钾肥公司企业文化管理分析（参考）.docx

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1、泓域/钾肥公司企业文化管理分析钾肥公司企业文化管理分析xx有限责任公司目录一、 公司简介3二、 经济环境4三、 自然资源及生态环境9四、 开创者的基本学说13五、 企业文化理论潮源26六、 从无形之手到有形之手44七、 企业文化管理与制度管理的关系46八、 合作竞争模式与双赢模式50九、 企业资源配置的区域化与全球化53十、 项目简介54十一、 项目风险分析59十二、 项目风险对策61十三、 SWOT分析说明63法人治理73（一）股东权利及义务741、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有

2、相关权益的股东。74一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：1360万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-12-187、营业期限：2013-12-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展，

3、公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。二、 经济环境经济环境包括社会生产力发展水平以及由此决定的人们的生活水平和生活方式，经济体制以及与此相联系的国家干预、企业制度等。目前，市场经济的浪潮波及世界上绝大多数国家，全球经济一体化进程加速，知识经济迅速成长，社会生产力水平迅速提高。全球化和信息化催化着市场竞争的加剧；日益提高的消费层次和消费需求的多样化，也使得企业之间的竞争不断升级。企业所面对的经济环

4、境发生了巨大变化，企业的经营方式、管理方式与企业文化面临挑战。（一）社会生产力迅速发展近年来，在全球经济一体化发展的大背景中，尤其是面对深重的世界经济危机，中国在经济发展上一枝独秀，保持了持续稳定的增长。尽管同发达国家比较，物质基础和现代化程度还有一定差距，但是，中国早就告别了经济短缺时代，商品供求平衡和供过于求的比重达到近100%，市场异常活跃。经济学家认为，社会生产力发展水平与人们的生活质量存在正相关关系。当我国人均国内生产总值超过6000美元以后，人们的生活方式发生巨大变化，不再满足于温饱，而去追求生活的高质量和高品位。作为消费者，他们会对产品从品种到质量，从商标到品牌，从文化内涵、艺术

5、价值到社会价值等方面都提出更高的要求。以人们的消费观念变化而论，20世纪80年代时，中国的生产力发展水平还相当低，许多人连温饱都没有解决，于是人们只能追求生活数量的满足，即将基本物质需求的满足作为最大愿望。在这种情况下，消费者对产品数量的重视，远甚于对产品质量的重视，即使对于产品质量的追求，也主要是要求坚固耐用。进入新世纪以后，由于生产力水平的提高，社会产品总量大大增加，商品品种日益丰富，消费者选择商品空间不断扩大，引起了消费观念、消费结构、消费时尚的变化。这时，人们在生活数量和生活质量之间，更加追求生活质量的满足与提升。因此，消费者对商品质量越来越“挑剔”，他们不再将坚固耐用作为最重要标准，

6、更看重产品的款式、颜色、包装等“感性”的东西。而现在，进入品牌时代，人们更看重商品的独特性，更看重消费体验和商品与服务的文化内涵。面对人们的生活水平提高以后消费需求的高质化、多样化和个性化，一个企业若不能满足消费者的需求，消费者就会用货币选票，把企业赶出市场舞台。作为企业员工，他们会对企业从物质待遇和工作环境到晋升机会和发展机会，从人际氛围到企业管理方式和企业文化等方面提出更高的要求。20世纪80年代，在整个社会生产力和人们生活水平较低的情况下，企业员工对工作报酬非常在意，只要企业效益好，能向员工提供较好的工资待遇，就能激发员工的积极性，赢得员工对企业的忠诚；同时也会形成企业对社会人才的吸引力

7、。进入21世纪以来，随着企业员工物质生活条件的巨大改善，他们越来越追求精神生活的满足和提高。这时，他们不仅重视眼前的工资福利，更重，视企业长远的发展前景；不仅重视工作环境的安全性、稳定性，而且对企业的人际环境、文化氛围、自我实现的机会等精神方面的因素越来越注重，提出了更多的民主要求，希望有更多的机会参与企业的管理等。同时，他们还对领导者的素质提出了更高要求，希望领导者更有预见力，更有人情味和人格魅力，更有社会责任感。今天，对于很多白领而言，他们跳槽已不单单是为了工资待遇，更重要的是考虑有无自我实现和谋求发展的机会和空间。在这种情况下，一个企业若不能满足员工更高层次的需求，员工就会消极怠工或“跳

8、槽”，使企业失去活力或宝贵的人力资源，因而丧失发展的能力。因此，社会生产力迅速发展带来的人们生活水平和生活方式的这一重大变化，要求企业彻底改变以企业为中心的传统经营管理理念，对外塑造以顾客为中心的经营文化，对内塑造以员工为中心的管理文化。（二）市场经济体制逐步完善市场经济体制是在价值规律作用的基础上由市场配置资源的经济体制。在全球经济一，体化进程中，越来越多的国家走上市场经济的发展道路。在自然经济社会，社会生产最基本的细胞是家庭，这是由血缘关系组成的经济组织，是为消费目的而进行的简单再生产。而在市场经济社会，社会生产最基本的细胞是企业，这是突破血缘关系限制而靠资本、技术、人才等组成的经济组织，

9、是为交换目的而进行的扩大再生产。与自然经济相比，市场经济体制最突出的特点有两个，一是生产要素的自由流动与交换，二是经营主体之间的自由竞争。从发达的资本主义国家来看，由于不同国家走上市场经济道路的时间不同，国内资源状况、经济基础、民族文化传统等条件不同，因而形成了不同的市场经济体制类型。如以英、美为代表的市场经济体制，主张最大限度的自由竞争，主张社会的经济结构应建立在私人追求财富的基础上，认为国家只有在私人经济出现了办不了、办不好的事情时才行干预之权；以日、德为代表的市场经济体制，强调国家政权在促进经济发展及减少社会各阶层冲突中的作用，如主张通过法律要求企业法人治理结构中必须有相关各方代表，特别

10、是工人代表参加，以保护工人的利益。两种不同的市场经济体制造就了不同的企业文化特色。前者人文主义、竞争与效率的色彩浓厚，认为人最可宝贵，追求能力主义，倡导创新和竞争精神，鼓励自我奋斗和自我价值的实现，褒扬财富和创造财富的人；后者则强调社会经营和社会责任的理念，重视企业与员工关系的协调，倡导团队精神或参与管理。中国目前已经建立了市场经济体制，正处于全面深化改革过程之中。一方面，中国市场更加开放，社会资源的配置主要通过市场来进行；企业通过制度创新，成为竞争的主体。另一方面，市场体系不够完善，有些要素市场发育不完全，市场机制不够健全，市场行为不够规范；国有企业的改革还面临进一步深化的任务。中国的目标是

11、建立完善的社会主义市场经济体制。这种市场经济体制强调把社会生产的各个环节全面纳入市场轨道，鼓励市场主体自主经营，相互竞争，充分发挥市场决定性作用；同时也强调通过法律规范市场行为，通过规划等实行间接的宏观调控。伴随着市场经济的发展和社会主义市场经济体制的逐步完善，企业面临的外部环境将更加开放，生存和发展空间的扩大，带来经营的机会增多，风险也更多，竞争也更加激烈、更加理性。这样的经济环境不仅要求企业要有更加开阔的经营视野，更高的经营智慧以及更加灵活高效的管理系统，同时要求企业推进企业文化的全面创新，即彻底革除传统的计划经济体制环境中生成的企业文化基因，如企业对国家的依附思想、经营中的求稳意，识、官

12、商意识和家长制作风，以及政企不分造成的企业领导人追求仕途的思想等，培植与社会主义市场经济体制环境相适应的新的企业文化基因，如以市场为导向，自主经营，敢于竞争和承担经营风险，强化质量、服务、效率和品牌意识，积极开拓创新，追求卓越；依法经营，讲求信用，主动承担社会责任；在管理上坚持以人为本，把建立在合同契约基础上的企业与员工的关系提升为利益共享、风险共担、价值共现的精神命运共同体关系，努力提高员工的素质，充分调动员工的积极性，广泛吸收员工参与管理等。三、 自然资源及生态环境20世纪60年代以来，西方国家的一些学者愈来愈多地关注自然资源短缺和生态不断恶化的问题。有人警告说，如果地球上的资源不能保持不

13、断再生，地球有一天将会像缺乏燃料的宇宙飞船一样危险；许多学者对工业污染、生态系统的失衡提出指责和警告。同时，出现了许多环境保护组织，促使一些国家加强了环境保护方面的立法和执法。这些对现代企业都是严重的挑战。（一）资源短缺地球上的自然资源可分为三大类：无限供给的、有限但可再生的和有限又不可再生的。无限供给的资源如空气等，总体上是取之不尽，用之不竭的，但污染问题严重，亟待解决；有限但可再生的资源如森林和农产品等，短期内还不会有太大问题，但必须防止过分采伐和侵占耕地；有限又不可再生的资源如石油、煤和各种矿产品，问题最为严重。如果按目前的消耗量来计算，到2050年更多的矿产资源将告枯竭。这些情况意味着

14、，依靠这些矿产品为原料的企业，将面临成本大幅度上升的问题。因此，这些企业必须积极从事研究与开发，尽力寻求新的资源或代用品。以石油为例，专家预测，世界上已探明的石油资源仅够开发不到70年。作为工业国家的主要能源，20世纪70年代石油危机以后油价猛涨，每桶油价从1970年的约2美元涨到1982年的34美元，2013年又涨至110美元，（2008年世界油价一度突破每桶150美元大关），给世界各国经济造成了很大威胁。但同时，这迫使人们去大力研究新的能源，如开发太阳能、风能，研制电动车等；也给企业带来了若干新的营销机会，即开发这些行业的产品肯定有光明的前景。资源短缺无疑对企业文化也有直接影响，能源危机意

15、识以及节约传统能源、探索新能源，为子孙后代造福的长远发展意识成为现代企业文化的重要内容。（二）环境污染现代工业的发展，对自然环境造成了巨大破坏，水源、空气、土壤被大量污染，这已成为当代社会的一个严重问题。由于公众对自然环境的日益关心，促使许多国家的政府加强了环境保护工作，加强了对自然资源的管理。西方发达国家自20世纪60年代以来，在，环境保护方面陆续采取了大量措施。例如，德国自1991年1月起实行严格的环境保护法规，国家要求大部分公司设置“生态经理”。但这种干预往往与经济增长和企业扩大生产产生了矛盾，由于许多企业要投资于治理污染，因而不能增加生产设备和就业机会，这就影响了经济增长。目前有些国家

16、的管理当局已注意到这个问题。美国从20世纪80年代到2010年的30年间，由于严格法规管制与有效治理，使经济增长与环境治理获得协同发展。中国正处于工业化和现代化的加速期，经济发展与保护环境的矛盾十分突出。为避免重蹈西方“先污后治”的覆辙，中国政府通过制定各种政策法规强化环境保护工作，迄今为止已出台的有关环境保护的全国性法律、法规、政策文件有上百个。2014年4月24日，中华人民共和国环境保护法已由第十二届会国人大常委会第八次会议通过，自2015年1月1日起施行，进一步强化了环保的法律保障。但大气污染、水污染、垃圾污染、工业废物污染等十分严重，城市雾霾得不到有效治理，环境保护仍然面临巨大压力。世

17、界各国政府和社会公众对环境保护的关心，一方面限制了某些行业的发展；另一方面也给某些企业带来了机会，如为治理污染的技术和设备提供了一个大市场，为环保包装创造了营销机会。同时，对企业文化的影响也是巨大的，要求企业要有环境保护意识和可持续发展意识，要有社会长远利益和整体利益的观念。（三） “绿色营销”与环境保护问题相联系，近年来在世界各地掀起了“绿色营销”新浪潮。绿色营销发端于西方发达国家，由于生态环境日益遭到破坏，影响了人们对高品质生活的追求，因此自20世纪60年代以来，“保护环境、珍惜地球”的呼声日益高涨。1972年联合国在瑞典第一次召开人类环境会议，发表了斯德哥尔摩人类环境宣言，向世界提出“人

18、类只有一个地球”的强烈呼吁。1978年，西德首先提出“蓝色天使”计划，向达到一定生态环境标准的产品颁发蓝色天使标签；美国和加拿大在1988年也开始实行环境标志制度；日本在1989年实行了“生态标志”计划。绿色营销的浪潮从食品开始，不断扩展到其他行业，绿色电器、绿色建筑、绿色原料等相继出现，绿色市场、绿色商业、绿色服务等也蔚然兴起。中国的绿色营销是20世纪80年代后期起步的。1989年，农业部正式提出“绿色食品”的概念。1992年11月，国务院批准成立了“中国绿色食品发展中心”，1994年5月正式成立了“中国环境标志产品认证委员会”，制定并颁发了一系列有关的规定和标准。在政府的支持下，绿色食品、

19、无氟冰箱、低毒涂料、无铅石油等绿色产品以及绿色商店大量出现。随着绿色营销观念的逐步深入人心，不但要求企业制定相应的绿色营销策略，开发绿色产品、绿色包装，强化绿色分销、绿色物流、绿色促销，实行绿色价格、绿色服务和绿色管理，推行绿色公关、绿色广告，树立绿色形象等，而且要求企业建立绿色文化，关注社会环境，讲究商业道德，追求人类社会的长期利益，与消费者共创安全优质的生活方式。总之，在全球资源紧缺，自然生态环境不断恶化的情况下，企业文化必须适应与自然环境的协调，改变企业以自我为中心、以眼前经济利益为中心的文化，树立注重社会利。益、关爱人类生存环境，谋求长期发展的现代企业文化。四、 开创者的基本学说20世

20、纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等。（一）Z理论Z理论是威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。一个公司的文化由其价值观

21、、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。威廉大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化。在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。（2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁。（3）雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一

22、种平衡状态。（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。威廉大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在日

23、本企业管理艺术一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的管理方式代表了企业管理的发展方向。为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Stra

24、tegy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（SuperOrdinateGoals）。作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软

25、性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉大内指出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他S的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业

26、管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。

27、（三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的企业文化现代企业的精神支柱中提出来的。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所

28、需要的能力。既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成

29、了企业文化的核心。价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远

30、，成功是力所能及的。4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。” “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”5、文化网络文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者

31、（Storytellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。（四）八大原则美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”

32、。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用

33、户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力。6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也

34、不能离开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本。8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但成功之路一美国最佳管理企业的经验却把这八大原则构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了

35、。“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西。无独有偶，美国管理学家劳伦斯米勒同期出版了美国企业精神未来企业经营的八大原则一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定。劳伦斯米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗

36、伯特沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。由此，由劳伦斯米勒与托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说。（五）其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国麻省理工学院教授埃德加沙因1985年出版的专著企业文化与领导，托马斯彼得斯等在成功之路一一美国最佳管理

37、企业，的经验之后所创作的志在成功一一领导艺术纵横谈、乱中取胜，被誉为继成功之路一美国最佳管理企业的经验之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基业长青，以及吉姆柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作从优秀到卓越，特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪继企业文化现代企业的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企业文化，哈佛商学院的终身教授约翰科特等的企业文化与经营业绩，密西根大学工商管理学院的金卡梅隆和罗伯特奎因出版的诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型，美国学者戴维布雷德福和艾伦科恩出版的追求卓越的管理，丹麦人杰斯帕昆德出版的公司精神等。这些著作从企业文化内

38、涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。（六）理论共识在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的。1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表着企业管理理论发展的新趋势。2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这

39、些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下。3、全员文化企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用。但企业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。4、文化与绩效的正相关性企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育。五、 企业文化理论潮源企业文化学说在形成过程中，吸收了不少相关理论的思想精华。如人学理论、社会动力理论、领导理论、学习理论与学习型

40、组织理论等，这些理论从不同角度奠定了企业文化学说的基础，丰富了企业文化学说的内涵。（一）人学理论人学理论是探讨、研究人性的生成、发展规律，解释为什么要用教育的方法帮助人们树立正确的价值观，以及为什么能够通过教育的方法提高人对组织的忠诚度，增强组织凝聚力的学说。1、中国古代的人学思想中国古代人学思想博大精深，对企业文化影响较大的是人性理论和仁学理论。（1）人性理论。淮南子修务训论证了人的品质和才能是后天环境磨练的产物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的观点，举马为例说：“故其形之为马，马不可化；其可驾驭，教之所为也。马，聋虫也，而可以通气志，犹待教而成，又况人乎！”这是说，马的形状是不可改变的，

41、但马的性格是可以驯服的，人性也可以因教而改变。孟子认为，人性的趋向善良“犹水流而就下”，尽管利用其他的力量，如拍打、堵挡，也可以使水跳起来，或是从山下流到山上，但这只是改变了水的“行为”，并没有改变水的“本性”。同样，人周围的环境尽管也可以使其变为不善良，但他的本性还是善良的。儒家的性善主要是指仁、义、礼、智、信等。为了恢复和保持人们善良的本性，孔子主张先格物、知至、意诚、心正，而后方能修身、齐家、治国、平天下。但主张人性恶的荀子却说：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。”因此，“人之性恶，其善者伪也”。荀子的思想中具有朴素唯物主义因素，他主张性恶，其实是指人的基本生

42、理需要，这种基本生理需要若得不到满足，便会出现争夺，天下于是混乱。如果充分调动人力，努力生产，丰衣足食之后，人们的需要得到满足，天下也就太平了。这实际上与管子的“衣食足则知荣辱，仓廪实则知礼节”别无二致。“性善论”与“性恶论”对于研究调动企业员工的积极性具有同样重要的价值。一方面，要求企业必须大力发展生产，满足人们的基本生理需要；另一方面，随着人们生活水，平的提高，人们越来越强烈地追求精神生活，追求人自身价值的实现。企业文化管理就必须从这一根本需要出发，始终坚持以人为本的管理思想，满足员工高层次的精神文化需要，加强教育，为员工的发展创造条件。（2）仁学理论。在中国传统的人学思想中，起核心指导作

43、用的是儒家的“仁学”理论。“仁”是孔子道德哲学的最高范畴，也是整个儒家思想的内核。“仁”最为基本的含义是“爱人”。个体的人总是和周围的其他人联系在一起而处于一个系统中，以自己为中心，由近及远，由亲至疏，形成一个贵贱亲疏的阶梯，因而对他们的爱也有所区别。故儒家的仁爱，不是主张对一切人都同样地爱，而是要先爱、厚爱贵者、亲者。但儒家的仁爱又不主张把任何人（包括贱者、疏者）排除在外，也强调“泛爱众”，即依据由近及远，由亲到疏的原则，把仁爱原则应用于一切管理对象。儒家之所以主张以仁爱来对待一切管理对象，因为他们认为只有这样才有利于缓和管理者与被管理者之间的矛盾，有利于在二者之间建立和保持一种比较和谐的关

44、系，在组织内部各成员之间形成亲密的情感联系，产生强大的内聚力、整体力，从而有助于实现管理目标。儒家“仁”学在管理中的具体运用就是行“忠恕”之道。“忠”强调在处理人与人、人与事的关系中，应有尽心尽力、诚实无欺的忠诚态度。为了忠诚，可以放弃自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有着积极作用，那就是在管理中，应强调忠于员工、忠于企业、忠于顾客、忠于社会。“恕”则是以自己的仁爱之心，去推度别人的心，从而正确地处理人际关系，谅解别人的不周不妥之处，己所不欲，勿施于人。可见儒家“恕”道的基本内容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在别人身上。在管理中，存在着管理者与被管理者、各级管理人员之间

45、、员工与员工之间的矛盾，如果每个人能够从“恕”道出发，检查自己，多为对方考虑，以达到相互间求得共识，相互理解、宽容，那么人与人之间的关系也就趋于和谐和融洽。儒家“仁”学思想还主张“和”与“信”。“和”直接来自于中国传统文化中的“和同”之辨。古人认为“和”与“同”是两个内涵不同的概念，应加以严格区别，“和”是指把不同的事物结合到一起，达到平稳、和谐、统一，这样就能产生新的事物。而“同”是指无差别地绝对等同，是相同事物的叠加，这不可能产生新的事物。只有用不同的乐器，彼此配合得当，才能形成悦耳动听的音乐，这是“和”，如只用一种乐器，这就是“同”。儒家继承发展了传统的“和同”之辨，主张“和”，反对“同

46、”，认为“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想与“信”、“忠”、“恕”等思想连接在一起，共同构成了其“仁”学思想的内核。其“和为贵”的思想在管理中有着积极地促进协调、融合、合作的作用。“信”也就是诚实不欺。具体包含两方面的内容：一是强调组织内部各成员之间应相互信任，内部各成员自身，尤其是管理者自己要信实。儒家所宣扬的“信”在今天已成为组织内部人与人之间进行协作与交往，各种管理得以顺利进行的一项基本准则。二是企业对外部的信用，如对顾客的信用、对公众的信用、对协作单位的信用等，这是企业立足于市场并兴旺发达的前提。2、西方的人学理论在西方，人学中某些理论围绕对人的假设展开，对人的假设不同，

47、其主张的管理方法也不同。（1）XY理论。美国社会心理学家道格拉斯麦格雷戈教授在1957年11月美国的管理评论上发表了企业的人性方面一文，把人性恶的行为理论称为X理论，而把人性善的行为理论称为Y理论。X理论认为，人生来就是懒惰的，只要有可能就会逃避工，作；由于人生来不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；人生来就以自我为中心，漠视组织的需要；人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切；只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的行为。由科学管理之父泰罗开创的科学管理理

48、论，将人看成是经济人，管理上强调严密监督、控制和物质刺激，无疑是典型的X理论。Y理论则认为，人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能；在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；人们有追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来；人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这种情况的原因，主要是由组织的压力造成的；人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制，人对企业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关；大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会里，人的智力还没有得到充分发挥。由梅奥的“霍桑试验”所开创的行为科学学派，将人看成是“社会人”、“自我实现人”，管理上更加强调参与、调动和激励，无疑是典型的Y理论。（2）超Y理论。1970年，美国管理学家洛希在权变管理思想的基础上提出了“超Y理论”。他认为，现实生活中既没有绝对的X理论，也没有绝对的Y理论，应根据组织的目标、工作的性质、员工的素质等决定是采用X理论的管理方式，