膜材料公司企业战略环境_范文.docx

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1、泓域/膜材料公司企业战略环境膜材料公司企业战略环境目录一、 产业环境分析3二、 行业技术特点5三、 必要性分析6四、 项目简介6五、 基本的竞争战略10六、 竞争战略的选择与实施14七、 企业战略的概念19八、 企业目标与愿景21九、 可持续竞争优势22十、 竞争者分析24十一、 进度计划27项目实施进度计划一览表28十二、 经济收益分析29营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表31利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表37一、 产业环境分析（一）突出创新驱动汇聚高端发展新动能创新是引领发展的第一动力，坚持抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来，突出开放创

2、新、全面创新和原始创新，强化创新、创业、创投、创客“四创联动”，促进众创、众包、众扶、众筹“四众发展”，加快建设国际科技、产业创新中心，打造全球领先的创新之城。增强自主创新能力。强化创新基础支撑，提升源头创新能力，重视颠覆性技术创新，加快从应用技术创新向关键技术、核心技术、前沿技术创新转变，实现从跟随创新向自主创新、引领创新迈进。充分发挥企业创新主体作用，支持企业和科研机构、高等院校等建设产业技术创新战略联盟和知识联盟，形成联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的新机制。坚持开放创新，促进国内外创新资源与创新创业环境有机融合，推动更大范围、更广领域、更深层次区域协同创新，提升参与全球创新合作和

3、竞争的能力。提升产业创新发展水平。促进科技创新和产业创新联动，瞄准世界科技前沿和产业高端，打造以战略性新兴产业和未来产业为先导、以现代服务业为支撑、以优势传统产业为重要组成的现代产业体系，提升产业国际竞争力。推动产业创新与商业模式、企业、文化、金融创新融合发展，促进新技术、新产业、新业态和新模式集中涌现，培育壮大新动能、加快发展新经济、打造产业新引擎，构建世界级产业创新发展策源地。构筑创新人才高地。把人才作为创新的第一资源，更加注重发挥企业家、科技人才和高技能人才创新作用，更加注重强化人才激励机制，更加注重优化人才发展环境，营造尊重知识、尊重人才的氛围，全面激发大众创业、万众创新的热情。坚持自

4、主培养和外部引进并举，突出“高精尖缺”导向，加强人才载体建设，海纳天下英才，建设一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍。营造激励创新环境。推进全面创新改革试验，发挥科技创新的引领作用，完善创新驱动的体制机制，协调推动技术创新、管理创新、组织创新、商业模式创新等领域创新。弘扬特区创新文化，完善鼓励创新、支持创造、激励创业的政策措施，降低创新创业门槛，加强知识产权保护，提升创新服务能力，构建更具活力的综合创新生态体系。（二）突出质量引领构建全面发展新优势把质量作为新常态下第一追求，更加注重企业效益、民生效益、生态效益，全面推进质量、标准、品牌、信誉“四位一体”建设，加快构建大质量

5、大标准体系，推动经济、社会、城市、文化、生态发展率先全面步入质量时代。加快实现质量型发展。坚持质量型增长、内涵式发展，始终保持追求卓越的质量自觉，加快转变经济发展方式，增强经济内生动力，提高供给体系质量效率和全要素生产率。推动消费与创新相互渗透，以新需求牵引新技术、催生新产业，以新技术创造新供给、激发新需求，进一步提升产品价值和技术含量，实现产业结构再优化再升级。创建国际一流质量标准体系。制定和实施与国际先进水平接轨的标准体系，实施更广泛、更先进、更严格的质量和标准控制，鼓励和支持企业参与国际国内标准制定，加快创建一批国内领先、国际先进的标准，在若干重点领域成为国际标准引领者。把标准贯穿经济社

6、会发展和生产生活的全过程，率先在涉及健康、安全、环保等领域制定实施更高标准，以领先的标准抢占发展先机、赢得竞争主动。二、 行业技术特点1、集成性基于膜技术的产品与处理服务，通常具有集成性的特点。整个环节涉及多种技术和工艺，为实现整体系统的高效率、低成本运行，必须在运营管理基础上，将各项核心技术集成运用，以满足从简单的使用需求到实现水系统整体高效、低成本运行的要求。2、定制性对于不同的水处理项目而言，具有不同的需求和特点，因而企业需要综合考虑当地环境条件、水质条件、水样数据和项目运行要求等因素，制定有针对性的实施方案和计划，因此本行业具有定制化的特点。3、稳定性国内外包括污水处理厂在内的环保企业

7、，普遍倾向于采用成熟稳定的技术，以确保污水处理系统长期稳定运行。因而客户往往重点关注相关产品长期运行的稳定性、可靠性和安全性，在此前提条件得到充分保证之后，再行考虑其投资和运营成本。因此稳定性是相关技术领域中，需要优先关注的问题。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限责任公司（二）项目建设地点

8、本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积58667.00（折合约88.00亩），预计场区规划总建筑面积110553.15。其中：主体工程65211.43，仓储工程29508.11，行政办公及生活服务设施9420.61，公共工程6413.00。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等

9、。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥

10、有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。膜分离装备在水处理、物料分离、空气过滤等领域有着广泛的应用。其中在水处理领域中的应用场景，主要为垃圾渗滤液处理、工业废水处理、海水淡化、市政污水处理、城市供水处理等。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资48077

11、.28万元，其中：建设投资37662.52万元，占项目总投资的78.34%；建设期利息448.31万元，占项目总投资的0.93%；流动资金9966.45万元，占项目总投资的20.73%。2、建设投资构成本期项目建设投资37662.52万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用32643.23万元，工程建设其他费用4033.06万元，预备费986.23万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入93600.00万元，综合总成本费用78167.13万元，纳税总额7522.20万元，净利润11272.12万元，财务内部收益率16.65%，

12、财务净现值11999.80万元，全部投资回收期6.17年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积110553.15容积率1.881.2基底面积37546.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩406.792总投资万元48077.282.1建设投资万元37662.522.1.1工程费用万元32643.232.1.2工程建设其他费用万元4033.062.1.3预备费万元986.232.2建设期利息万元448.312.3流动资金万元9966.453资金筹措万元48077.283.1自筹资金万元29778.743.

13、2银行贷款万元18298.544营业收入万元93600.00正常运营年份5总成本费用万元78167.136利润总额万元15029.507净利润万元11272.128所得税万元3757.389增值税万元3361.4510税金及附加万元403.3711纳税总额万元7522.2012工业增加值万元26338.2213盈亏平衡点万元37665.36产值14回收期年6.17含建设期12个月15财务内部收益率16.65%所得税后16财务净现值万元11999.80所得税后五、 基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很

14、低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一

15、种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略

16、的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面

17、表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力

18、求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。六、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞

19、争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关

20、键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定

21、需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异

22、化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专

23、一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场

24、的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定

25、企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一

26、体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统。七、 企业战略的概念企业有成功，也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功，而另一些企业却失败了？为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩，而另一方面又陷入苦苦挣扎之中？同样，为什

27、么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位，而卡玛特却一蹶不振？答案是没有标准的，但其中有一个共同的原因，那就是企业所实施的战略，对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯，他认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型，它涉及企业所有的关键活动，而且与企业的外部环境紧密相连。因此，它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征：前瞻性战略形成在经营活动发生

28、之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验，以及在大学里教学和咨询的经验，于1965年发表了著名的企业战略论。他提出；企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧，竞争范围的确定成为企业的一项重要工作，现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势，同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此，确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，已经成为企业战略研究的中心议题。此外，美国

29、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔，波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为，战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架，他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量，并提出了企业应用的通用战略：成本领先、产品差异化、目标聚集等。他的观点至今为很多企业制定战略所用。近年来，随着对MBA教育的争论，以及美国金融危机的爆发，明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授，他认为，在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念，即5P。企业战略所表现的形态是

30、多样的。作为计划的战略应该是公开的，用于指导企业全体员工的行为；作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态，虚虚实实；作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的，即是由人们有意识地设计出来的，而且可以是人们行动的结果；作为定位的战略应当确定企业在环境中的位置，包括行为选择和在行业中竞争地位的选择；作为观念的战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物，一种能够使企业成员共享的观念，有了这种不仅能够共享而且能够转化为全体成员共同行动的观念，战略才可能得到准确的执行，才能获得成功。综上所述，企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，

31、为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。在谋划过程中必须始终牢记企业愿景和宗旨。八、 企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用，它将企业使命和企业的日常活动联结在一起，将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效，没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年度以上。目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联，又有区别，人们往往将它们混为一谈。企业愿景就是企业最终想要达成的目标，即“最终成为什么”。相比之下，企业一

32、般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地，以引导或测量人们的行为或行为结果，是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言，愿景是一幅美景，即能够指引企业前进的目标蓝图。九、 可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不

33、断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果

34、进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。十、 竞争者分析

35、企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，市场竞争是众多生产者决策的结果，分析单个竞争者显得毫无意义；而对于高度集中的行业；一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面：预测竞争者未来的战略和决策，预测竞争者对本企业采取战略的反应；确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求

36、的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进以及产业的发展，使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然，言、行不一定相同，企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略，必须通过竞争者的行为

37、和决策体现出来，比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流，另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化，就必须了解其目标，特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道，采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了

38、如指掌，就可以争取主动，有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响；也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明，这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此，以前在任何时点上，不同的企业都遵循相同的原则，这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后，这一切逐步开始发生改变，行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言，如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段，关键是要审视该公司的战略资源，主要包括：财务状况、资本设备、

39、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力，比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大

40、多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。此外，许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；它们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。十一、 进度计划（一

41、）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工

42、作。为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。十二、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入93600.00万元；具体测算数据详见营业收入税金

43、及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入56160.0070200.0074880.0093600.002增值税1837.812409.172599.633361.452.1销项税7300.809126.009734.4012168.002.2进项税5462.996716.837134.778806.553税金及附加220.54289.10311.95403.373.1城建税128.65168.64181.97235.303.2教育费附加55.1372.2877.99100.843.3地方教育附加36.7648.18

44、51.9967.23（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3361.45万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用78167.13万元，其中：可变成

45、本67774.92万元，固定成本10392.21万元。达产年项目经营成本75235.64万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费38579.5848224.4851439.4464299.302工资及福利费3475.623475.623475.623475.623修理费1136.791136.791136.791136.794其他费用6323.936323.936323.936323.934.1其他制造费用591.56591.56591.56591.564.2其他管理费用497.52497.52497.52497.524.3其他营业费用5234.855234.855234.855234.855经营成本49515.9259160.8262375.7875235.646折旧费1988.601988.601988.601988.607摊销费46.