光伏玻璃项目运营战略竞争力与生产率（参考）.docx
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1、泓域咨询/光伏玻璃项目运营战略竞争力与生产率光伏玻璃项目运营战略竞争力与生产率目录一、 产业环境分析3二、 产能快速扩张，市场份额向龙头企业集中3三、 必要性分析6四、 公司概况6公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据7五、 KANO模型7六、 企业竞争力8七、 生产率的概念10八、 生产率的计算及改良11九、 从商业模式到运营模式13十、 商业模式概述14十一、 投资方案18建设投资估算表20建设期利息估算表20流动资金估算表22总投资及构成一览表23项目投资计划与资金筹措一览表24十二、 经济效益分析25营业收入、税金及附加和增值税估算表26综合总成本费用估算表27利润及利润分
2、配表29项目投资现金流量表31借款还本付息计划表34十三、 项目进度计划35项目实施进度计划一览表35一、 产业环境分析总体看，“十三五”时期是大连经济转型升级的关键时期。需要在国家战略布局中把握重大机遇，积极主动适应、把握和引领新常态，坚持发展实体经济大方向，着力发挥创新和开放引领作用，全力解决产业结构优化升级、经济增长动力转换、提高供给体系质量效率、培育发展新动力等关键问题，全面提升社会民生事业发展水平，使城乡居民更多更好地共享发展成果。同时，要进一步增强忧患意识和风险意识，着力在化解矛盾、补齐短板上取得新突破，保障新常态下经济社会持续健康发展。二、 产能快速扩张，市场份额向龙头企业集中中
3、国光伏玻璃行业从进口依赖成长为全球引领。据福莱特招股说明书，我国光伏玻璃发展总共分为三个阶段。第一阶段（2006年之前），由于光伏玻璃行业进入门槛较高以及市场需求量较少，国内光伏玻璃产品尚未实现产业化，当时光伏玻璃市场基本由法国圣戈班、英国皮尔金顿（后被板硝子收购）、日本旭硝子、日本板硝子四家外国公司垄断，国内光伏组件企业完全依赖进口光伏玻璃进行生产，光伏玻璃进口价格高达80元/m2。第二阶段（2006-2012年），随着2006年6月福莱特外购第一条100t/d光伏玻璃生产线以及同年10月南玻第一条250t/d光伏玻璃产线顺利点火，光伏玻璃被四家外国公司垄断的格局被打破，也标志着中国企业正式
4、进入光伏玻璃市场。此阶段光伏需求仍以国外为主，而国内光伏玻璃市占率快速提升，据产业信息网，2012年中国光伏玻璃产量占全球份额达67.5%。第三阶段（2013年-至今），随着国内光伏行业补贴逐渐退坡，且度电成本不断降低，光伏逐渐实现平价上网，国内光伏新增装机量快速增长。在此背景下，国内光伏玻璃行业份额进一步提升，据产业信息网，2019年中国光伏玻璃产量占比已达85.6%。政策有条件放开，国内产能进入新一轮扩张期。2018年工信部发布的关于印发钢铁水泥玻璃行业产能臵换实施办法的通知，将光伏压延玻璃列入到产能臵换政策之中。在20年1月的水泥玻璃产能臵换办法回答以及20年10月的关于征求水泥玻璃行业
5、产能臵换实施办法（修订稿），继续明确产能臵换实施办法也适用于光伏玻璃新建项目。在18-20年中，光伏玻璃产能扩张受到压制，导致20年供给端开始出现短缺，价格大幅上涨。20年11月，隆基、天合光能、晶科、晶澳、阿特斯、东方日升6家光伏企业联合呼吁放开对光伏玻璃产能扩张的限制。21年7月，工信部发布水泥玻璃行业产能臵换实施办法，明确光伏压延玻璃可不制定产能臵换方案，但仍需召开听证会。这意味着光伏玻璃产能政策有条件放开，行业进入新一轮产能扩张期。预计2022/2023年光伏玻璃有效产能达5.75/8.49万t/d。国内光伏玻璃产能投放加速，根据卓创资讯数据，截至21年末，国内光伏玻璃（含压延+浮法）
6、在产产能达43760t/d，较20年末增长48.1%。一是由于光伏玻璃政策有条件放开，厂商开始集中投放；二是由于需求向好，光伏玻璃厂商加快投放；三是由于部分浮法玻璃产能进入，生产光伏背板。在政策放开、需求向好、浮法玻璃产能进入下，预计22/23年光伏玻璃产能高增长趋势有望延续。但从投资意愿来看，考虑到目前光伏玻璃价格已回落至历史低位附近，不排除部分新增产能规划存在取消及延后可能；从投资能力来看，部分产线可能受能耗双控、资金、土地、环评等因素约束，导致投产延期或取消，实际落地产能规模及节奏或慢于规划。此外，随着光伏玻璃大型化，部分小窑炉或逐步退出，实际有效产能或低于预期。行业集中度较高，目前形成
7、双寡头格局。光伏玻璃行业长期保持着较高集中度，且头部企业信义光能、福莱特市占率持续提升，据卓创资讯，2012、2021年CR2分别约41%、45%。光伏玻璃行业长期保持较高集中度，一是由于之前光伏玻璃主要采用压延法工艺，而浮法工艺暂未形成技术突破，因此主要厂商均在同一工艺下竞争，而同一工艺下的产品同质性较强，厂商间较难形成差异化竞争；二是由于光伏玻璃存在规模效应，且投资强度较大，潜在进入者投资较为谨慎，而头部光伏玻璃企业凭借成本、规模及资金优势抢占市场份额，形成强者更强的局面；三是由于超白玻璃用石英砂质量要求高，对含铁量要求十分严格，天然超白石英砂较为稀缺，国内仅有安徽凤阳、湖南、广东河源、广
8、西和海南等少数地区存有砂矿资源，因此行业天然垄断的属性较强。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：孟xx3、注册资本：1190万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-37、营业期限：20
9、11-3-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13333.7110666.9710000.28负债总额6373.365098.694780.02股东权益合计6960.355568.285220.26公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28264.9722611.9821198.73营业利润6513.595210.874885.19利润总额5226.634181.303919.97净利润3919.973057.582822.38归属于母公司所有者的
10、净利润3919.973057.582822.38五、 KANO模型KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的。KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类，并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型。基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求。值得注意的是，过度满足这类需求未必使顾客很满意；可一旦不能满足基本型需求，顾客会极不满意。相比之下，期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求。然而，兴奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需求。虽然不能满足兴奋型需求，顾客不会很不满意，但是，一旦某种兴奋型需求得到了满足，就会刺激顾客的购买欲望，极大地提高产品
11、的营业收入和利润，从而使企业赢得订单，获得竞争优势。例如，如果烤肉机不但易于清洗、操作简便，而且具有人工智能，不会把肉烤烟，用户就会争相购买。值得注意的是，今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求。在企业制定运营战略时，应确保满足基本型需求，即确保订单资格要素，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植企业的订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力。六、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力。竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力是决定企业成败的关键因素。企业之间
12、的竞争体现在很多方面，但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上。1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相关。德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价。低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间。价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。在其他所有因素均相同的情况下，顾客将选择价格较低的产品或劳务。价格竞争的结果可能会降低企业的利润，但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。沃尔玛以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄。3、准时交货率准时交货率
13、是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力。在某类市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。联邦快递因其“使命必达”而唱响全球。联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹。由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，其资产增至140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司。今天，能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化，反映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三个方面。宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业
14、退避三舍，戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模。七、 生产率的概念生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出。投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。但是，实际中企业所生产
15、的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术。实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非
16、营利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了。值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。八、 生产率的计算及改良（一）生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。（二）影响生产率的因素影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。除了这四个主要影响因素外，还有其他影响
17、因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否则，企业不可能向前发展，只会原地打转。（三）提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以
18、评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施。企业可采取以下步骤来提高生产率：（1）确定生产率测评指标；（2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。九、 从商业模式到运营模式商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张，为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相应的运营模式。对于运营模式，至今尚无统一的定义。一
19、般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题：客户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业
20、务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系。十、 商业模式概述1、商业模式及其九大要素商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者权益，同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。商业模式由九大要素构成，即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么
21、、如何提供、成本收益如何。在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。在“提供什么”模块中，需要明确价值主张。在“如何提供”模块中，明确了核心资源、关键业务与重要伙伴。在“成本收益如何”模块中，描述了成本结构与收入来源。以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。（1）客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。智能快递柜有两个细分市场，即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。（2）客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种新的业态，通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系。（3）渠道通路是企业接
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