业采取战略的反应;确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进以及产业的发展,使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的
14、起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然,言、行不一定相同,企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略,必须通过竞争者的行为和决策体现出来,比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流,另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化,就必须了解其目标,特别是确定竞争者基本的财务与
15、市场目标。这样企业才能知道,采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来说可能是一个发展机遇;若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响;也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明,这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此,以前在任何时点上,不同的企业都遵循相同的原则,这种在行业内流行的理念被称为“行业
16、处方”。进入21世纪以后,这一切逐步开始发生改变,行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言,如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段,关键是要审视该公司的战略资源,主要包括:财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力,比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,
17、行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。此外,许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应
18、,进行激烈的报复和反击,这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;它们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。七、 可持续竞争优势一般而言,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今,还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后,“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考,其中包括资源基础论以
19、及知识基础论,前者衍生出核心竞争能力论,而后者衍生出知识管理论。另外,在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下,可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面:(1)体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。(2)表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力,会影响竞争对手模仿企业竞争策略
20、以追逐相同竞争优势的难易程度。(3)可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高,对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高,加上企业的竞争阻绝机能发挥作用,企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之,进入障碍遭到瓦解,对手迅速移动资源模仿企业策略作为,或者是竞争阻绝机能失效等,都会使竞争优势荡然无存。(4)可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础;以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产,比如,品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下,要获得可持续竞争优势,企业就必须关注资源的稀缺性,并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀
21、缺资源,并有效地利用拥有的资源,将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。八、 影响战略评价的要素企业的战略制定与选择,基本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可,行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证战略评价工作的正确性,提高评价工作的水平,企业还必须注意以下一些问题。1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产
22、生很大影响。例如,第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略,原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。2.战略评价人员所采用的工具与方法在现代战略评价工作中,评价人员多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为,战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能作出客观、
23、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性,每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的,因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时,应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。4.战略评价的时效限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测,而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响,避免武断或过早下结论。总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们应该认识到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价
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