基于供应链管理下的某公司供应商选择分析稿2 (2).doc

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1、分类号：TP311单位代码：密 级：学 号： (专业学位)学位论文论文题目：基于供应链管理下的某公司供应商选择分析Choice of suppliers based on a companys supply chain management作 者 姓 名 学 院 名 称 专业学位名称 指 导 教 师 合 作 导 师 2014年 2 月 10 日i原创性声明和关于论文使用授权的说明 目录i 摘 要在当今时代，伴随着科技的日益发展，经济也越来越发展。并且经济愈发向全球化发展。对于当今社会发展现状，企业要进行发展，跟上时代的步伐，就不能用传统的老思想来管理公司，而是要用新的方法，新的思路来管理。其中

2、在管理公司发展公司的时候，非常重要的一方面就是基于供应链管理下的某公司供应商选择分析。只有在这一方面做好了，公司才可能进行更好的发展，才能在现如今日益发展的社会中拥有依稀立足之地。在本文中，就基于供应链管理下的公司供应商选择进行分析，通过分析来对问题进行研究。在本论文中，通过绪论、供应链及供应商管理的相关理论分析、DCJ集团供应商管理及选择评价现状分析、DCJ集团公司供应商管理指标体系构建分析、模糊评价法对DCJ集团公司供应商进行具体评价选择分析、总结与展望对论文进行介绍。在这几个方面分条缕析，在论文的具体写作中，首先通过绪论对整个大环境进行介绍，阐述供应商管理理论的发展及现状，通过介绍大致的

3、了解基于供应链管理下的公司供应商选择进行分析问题的概况；之后通过供应链及供应商管理的相关理论，分析供应链管理模式下供应商选择评价的特点和重要意义，进行具体的选择思想分析；然后对DCJ集团供应商管理及选择评价现状进行研究，在对供应商选择方法进行研究时，采用了糊层次分析方法对其进行详细的分析，并且进行了统计过程控制；在对DCJ集团公司供应商管理指标体系构建进行介绍；再应用模糊评价法对DCJ集团公司供应商进行具体评价选择；最后总结与展望。在该部分中，对全文进行总结，提出文章的一些不足之处，并对该领域的发展进行展望。关键词：统计过程控制；模糊评价法；供应链管理；供应商管理 I ABSTRACTIn t

4、he modern era , along with the increasing development of technology, more and more economic development . And economic development of the increasingly globalized . For todays status quo and social development , enterprises must be developed to keep pace with the times, can not use the traditional ol

5、d ideas to manage the company , but to use new methods, new ideas to management. In which the management company development company, a very important aspect of the analysis is to choose suppliers based on a company s supply chain management . Only done in this regard , the company was likely to be

6、a better development , in order to have a foothold in vaguely nowadays growing community. In this paper, based on supply chain management company supplier selection under analysis to be studied by analyzing the problem .In this paper , through the supply chain management and supplier evaluation and

7、selection related ideas, research suppliers selection methods , supply chain management and supplier management comprehensive discussion , case studies and other aspects of the company based Supply Chain Management supplier selection branch introduced. Points in the analysis of these aspects of the

8、strand , in particular writing papers , first by the introduction of the whole environment are introduced, through the introduction of a general understanding based supplier of supply chain management company under the profile selected for analysis of the problem ; after passing through supply chain

9、 management and supplier evaluation and selection related ideas analysis, the choice of specific ideological analysis ; then conduct research on supplier selection method , in the study of supplier selection method , using a method of analysis paste its detailed level analysis , and conducted a stat

10、istical process control ; then on supply chain management and supplier management comprehensive exposition under discussion through an integrated approach to the whole issue comprehensive exposition ; Finally, case studies, combined with the actual analysis of the problem .Keywords: Statistical proc

11、ess control; Fuzzy Evaluation Method; supply chain management; Supplier Management19第1章 绪论1.1 课题的背景以及意义随着社会经济的发展，开始了经济全球一体化的发展，现在的经济发展状况已经和以前大不一样。科技和经济交易技术都发展了许多，面临不同的需求，企业也要做出不同的改进，在这些激烈的竞争环境下，企业要面对不同的客户需求迅速的进行商业改进，通过对商品进行改进，对企业的运营模式进行调整改革，才能在新的环境下发展下去。现在的企业是合作的企业，单个企业的力量有限，因此单个企业的竞争力度也是有限的，现在企业之间往

12、往形成战略联盟，通过战略联盟来提高自身的竞争力度，在这中间周旋来维护自己的利益，因此在未来的竞争中，供应链与供应链之间的竞争将会成为主流，因为现实生活中的供需关系已经发生了改变，因此要对供应链管理下的公司供应商选择进行分析，从而使得企业在竞争中挣得一席之地。现在企业经营的模式已经不同了，因为大环境发生了改变，在这种大环境下，产生了供应链管理。通过供应链管理理论对企业进行管理，具有很大的成效，可以为企业提供很高的竞争力，因此学术界、企业界对供应链管理理论格外的关注，因为供应商的重要性越来越大。在企业竞争管理的过程中，供应商是供应链管理的关键环节。企业的采购资金的占有额度也越来越大，因此要对采购成

13、本进行控制，采购成本的控制非常重要，因为这可以影响到整个企业的盈利与否，如果可以通过对采购成本进行控制来提高公司效益，这样无疑为事半功倍的。如果从整个供应链来看，在公司发展中，供应商是事发点，资金流是从供应商开始的，另外从另外一个角度看，他还是信息流的端点，因此供应商在整个企业管理过程中重中之重的。通过对供应商高效的管理，可以对企业的总体质量、数量要求的产品和服务以及最及时的供货等做出贡献因此企业要对供应商进行精密的分析研究，一包确定企业供应链系统的稳定和高效运作，以期打到企业高效快速的运转，并可以赢得利润。供应链的供应商会涉及到诸多因素，比如被选企业的类型、资金情况、技术力量、信誉、以往合作

14、的经历等。供应商的选择是采购决策的一项重要内容，任何一个企业的产品制造都需要若干供应商为其提供原材料或零部件。采购管理的好坏直接影响到企业的竞争力，如何对供应商进行科学评价，从而合理有效地选择供应商成为现代企业的一项重要议题。供应商的选择是一个包含定量指标和定性指标的多目标评价问题。很多学者已对此进行了广泛的研究，归纳起来主要集中在评价指标的确定和评价方法的选择两个方面。建立一个合理的供应商选择评价指标体系，对供应商进行科学、合理的评价是一个十分值得研究的课题。1.2 国内外研究现状现代 供 应 链理论提出了一种全新的竞争理念，已得到了国内外企业的共识。虽然在国际上，许多著名企业已把供应链管理

15、作为其发展战略，并且取得了重大成功。但是在中国，由于大多数国内企业发展水平落后，高层管理人士素质较低，对供应链的理解还停留在字面上和概念上，并没有真正意识到现代供应链管理能给企业带来多大的利益，更不用说着手建立供应商合作伙伴关系，进行一体化供应链的设计和实现供应链无缝连接了。国外最早系统研究供应商评价问题的学者始于美国的DicksonG.W.，1966年他通过问卷调查的方式调查了美国采购经理协会的273位采购经理与采购代理，最后收到了170份有效回复，通过对样本的分析，他总结出了23条供应商选择标准及其排序和权重，如表2-1所示。根据重要性原则对这23项指标排序后,Dickson认为“质量、交

16、货和历史业绩”是供应商选择最重要的3个因素。质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素;交货、价格、历史业绩等7个因素则“相当重要”;遵循报价程序、沟通系统等14个因素则为“重要”;最后一个因素“联营安排”(ReciprocalArrangement)则归入“不太重要”之列。另外一个有参考价值的研究来自于Weber于1991年所作的文献回顾工作。1991年Weber等人回顾了1966年到1991年期间发表的关于供应商评价与选择的共74篇文献，并发表了“Venderselectioncriteriaandmethod”一文5。2003年,Zhang等人又以同样的方法回顾了1992年至2003年

17、的49篇相关文献6。依据Dickson列出的23项指标，Weber和Zhang按各项指标被引用的文献数量进行总量排序,得出很有权威的结论。国内对供应商评价指标的大规模研究始于上世纪90年代，随着国外先进的供应链管理思想的传入以及国内企业在国内、国际市场经营中遇到的困境，国内的很多学者也纷纷开始了对供应商评价问题的研究。国内最早正式系统地研究供应商问题的应该是华中理工大学CIMS-供应链管理课题组，他们在1997年针对供应链管理的相关问题对企业进行了一次大规模的调查研究，华中理工大学的马士华7等学者根据这些调研数据于2000年在供应链管理一书中针对供应链管理环境下合作伙伴的选择提出了一个综合指标

18、评价体系，包括：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。由此可以看出，国内研究的行业基本都分布在制造业，服务业等其他行业的供应商评价指标体系的研究基本没有。供应商评价的主要指标在质量、交货、价格、服务等传统的核心指标的基础上，逐渐拓展了一些其他的新指标，包括战略合作伙伴、风险共担、协同能力、管理与文化的兼容性等，这些新指标的出现映衬出时代环境的变化，也反映了企业经营管理的新趋势。从近几年的文献中我们发现，国内关于供应商评价问题研究的主题已经开始从传统的基于定性的指标标准的讨论，开始转向利用一些定量方法来解决供应商的选择问题。1.3 课题研究内容国内外关于供应商的选择主要有定性分析方法

19、、定量分析方法和定性与定量相结合这三种方法。研究的内容包括了传统的供应商关系与供应链环境下供应商关系的比较。传统供应商与上下游之间经常是对抗多于合作的关系，供应链环境下供应商是基于长期合作的，我们主要分析这两种关系产生的原因、背景和优缺点。另外还包括了合作伙伴关系理论体系的研究。包括供应商合作伙伴关系的有关概念、产生背景、建立合作关系的步骤以及供应商关系的管理。通过直观判断法，直观判断法是指企业决策者根据已获得的信息，结合自己以往的经验和知识能力，或依靠群众的智慧和经验进行预测的一种传统方法，它具有主观性、灵活性和广泛性等特点，所以不适合公司选择重要的合作伙伴，可用于非主要原材料供应商的选择。

20、通过招标法，直观判断法是指企业决策者根据已获得的信息，结合自己以往的经验和知识能力，或依靠群众的智慧和经验进行预测的一种传统方法，它具有主观性、灵活性和广泛性等特点，所以不适合公司选择重要的合作伙伴，可用于非主要原材料供应商的选择。通过协商解决法，协商解决法是指企业和供应商就采购事宜充分协商，最后选择合适的供应商。与招标法相比，由于供需双方能够充分沟通，企业在质量、交货期和售后服务这几个比较重要的评价指标方面能够得到有效的保证。还通过多目标规划方法来进行分析多目标规划的概念是1961年由美国数学家查尔斯和库柏首先提出的，它结合了线性规划和运筹学的知识，是解决多目标决策问题的一种有效的数学方法。

21、任何多目标规划问题，都由两个基本部分组成：两个以上的目标函数以及若干个约束条件。Weber和Current12于1993年提出了一个多目标线性规划模型，该模型以价格、质量、准时交货这三个指标设定了目标函数，以供应能力、需求量、资金、政策以及供应商数量为约束条件，这个模型开创了利用多目标数学规划法来研究供应商选择问题的先河，后续的研究者纷纷引用这个模型。在国内，段吉、朱道立13两位学者则针对在有价格折扣条件下，多阶段多产品采购的供应商选择问题，建立了一个大规模混合整数规划模型。通过数据包络分析法来研究，数据包络分析法是1978年由著名运筹学家A.Charnes，W.W.Cooper和E.Rhod

22、es首先提出的，用数学规划模型来评价具有多个输出的“部门”或者“单位”间的相对有效性。它以效率的概率作为汇总模式，将属性区分为投入项和产出项，而效率则等于总产出除以总投入，并以效率最大化为目标，相同投入下产出最大的方案为最佳方案，或者相同产出下投入最少的方案为最佳方案。国外的有Kleinsorge(1992)，Weber14和Liu15等学者使用该方法来进行供应商的选择研究，并提出了相应的改进方法。国内，则有王斌(1997)，董志林(1999)孙静春16（2000）、段永瑞等学者从不同的角度利用DEA方法研究供应商的选择问题。供应 商 的 研究方法有很多，本课题在分析比较了多种传统的评价方法之

23、后，决定采用模糊层次分析法(FAHP)进行供应商评价。该方法克服了层次分析法对判断矩阵进行一致性检验的复杂困难性，是目前比较流行的一种方法，同时对供应链运行中供应商的评价方法进行了探讨。第2章 供应链及供应商管理的相关理论2.1 供应链及供应商管理的相关理论介绍物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。供应链管理中包含了很多相关的理论，如：核心竞争力理论、业务外包理论以及集成化供应链管理理论。其中在核心竞争

24、力理论的定义中就包含了对整个竞争力进行核心掌控的介绍，一门博采众长的学问，尤其是如何协调各种生产技巧，如何汇合各条技术分流，这都是很重要的，而且这还是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。核心竞争力的特性包括了：能很好地实现顾客所看重的价值，能力特性在竞争中的独特性，核心竞争力具有延展性，核心竞争力的二重性。适应环境和战略时，能有效地促进创新和企业发展，不能适应环境变化时，会阻碍企业创新和发境变化时，会阻碍企业创新和发展。价值分析在构建核心竞争力中的作用也非常重大，通过自身价值链的分析，企业可以更好地锁定目标，集中内外资源构建自己的核心竞争力，并通过不断的动态学习过程，将核心竞争力

25、的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。业务外包理论也日趋重要，业务外包理论有很多的有点，它可以分担风险，获得加速重构优势，剥离企业难以管理或失控的辅助业务，使用企业不拥有的资源，降低和控制成本，节约资本资金。业务外包的方式包括了：研发外包、生产外包、物流外包、脑力资源外包、应用服务外包、临时服务外包。另外集成化供应链管理也很重要，集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应商管理理论2.2 供应链介绍 任何制造业企业都遵循根据客户或市场的需求，进行产品开

26、发、原材料采购、加工制造出成品、再以商品的形式销售给客户、并提供售后服务这样一个过程。从形式上看，客户在购买商品，但实质上，客户是在购买提供给自己的效益，也就是购买了商品的市场价值，或称为使用价值。而各种物料在供应链上移动，就是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链在本质上具有增值链(Value-added Chain)或价值链(Value Chain)的含义，企业管理的目的或者说企业竞争力的来源就在于:其经营战略能使企业各项业务活动的结果，能在比其竞争对手提供给客户更多市场价值的同时，自身获取更多的利润。 2.2.1供应链概念供应链的概念是从扩大的生产（Extended Pr

27、oduction）概念发展而来，MBA、CEO必读12篇及EMBA等现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费

28、者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森(Harrison)将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点

29、，结束于消费的终点。”因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。达到目标。不同经济学家给出的供应链定义不尽相同，但一般而言，我们可以认为，所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，由原材料供应商、制造商、分销商、客户等成员与其上下游成员间连接而成的网链结构。这一概念是从扩大的生产概念发展而来，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，因此供应链就是企业通过自身业务活动，在顾客和供应商之间建

30、立一种链接，从而使企业满足内外部顾客的需求2.2.2供应链构成供应链结构可以采用多种方法：提高企业的纵向集中度，企业间的联盟和企业集团内的供应链。纵向集成是一个组织拥有一个供应链各个部分的方法。一个高度纵向集成的企业，可以控制从原料准备到产品零售的全部行动。例如，像阿莫克这样的石油公司。对纵向集成的一种看法是，认为提高企业的纵向集成度可以使组织在买卖交易市场中的交易成本降到最低，它对于更好地控制物流、交流信息和降低成本有利。但是反过来，拥有全部所有权并不能保证可以为顾客提供更好的服务，甚至不能迅速了解外界的变化。此外，纵向集中度高的企业往往组织庞大，管理机构复杂，这是导致反应速度慢的重要原因之

31、一。决定不对链中的所有环节均持有所有权，意味着供应链是由原材料供应商、生产商、批发商、运输商以及零售商等多个企业组成的联盟。在一个自由市场的环境下，这样的合作者可以通过一次简单交易获得。但是寻找一个合适的供应商，并且双方对价格和其它细节达到一致需要企业付出交易成本。而且，如果双方只是为了进行这一交易则每一方均希望尽可能大地获得收益并降低所有成本。反过来，如果认识到一个稳定的供应链有可能使链上的各个企业从多次交易中获得收益，获得纵向集成可以带来的好处，企业就会首先注重合作关系的建立，而不是通过谈判来试图迅速得到收益。一旦双方之间树立起了良好信誉，则双方的反应速度均会提高，因为双方已经没有必要花费

32、时间在每一次交易中重新达成一致意见。只要经营需要，双方就可以立刻进行某些交易。在纵向集成与企业间的联盟之间，还可以有许多混合形式。例如，通过企业集团寻求中小企业与大企业配套和专业化协作的途径。在现实中，很多产品和生产工序都有专用化的设备和工艺。考虑到资源配置的效率，大型企业不需要成为每道工序都设在本企业、每种中间产品都在本企业生产的全能企业，即纵向集成度很高的企业；中小企业也不一定有能力提高自己的纵向集成度。因此，通过企业集团的形式，可以使大企业与中小企业合理分工，各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。日本某些大企业采用的供应商网络的“系列”，就是类似这样的企业集团。在这样的“系列”中

33、，通常由互相参股的多个企业组成，其中既有银行、大型企业等作为“旗舰”企业，也有提供零部件和各种配套服务的中小型企业。在“系列”中，各个企业互相支持，尤其是大企业，对“系列”中的提供资金、技术、人员培训等多方面的支持。2.2.3供应链类型根据客户的要求标准，达到以客户满意为目标来设计和组合的供应链。这种类型的供应链一考虑该企业的实际需要、现有条件；二考虑该企业的外围条件和环境；三考虑该企业的可操作性。比如为一个汽车制造厂设计一个汽车零配件的采购与供应系统。首先要对该汽车制造厂每年、每月、每天的汽车零配件的使用量，厂区内汽车零配件的存放容量，生产线上汽车零配件的使用数量，使用频率等情况做充分的了解

34、。如果采用零库存管理系统，该企业的管理水平能否达到要求，物流管理人才以及能力是否符合标准，该企业的汽车零配件运输条件、装卸条件、场地条件如何等都是设计中考虑的要素；其次，要考虑外购零配件的供应企业和零配件生产企业的供货率、信誉度以及零配件运输能力、配送方式以及交通运输路线、路况等情况；此外，还要考虑如果采取零库存供货方式，相关的条件能否配套和协调运转，是否符合该汽车制造厂的现有条件，配套能力能不能达到预定目标等等。在市场饱和和买方市场的条件下，销售是生产企业的主要矛盾。以销售为核心构筑的供应链往往是众多生产企业的客观需求，而且这方面的需求在不断增加。以销售为核心构筑的供应链，重点在于销售的数量

35、、时间、成本和服务水平。以产品为核心构筑的供应链，其重点是各供应链企业的产品质量保证和各供应链企业的服务水平。提高产品质量和服务的同时，还要达到降低成本，增加效益。构筑这种类型的供应链往往要从最初的原材料开始，到采购、加工、制造、包装、运输、批发、零售为止的全过程。另外通过原理来对其进行分类，推式供应链： 推式供应链（Push Supply Chain）的运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动源点，这种传统的推式供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。通常，生产企业根据自己的MRP-IIERP计划来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如

36、分销商、批发商、零售商一直推至客户端。在这种供应链上生产商对整个供应链起主导的作用，是供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，这种供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。拉式供应链：20世纪90年代初，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为生产企业的绝对竞争优势，为了更好地进行市场竞争，企业都纷纷把满足客户的需求作为经营的核心，因此，供应链的

37、运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。拉式供应链（Pull Supply Chain）管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。因此，这种供应链的运作方式和管理被称为“拉”式的供应链管理。这种运作和管理需要整个供应链能够更快地跟踪、甚至是超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市场的适应力，特别是对下游的流通和零售行业，更是要求供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。直线型供应链和网状型供应链，直线型供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节

38、点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接，这样连接而成的供应链是一个直线型的供应链。它在企业外部供应链、产业链和全球网络供应链中较少出现，较常见的是在企业内部和动态企业联盟中。网状型供应链多存在于产业供应链和全球网络供应链中，这种结构中的每一个节点成员至少与一个上游成员和一个下游成员相连接，这样连接成的供应链是一个网状型的供应链，每一个环节上都有至少一个或多个供应链成员，如果在某一环节上只有一个成员，则该成员一定是这个供应链上的核心成员，它对这个供应链将起到重要的作用。2.2.4供应链特征通过上述定义和分析可以看出，供应链主要具有以下特征:1、 复杂性，供应链超越了单一企业独立的结构模式，而

39、是由多个企业，甚至是全球范围内的跨国企业所组成，跨度大、层次多、结构复杂。因此，供应链实际上是基于战略合作关系的扩展企业。2、 动 态 性，任何 企 业 都要根据市场需求的变化来相应的调整企业战略，处于供应链节点的企业也会动态的调整或更新，这就使得整个供应链具有动态的特征。这一特征的表现形式就是基于供应链信息支持平台的信息共享3、 面 向 客户，客户 的 需 求是供应链运作的驱动力。供应链的存在、发展、重构都是由市场需求的变化而产生的。处于供应链中的各节点企业都必须面向市场、面向客户。4、 交 叉 性，供 应链 是 一个网链结构，而不是线性的。这说明供应链成员不可能只提供单一性的产品或服务，某

40、一个供应链的成员同时又可能是另一个供应链的成员，众多的供应链相互交叉、组合，加大了供应链管理的难度。2.3 供应链管理与其他管理理论关系2.3.1 供应链管理理论与预警管理理论企业预警管理理论是我国学者余廉等人在20世纪90年代，对我国大量处于经营困境的企业进行研究后提出的，其研究的思路是将企业逆境与企业顺境视为企业发展的必然过程，去揭示两者间的交互转化规律，其研究着眼点是企业的失误与失败现象，可研究对象是企业逆境现象同顺境的内在关系，目的是在企业管理组织中建立避防失误、扭转逆境的预警管理系统。其研究主要针对几种矛盾关系即“正功一负功、有效一无效、促进一促退、效益一弊端、成功一失败”等。企业预

41、警管理理论认为，企业整个管理体系应当具有识错防错、纠错治错的功能，即管理预警功能。因此，该理论对企业管理体系的结构做了新的设计，把整个系统设计为三大块，即战略管理、执行管理和预警管理。 企业预警管理理论体系包括基本原理体系、分析诊断体系和方法操作体系。基本原理由企业环境、企业目标、管理组织周期、管理行为、企业逆境、管理波动、管理行为失误、管理预警的演绎与归纳而构成。其中，除企业环境、企业目标、管理行为这三个范畴同原有管理理论所使用的范畴基本同义外，另五个是企业预警管理理论所特有的研究范畴。分析诊断体系构建了五个分析模型： 一是管理失误分析模型，它提示管理失误的行为方式及其主要活动领域、失误的致

42、错环境及其可控程度； 二是管理波动分析模型，它应当显示管理组织各子系统间的非均衡关系以及成因，揭示管理过程的不良波动征兆，并指示各种不同管理状态的“安全程度； 三是企业逆境周期分析模型，它提示各种逆境表象的频度、强度、幅度及其作用程度，揭示各种危机状态的主要征兆与其分级准则，并指示各种应对战略与方式的可靠性； 四是管理预警活动的评价模型，它通过建立对管理波动、管理失误的预警指标体系，来帮助管理者全面地评价企业经营状况、预防逆境的到来以及保持顺境的延续； 五是信息分析模型，它对上述四个分析过程中大量涉及的企业信息进行可靠性分析，提示企业内部的紊乱、无序、冲突状态对信息搜集、处理与使用的影响，并评

43、价模糊信息或未定性信息对管理活动的影响程度。方法操作体系包括设置识别评价逆境、波动与失误现象的指标体系；设置专职预警机构及其工作程序，专职实施预警手段和分析、模拟逆境形势及其对策；建立预警管理对策库，为企业回避、摆脱逆境提供对策储备。 企业预警管理理论，为我国企业加速适应市场经济体系而进行“系统重构”，提供了一种新的选择模式。就企业应用而言，关键是如何建立企业预警指标，即用什么方法来监测可能发生失误的经营管理环节，用什么警报方式来警告可能的错误会导致什么打击，用什么预控方法来制止、减少和转移失误失败的风险，企业预警管理理论对此都有系统的解释。该理论建立预警指标的基本方法是，监测并预控各种经营风

44、险和管理失误的致错环境，通过对致错环境中的各种内部和外部的主要致错因素(行为)进行有效测评，进而控制错误的发生或发展，把失效、失误控制在早期，把各种经营风险程度降到最低。为此，企业预警管理理论，已建立了关于企业财务、营销、生产、组织管理、法律事务管理、项目管理的预警指标体系，这些指标都是可操作的和有效用的。 供应链管理的思想在20世纪上半就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。以后才逐渐应用到商业领域。供应链管理在商业领域的提出和启蒙阶段是20世纪80年代，它是一种集成的

45、思想，包括企业内部集成和企业外部集成。在这期间，与供应链相关的各个企业(部门)之间的合作非常重要。到了20世纪90年代，这时与供应链相关的各企业(部门)之间时而发生利益冲突，这种冲突导致供应链管理的效率下降，并使整个供应链竞争力削弱。为了克服上述缺点，必须提高供应链的整体竞争力。在供应链管理初步形成阶段，信息流在向上传递时发生信息盐解现象及顾客不满意现象，信息不能有效地共享成为企业提高竞争力的一个重要障碍。到目前为止，供应链管理处于强调建立合作伙伴关系阶段。在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作企业之间一致“协调对外。而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择则

46、是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。从供应链的运作模式来看，供应链管理具有两大运作模式，一种叫成本效益型供应链，另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是通过发展供应链，响应客户需求，成本主要是通过供应链效率提高，和降低成本来获得。所以供应链核心就在于如何发展供应链，提高客户响应能力，同时降低整体供应链运营成本。成本效益型供应链更强调追求目标，注重低成本响应顾客需求。时间响应即敏捷化，又被称为敏捷供应链，需要通过IT技术的支撑，实现快速响应，各个环节生产、销售、物流都能够在第一时间获得所需要的信息，从而实现快速响应。供

47、应链协同运作是当前供应链管理的核心思想，这需要从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念，所以信息技术在供应链管理一开始就联系在一起。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，从刚开始支撑独立部门的MRP(Material Requirements Planning)开始，接着MRP就扩展到财务、资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。随着技术的进步，后来又进入ERP(Enterprise Resource Planning)时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织、内部资源管

48、理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。供应链协同运作比较典型的技术是VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因此，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少存货投资的成本，从而提高柔性。供应链管理理论给OEM企业采购管理的运用提供了重要的理论支持。由于采购管理是供应链管理的重要环节，它的运作模式不仅要符合供应链管理思想，还要考虑到供应链风险的复杂性、传递性、多样性以及动态性等特征。为了减少采购管理的风险，需要按照供应链管理要求坚持集成化思想和管理方法，强调整体利益的最大化，而不是某一节点企业经济效益最大化。在充分考虑到从采购、生产到销售这些环节中涉及采购管理的风险因素，并结合信息技术、库存优化策略以及成本效益原则，不断强化采购管理的风险意识，提高企业的抗风险能力。2.3.2 供应链管理与物流管理物流一词原为军事术语:后勤保障体系(Logistics)，指军事行动时的人员、资源调动和供给保障工作，后被引入管理学领域。美国物流管理协会将物流这一概念定义为:高效、低成本的将原材料、半成品、产成品等从始发地至消费者地流动和存储以及与其相关的信息流进行计