岩棉企业集团的公司治理.docx
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1、泓域/岩棉企业集团的公司治理岩棉企业集团的公司治理xx投资管理公司目录一、 母公司对子公司的控制机制3二、 母公司与子公司6三、 美国模式的特点、问题及启示10四、 韩国模式的特点、问题及启示14五、 企业集团治理定义与目标20六、 企业集团治理与企业治理的异同22七、 公司简介25公司合并资产负债表主要数据27公司合并利润表主要数据27八、 项目基本情况27九、 法人治理结构33十、 项目风险分析47十一、 项目风险对策50十二、 组织机构及人力资源配置52劳动定员一览表53一、 母公司对子公司的控制机制对子公司权力的配置,一个极端是子公司可能仅仅为管理上的需要或基于一种长期发展的考虑,其董
2、事会在治理上没有任何实权;另一个极端是子公司可能有很大的自主决策权,其董事会可以依据公司条例负责公司指挥、经营管理、监督和说明责任,母公司实际上像一个距离遥远的外部股东。在这两个极端之间存在着广泛的选择范围,概括一下,我们可以把母公司对子公司的控制行为归纳为三种:间接控制、直接控制、混合控制。至于采取哪一种行为有效率,取决于母公司的治理目的和子公司的资源禀赋及战略地位。(一)间接控制间接控制是指母公司只是通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制,母公司的控制力仅在董事会这一层次体现出来。在这种模式中,母公司与子公司的联系是董事会,母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制权,在子
3、公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起控制作用,在子公司的董事会中,来自母公司的董事均为非执行董事。其优势在于:由于母子公司之间完全以资本为纽带,使母公司的退出或融资机制非常有效,子公司发展得好,母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本,推动子公司发展,子公司发展不好,母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失;母公司是子公司的资本所有者,而产品经营权完全下放在子公司,这使得母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,有利于母公司的长远发展,减少管理成本,同时也减少了母子公司之间矛盾;由于子公司股东是多元化的,这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企
4、业共同投资入股子公司,加强对子公司经营支持和帮助。在直接控制中,必须对子公司进行财务监控,由于代表母公司的董事均为非执行董事,因此,加强对子公司财物的外部监控就显得尤为重要。同时,建立快速信息反馈渠道,母公司应通过派人进驻子公司,经常听取子公司的汇报,要求子公司定期书面报告等形式,增加子公司的信息来源渠道,并建立快速的反应机制,及时解决相应的问题。(二)直接控制母公司对子公司实施直接控制,就是指子公司的董事会成员均为来自母公司的执行董事,且由母公司董事会直接提名子公司的高管层,母公司的职能部门对子公司的相关职能部门实施控制和管理。母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。子公司的主要
5、产品和经营方向由母公司指定,子公司的决策由母公司决定。其优点在于控制距离较短。由于实施母公司对子公司的直接控制,使母公司的经营决策在子公司能够得到最迅速有效地实施;信息完全,控制反馈及时。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,使母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制;子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够最有效地调配各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动,对发挥母公司与子公司的整体经营能力,有良好的组织结构基础。运用直接控制机制时应处理好母子公司集权与分权的关系,母公司应着重于宏观决策,研究制定公司的总目标、总方针、总政策,将业务经营权下放到子
6、公司,同时要完善对子公司管理层的激励机制,使子公司管理层能够与母公司保持目标一致,调动他们的积极性。(三)混合控制混合控制是指母公司让子公司的管理层人员参股子公司成为子公司的股东,子公司的管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构,这样,母公司与子公司的管理层人员在经营决策及子公司的经营总目标制订方面共同进行研究决策。子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制,公司的重大经营决策在董事会上作出决定,由子公司的管理层人员负责实施,子公司的信息可以及时反馈到董事会。其优点在于:子公司的管理层人员参股子公司,成为子公司资产的所有者,母公司与子公司管理层人员的目标完全一致
7、,子公司管理层人员通过股份分红取得相应的收益,使子公司管理层人员有强大的动力全力投入子公司的经营;子公司管理层人员同时也是子公司的资产所有者,使子公司的盈亏与之切身相关有效地避免了“内部人控制”的现象;由于子公司管理层人员参股子公司,促使他们专注于子公司的长远目标和发展潜力,而非追求短期利益,这对于子公司的长远发展有积极的意义。运用混合控制应特别注重培育子公司董事会和谐的气氛,协调子公司管理层人员与母公司董事人员目标的一致性,防止子公司各自为阵,对母公司整体利益漠不关心,同时,应注意协调子公司之间的关系,使子公司之间能互相协作,共同关注母公司发展,发挥整体优势。(四)比较及使用范围上述三种母公
8、司对子公司的控制,各有其优缺点,特点也各自不同。所以,有必要将三种控制机制详细地加以比较。不同的控制机制必须要结合不同的组织结构、组织规模及经营战略。对于间接机制更适用于实施多元化战略的综合性企业集团;直接控制机制比较适用于产业型集团或实行集中化经营的集团;混合控制机制常常适用于高科技企业集团,因为在高科技企业集团中,子公司的学习能力对母公司来说是至关重要的。二、 母公司与子公司(一)公司治理边界对于一个独立的公司来说,它具有自己独立的企业组织边界,即法人边界。其公司决策意志范围被限定在法人边界内,也就是说公司的权利、责任的配置以及治理活动不能超越其法人边界。从这个意义来说,一个独立的企业,其
9、治理边界和法人边界是一致的。由于企业集团的复杂性,使得企业集团的治理活动可能超越本企业的组织边界,延伸到本企业以外,尤其是存在母子关系的企业集团中。在企业集团治理中,母公司与子公司的关系是建立在母公司对子公司的控制基础之上的。在现实中,由于集团的复杂性及信息的不对称,子公司的行为存在着与母公司的意志背离的可能,由于母公司要对子公司的行为负责,所以,集团治理的重要内容之一就是实现母公司对子公司的有效控制。另一方面,由于企业集团治理决定了母公司对子公司的行为控制,从而可能出现母公司出于自身的利益或整个集团的利益而损害子公司的利益,进而损害子公司其他利益相关者的利益的现象。在上述两种情况下,按照揭开
10、公司面纱的原则,母子公司就要连带承担相应的责任。【阅读】法人人格的否认:揭开法人的面纱日益复杂的社会经济活动,使得将每个公司都看作独立法人的传统观点与企业集团构筑起来的商业王国的现实之间存在着矛盾。因此,揭开公司的面纱理论在有限责任原则和企业集团这种大型经济组织现实之间找到一种相对的平衡,为在立法和司法实践中限制母子公司间的有限责任、解决母公司滥用权力行为所产生的问题提供了新的思路。揭开法人的面纱原则在英美法系国家,揭开法人的面纱理论是法院用来处理企业集团中母公司对子公司承担责任的重要方法。指当母公司滥用子公司的独立法人人格,损害公司债权人和社会公共利益的时候,法院将抛开子公司的独立法人人格,
11、将子公司的行为视为隐蔽在子公司背后、具有实际支配能力的母公司行为,母公司将对子公司债权人承担相应的债务责任,并不仅以投资额为限。有人对它的作用做了一个形象的比喻,即在分离实体论的观点支配下,揭开公司面纱理论相当于一个安全阀,随时可以使法院在认为必要的情况下,动用这种例外,揭开隔在母子公司之间法人面纱,对母公司施加债务责任。适用揭开法人面纱原则的行为界定A.规避契约义务行为第一,负有契约上特定的不作为义务的当事人,为回避这一义务而设立新公司,或利用旧公司掩盖其真实行为。第二,负有交易上巨额债务的母公司,往往通过抽逃资金或解散子公司或宣告子公司破产,再以原有的营业场所、董事会、顾主、从业人员等设立
12、另一子公司,且经营目的也完全相同,以达到逃脱原来公司巨额债务之不当目的。第三,利用子公司对债权人进行诈欺以逃避合同。B.回避法律义务行为此行为是指受强制性法律规范制约的特定主体,应承担作为或不作为之义务,但其利用新设子公司,人为地改变了强制性法律规范的适用前提,达到规避法律义务的真正目的,从而使法律规范本来的目的落空。例如,出租车行业为防止公司业务之不法行为可能导致的巨额赔偿,将本属于一体化的企业财产分散设立若干子公司,使每一子公司资产只达到法定的最低标准,并只投保最低限额的保险,因而难以补偿受害人之损失。或者利用子公司形式逃避税务责任、社会保险责任或其他法定义务。C.资产混同行为在单一公司情
13、形下,公司的财产是独立的,只有财产独立公司才能独立地对外承担责任。然而,在企业集团情形下,母公司在处理子公司的财产时就像处理自己的财产一样。虽然它们之间的资产关系在形式上是很清晰的,但在现实的经济生活中,子公司处于母公司的实际控制当中,二者资产很容易混同,或者干脆在账目上混为一体。资产的混同很容易导致母公司的一些不法行为,如隐匿财产、非法移转财产、逃避债务和责任。D.资本不足行为公司在从事其经营活动时要有足够的资金来源,以便对经营过程中可能出现的损失予以填补。一般而言,资本额是否适当,应以资本额是否足以清偿公司在正常业务范围内所可能发生的债务为标准。该标准表明随着公司业务风险的增加,资本也应相
14、应地增加,但对这一标准却没有明确的法律规定。在企业集团中,母公司则可以利用这一点,让子公司承担与其注册资本不匹配的业务活动,来转嫁经营风(二)母公司与子公司的关系由于母公司与子公司都是独立的企业法人,在法律地位上是平等的,不是上下级之间的关系,母公司不能像对待分公司一样对于公司实施行政命令的管理控制;当然它们也不是两个互不相干的企业,母公司按其持股额的大小及法定程序,通过子公司的股东大会或在子公司的董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或管理人员,达到控制子公司的目的。三、 美国模式的特点、问题及启示美国企业集团也有两种典型的结构,一是以家族控制为核心的垄断财团,二是以大公司为核心的集团公
15、司。美国财团形成于20世纪初,但是在二战后,特别是在50年代以来,由于家族对核心企业股票控制的减少和分散,通过持股和人事关系的相互渗透的加强,原来独立或准家族控制的企业集团已演变为若干大公司和金融组织的联合控制。如美国的摩根银行是摩根家族的核心企业,但战后丧失其控制权。与家族控制为特征的垄断财团影响力日渐衰落相比,采用集团公司组织体制的独立系集团,在美国已经占了主导地位,其基本实行“母公司一子公司(事业部)一工厂”的三级组织结构形式。我们认为,美国的这种模式对我国企业集团的影响较大,而且相对比较成功,下面将重点分析其治理结构的特点及两种新型组织对集团公司治理的影响以及相关的启示。集团公司治理结
16、构特点。从组织结构上讲,美国集团公司的最高权力机构为集团公司本部或母公司,母公司的权力机构为股东大会股东通过股东大会选举董事,再由董事聘任总经理。公司不单独设立监事会,而是将执行和监督的职能都集中在董事会。董事会内部又专门设立报酬委员会、审计委员会、董事提名委员会等分支机构,这些分支机构的成员大都由外部独立的董事构成,在董事的选择上,非常注重独立董事的专长,从而使外部董事在董事会中占很大的比例,一般在70%左右。两种新型的企业组织对集团公司治理的影响。在美国20世纪80年代的接管浪潮中,出现了两种新型组织形式,即“杠杆收购”(简称LBO)和经理人收购(MBO)。LBO是由几个合伙人经营,而不是
17、公众持股公司,且这些合伙人也只从事有限的管理业务,其主要任务是计划和实行新的收购,合伙者对所卖的企业并不拥有必要的产业知识和经营技能,其活动只集中在寻找目标企业、筹集资金上,进行杠杆收购。项目收购的资金主要来自融资,其中50%70%来自银行,其他的部分来自其他风险投资者。收购成功后,将原来的企业与核心能力无关部分分离,高度多元化经营的企业往往被分成独立的企业,原来的事业部被建成独立的企业,事业部的经理变成总经理,而总部消失。其主要特征如下:(1)LBO不是一个持续的组织形式,一般在35年之后,LBO的合伙者重新向公众出售股票,重新变为一个富有竞争力的公众公司。(2)高层管理人员拥有企业很高比例
18、的股票。这种产权安排使企业的治理结构有很强的激励性。(3)收购是由外部合伙人与公司管理层“合谋”完成。MBO是公司的高层管理者看到企业的盈利能力,相信自己得到控制权后使企业出现转机,但由于受董事会的控制和接管的危险,自己的设想很难付诸实施,而自己要得到控股权又缺乏资金,便通过融资的方法,达到足够控股份额后便对公司进行接管、重组。由于这种收购使所有权与控制权重新统一,其激励不相容问题大为缓解,但同时由于收购资金全部来自贷款,其负债率过高,破产的风险也大。启示之一:以大公司、大集团的资产重组和兼并为主体,借助资本市场的大力发展,实现我国企业的规模重组、产业重组、多元品牌重组、资本重组以及企业功能重
19、组。纵观美国100多年来间发生的五次兼并浪潮,在每一次兼并浪潮中,大公司、大企业始终是资产重组和企业兼并的主体。我国近年来也出现了企业集团的资产重组,并逐步由传统的行政手段为主,向市场方式转化。虽然一些发展较快的大企业在集团化、国际化及规模重组、产业重组、品牌重组、资本重组和功能重组等方面进行了有益的探索,但只是刚刚起步,真正的意义上的兼并和重组还必须要进行金融手段的创新和资本市场的发展,因此,应大力发展资本市场,为企业并购提供有效的融资渠道,为投资者控制公司提供有效的外部约束机制。启示之二:增加独立董事在公司董事会中的作用,强化对集团公司经营者的激励和约束机制。美国的大公司中,外部的独立董事
20、一般占70%80%,而且均具有相关的专长,且不受总经理的控制,监督上独立性强。在美国大公司,近几年来随着机构投资者对企业经营的积极介入,它们主要利用代理权竞争和董事会来改组企业经营。相比之下,我国的大公司、大集团的董事会主要由内部人员构成,董事会的独立性和监督职能大大降低。加之国有股所有者缺位,资本市场不发达,董事会、大股东、代理权竞争及接管机制对经营者的监控都虚弱,造成高层管理者的权力过于集中,重大决策由一人说了算,甚至滥用权力、以权谋私或收受贿赂。因此我国要大幅度地增加董事会中的外部独立董事的比重。启示之三:注重机构投资者在公司治理中的作用。近几十年来美国大企业和集团公司的股权结构发生明显
21、的变化,机构投资者迅速崛起,持有许多大公司的股票,并成为一些大公司的大股东。到1995年,人们估计这些机构投资者大约拥有美国所公开交易公司股票的55%。就此可以分析得出结论:美国的公司治理模式也在逐渐由外部接管机制为主向依赖内部其他治理机制为主转移,或者二者并用,与日德模式靠近。这为我国大公司、大集团治理结构的演化提供了有益的启示,即利用各种基金入市,并鼓励其积极参与公司治理达到治理手段多元化。四、 韩国模式的特点、问题及启示在韩国,由两大类型的企业集团:一是以家族为背景的大集团,如“现代集团”、“三星集团”、“乐喜集团”等;二是由政府投资的大企业,如“大韩石油”、“韩国信托”等,在战后韩国的
22、经济发展过程中,这两类企业集团发展迅速,在国民经济中占十分重要的地位,其特点如下:规模大。1985年,“三星”、“现代”两大企业集团进入全球500强其中,在1990年,“三星”实现销售收入450亿美元,名列全球11位。经营多元化。在韩国,各企业集团之间的竞争相当激烈,企业之间很少相互订购零配件,因而就形成了各企业集团经营的项目无所不包。“三星”下属的31家关联企业,遍布食品、造纸、石化、重机、造船等11个行业,“现代”下属43家企业,除经营产业外,还介入金融业。对政府的依赖性强。可以说,韩国的大企业集团主要在20世纪50年代战争结束后,在美国等西方国家的扶持下成长起来的,以“金星”、“双龙”为
23、代表。60年代,韩国政府又实施了五年发展规划并在发展道路上采取了“不平衡发展战略”,政府将有限的资源配置于重化工业部门,以期带动相关产业的发展。在产业组织和企业模式上,开始涉入由政府控制与大财团垄断的模式,政府、财团和银行之间紧密结合,政府采取各种手段支持和扶植大型企业集团,以“大宇”、“现代”为代表。目前,韩国国内50家最大的企业集团中,有近40家是在这一时期形成和发展起来的。韩国的企业集团的发展可以说为韩国经济济身“亚洲四小龙”的位置奠定了基础。其治理结构特征如下:采用“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”的四级组织结构。在这一形式中集团会长是最高领导,在会长之下设营运委员会,相当于顾问委
24、员会。营运委员会聘请子公司会长和社长参加,对集团的重大经营活动和发展战略,提出意见和实施方案。营运委员会作为一个协助会长的管理和决策参谋机构,同时拥有人事任免权、投资决策权、合资公司营业计划审批权。子公司是独立的法人,独立核算、自负盈亏,自身可以发行股票、募集上市。工厂是子公司的生产单位。家族控制与家族经营。韩国企业集团多是以血缘、亲缘和地缘为基础形成的,其中以家族经营为中心的垄断色彩异常浓厚。即使是一些实行了股份制的企业集团,从表面上看,企业已经实行了社会化、股份化,但实际上这些公司只是以家族、亲属、朋友的名义将自己的股份分散开来,其实际控制权仍然掌握在创办人手中。对政府的依赖程度过大,与政
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