碳纳米管公司六西格玛质量管理【参考】.docx
《碳纳米管公司六西格玛质量管理【参考】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《碳纳米管公司六西格玛质量管理【参考】.docx(69页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、碳纳米管公司六西格玛质量管理xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析6三、 六西格玛管理的特点6四、 六西格玛管理的实施10五、 质量改进的PDCA循环法14六、 质量改进的一般步骤20七、 质量是增强综合国力的重要途径22八、 质量是企业赖以生存与发展的基石23九、 常用的质量改进工具27十、 质量改进工具概述44十一、 公司概况47公司合并资产负债表主要数据47公司合并利润表主要数据48十二、 组织机构及人力资源48劳动定员一览表49十三、 法人治理结构50十四、 发展规划65一、 产业环境分析预计实现地区生产总值1.93万亿元,增长6%。一般公共预算收入2221.8亿元
2、,增长4.8%。社会消费品零售总额6090亿元,增长6%。投资保持较快增长,完成固定资产投资4920亿元,增长8%,其中工业投资1200亿元,增长8.9%。工业经济稳中向好,规模以上工业总产值3.34万亿元,工业增加值率提高0.5个百分点;新兴产业产值占规上工业总产值比重达到53.4%,提高1个百分点;新一代信息技术、生物医药、纳米技术应用、人工智能四大先导产业产值占比达到21%,生物医药产业入选国家战略性新兴产业集群。深化制造业与互联网融合发展试点,新增省级工业互联网平台9个、特色基地2家,启动建设国家级工业互联网平台应用创新体验中心。2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,是
3、“强富美高”新江苏建设再出发的起步之年,承前启后、继往开来,做好今年工作责任重大、意义深远。当前,虽然国内外风险挑战明显上升,但我国经济长期向好的基本趋势没有改变,“一带一路”倡议和长江经济带、长三角一体化和自贸试验区建设等国家战略叠加实施给我市带来了重大历史机遇。我们要保持战略定力,善于把外部压力转化为创新发展、率先发展的强大动力。我们要着眼长远发展,围绕“现代国际大都市、美丽幸福新天堂”愿景,推动思想再解放、开放再出发、目标再攀高,再创一个激情燃烧、干事创业的火红年代,奋力走在高水平开放最前沿、高质量发展最前列。全市经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长6%左右,一般公共预算收入增
4、长4%左右,固定资产投资保持增长,社会消费品零售总额增长6%以上,进出口总额总体稳定,全社会研究与试验发展经费支出占地区生产总值的比重达到3.3%左右,企业研究与试验发展经费投入增长10%左右,万人有效发明专利拥有量达到60件,全员劳动生产率增长6%左右,工业增加值率高于上年,居民人均可支配收入增速高于地区生产总值增幅,居民消费价格总水平涨幅控制在3.5%左右,城镇登记失业率控制在3%以内。碳纳米管是一种具有特殊结构的一维量子材料。碳纳米管作为一维纳米材料,重量轻,六边形结构连接完美,具有许多异常的力学、电学、热学和抗辐射的性能特征。目前碳纳米管除了在复合材料、显示器、储氢、电容器等方面具有应
5、用潜力外,在半导体电子器件、传感器、吸附材料、电池、催化剂载体等领域也具有非常广阔和诱人的应用前景,具有巨大的开发潜力。碳纳米管产业链上游为甲烷、一氧化碳、苯、甲苯、甲基等原材料,在碳纳米管生产过程中采用不同的原料所制得碳纳米管的量、形貌和性能是各不相同的。在下游,随着我国对于碳纳米管研究不断加深,目前碳纳米管能够被应用于储能领域、机械领域、催化领域、工程材料领域,细分领域应用广泛,在下游新能源汽车快速发展带动下,目前碳纳米管市场需求保持高速增长,预计至2023年其需求量将达到19.06万吨,碳纳米管市场规模有望达到约40亿元,市场渗透率也有望突破80%。在全球环保趋势下,各国对于新能源研究不
6、断深入,因此动力锂电池行业得到快速发展,因此碳纳米管导电浆料的市场空间迅速打开。就近两年我国碳纳米管导电浆料销售以及出货量来看,目前国内能够量产碳纳米管的企业主要有天奈科技、三顺纳米、青岛昊鑫、集越纳米、德方纳米,前五大公司市场占有率超过85%,市场集中度相对较高。对于碳纳米管行业而言,该行业进入门槛的技术壁垒、客户和市场开发壁垒、资金壁垒较高,且目前市场集中度较高,寡头趋势明显,因此对于新进入行业发展难度较大。但从行业发展前景来看,目前碳纳米管较多应用场景只适合在理论上和实验室中,因此未来该行业未来拓展机遇较大。而在生产方面,由于专利、下游对接等问题,目前碳纳米管规模化量产短期内还无法实现。
7、碳纳米管在理论上应用领域广泛,而在实际中目前只在锂电池领域得到大量应用,在新能源汽车行业带动下,碳纳米管市场需求保持高速增长。随着未来企业对于碳纳米管研究不断加深,未来碳纳米管行业发展前景广阔。从竞争来看,目前我国碳纳米管市场集中度较高,且门槛较高,新进入企业发展难度较大。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 六西格玛管理的特点1、
8、六西格玛管理的概念(Sigma)一个反映数据特征的希腊字母,从统计意义上讲,代表标准差,反映了一个过程的分布状态,是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积,就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求(规格界限)或过程作业状况良好程度的话,值越高,则过程不良品率越低,过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时,以1为质量要求的合格率仅为68.27%,以3为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规格限以外(缺陷率或
9、不合格率),由于种种随机因素的影响,任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移,获得的结果是1.5个。因此在计算过程缺陷率时,一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况,也就是六西格玛,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,实际只有3.4次发生,六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4(即3.4ppm)。根据美国学者Evans和Lindsay的统计,如果产品达到99.37%合格率,以下事件便会继续在美国发生:每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落
10、在地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此,六西格玛已从单纯的含义标准差,被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品,或是提供上百万次服务的大企业来说,这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准,的数量越多,质量就越好。由于企业的复杂性,过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起,成为多元性问题。与解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比,过程合格率更为重要,因为它是累计的。美国的统计资料表明,一个执行3管
11、理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额的比率,六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此,六西格玛质量从经济意义上讲,六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么,最关心的是什么。比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是
12、顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要,通过计算,找到最佳组合。因此,六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度,通过提高顾客满意度来占领市场,开拓市场,从而提高组织的效益;二是降低资源成本,通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失(COPQ).从而增加组织的收入。因此,实施6管理方法能给一个
13、组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实,使管理成为真正意义上数字科学。六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”,“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技
14、术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4)一种以项目为驱动力的管理方法,六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元,通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西格玛改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的,旨在彻底解决问题产生的根源。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,执行负责人、实施负责人、项目
15、负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。四、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上,形成个性化的DMAIC改进模式。该模式从调查顾客需求开始,确定所要研究的关键特性,对其进行测量,以寻找改进空间,确定改进的质量目标,然后进行优化,并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段,必须抓住一些关键问题:我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么
16、益处等,其关键是明确过程中关键的质量特性。(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开,以确定问题的核心,也就是关键输出变量y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上,项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报,不得不进行有限的投入,在投入和回报之间做一个平衡。(2)编写项目计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明:简洁明了地说明过程在何处发生了问题,描述引起问题的症状,是对项目评估报告的润色和补充。目标说明:问题说明描述的是“痛处”,目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或
17、消除等美好前景,确定将达成的预期收获,注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。范围和条件:明白现实的局限性,以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望,围绕着问题提出新的问题,是对问题的进一步认识。规划:明确制定项目进展的关键日期,有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感,以保证项目按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程,并将过程文件具体化,收集计划数据,在验证测量系统后,测量过程能力,以达到识别产品特性和过程参数,了解过程并测量其性能的目的。绘制过程流程图,以说明产品(服务)形成全过程;了解过程中所有可能造成波动的原因,以明确连续过程的每个阶段
18、、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求,在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后,需对测量系统进行验证,并开始测量过程能力。3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析,并在分析的基础上,运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因,提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后,确定影响的关键因素,这些关键因素将成为下一阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题,并找出改进的切入点,提出并验证
19、因果关系和确定关键因素。4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主要原因,寻求影响关键质量特性的关键过程特性,确定关键输入变量,然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系,提出改进方案,改进小组在头脑风暴之后形成思路,经过筛选形成方案计划,最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果,看效果是否明显,其实,为保证最后的成功,在实施改进措施的过程中也得注重预防,通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标,同时对结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去,必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划,应用SPC技术将主要变量的偏差控制
20、在许可范围。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工,控制过程中,明确管理职责,过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致;使工作适合于过程要求;在工作中始终将顾客要求放在首要位置;过程要定期进行测量、分析、改进及设计等,对于新方法及相关的改变都要文件化,并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点,也是企业成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟,就会推动工作过程不断提高质量水平,对顾客的要求作出最及时的反应。DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法,其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合,从界定到控制不是一次性的直线过程,在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是
21、实现六西格玛质量水准的一个循环过程,只有不满足现状,勇于创新,不断改进,才能在六西格玛管理中取得卓越成就。五、 质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序,最早是由休哈特博士提出,后来由戴明博士带到日本,在推行全面质量管理工作中推广应用。因此,也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中,事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此,ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准,作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序,也是质量改进工作应遵循的方法。PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成,反映了质
22、量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,周而复始使质量不断改进。P(Plan):计划/策划。计划制订阶段,制定方针、目标、计划书、管理项目等。D(Do);实施/执行。计划实施阶段,按计划实地去做,去落实具体对策。C(Check):检查。实施结果检查阶段,对策实施中或实施后,检查对策的效果。A(Action):处理/总结。处理阶段,总结成功的经验,实施标准化,以后就按标准进行。对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制订下一轮改进计划提供依据。2、PDCA循环的基本步骤通常地讲,PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。(1)现状调查认识问题的特征。要求从不同的角度
23、、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。现状调查的四个要点:时间、地点、类型、症状,以发现问题的特征;从不同的着眼点进行调查,以发现问题变化的状况;要到现场去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析,明确问题主要表现于哪些方面;对调查的主要问题,要用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义,取得共识,去执行改进措施;要确定课题目标,确定目标的依据,不合理的目标是不可能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可
24、能性,应确定一个合理的目标值,既要具有先进性又要可能实现。(2)原因分析解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查时,其不良结果被发现,这就是问题的特点、特性或特征,这就是解决问题的线索。理由很简单,这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的,当把这种因果关系确定以后,就会得到解决问题的途径。只有努力做到“对症下药”,才能得到“药到病除”的结果。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。(3)要因确认关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施,造成技术力量分散,其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原因总是少数,最终要确认
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 参考 纳米 公司 六西格玛 质量管理
限制150内