童装公司企业战略管理【参考】.docx
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1、泓域/童装公司企业战略管理童装公司企业战略管理xxx有限公司目录一、 公司基本情况3二、 项目概况4三、 可持续竞争优势7四、 竞争者分析9五、 基本的竞争战略12六、 企业竞争战略的提出16七、 企业战略管理过程17八、 企业战略的概念19九、 领导职能21十、 计划职能22十一、 管理的有效性和效率22十二、 管理者的作用23十三、 管理的定义24十四、 管理的任务25十五、 项目风险分析26十六、 项目风险对策28十七、 发展规划29法人治理结构33(一)股东权利及义务331、公司股东享有下列权利:33(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;33一、 公司基本情况(一)
2、公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作
3、机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(二)核心人员介绍1、夏xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、龚xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、史xx,中国国籍,1977年出生,
4、本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、沈xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、潘xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:夏xx(二)主办单位基本
5、情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任
6、+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占
7、地面积约38.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15233.27万元,其中:建设投资12676.22万元,占项目总投资的83.21%;建设期利息280.08万元,占项目总投资的1.84%;流动资金2276.97万元,占项目总投资的14.95%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资15233.27万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)9517.48万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期
8、工程项目申请银行借款总额5715.79万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):27000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21333.53万元。3、项目达产年净利润(NP):4147.91万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.14%。5、全部投资回收期(Pt):5.97年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9993.41万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。三、 可持续竞争优势一般而言,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、
9、特殊的资源条件和管理基础。如今,还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后,“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考,其中包括资源基础论以及知识基础论,前者衍生出核心竞争能力论,而后者衍生出知识管理论。另外,在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下,可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面:(1)体现为
10、产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。(2)表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力,会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。(3)可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高,对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高,加上企业的竞争阻绝机能发挥作用,企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之,进入障碍遭到瓦解,对手迅速移动资源模仿企业策略作为,或者是竞争阻绝机能失效等,都会使竞争优势荡然无存。(4)可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内
11、部的资源条件和管理基础;以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产,比如,品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下,要获得可持续竞争优势,企业就必须关注资源的稀缺性,并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源,并有效地利用拥有的资源,将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。四、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为,开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上,市场竞争是众多生产者决策的结果,分析单个竞争者显得毫无意义;而对于高度集中的行业;一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的
12、信息一般包含以下三大方面:预测竞争者未来的战略和决策,预测竞争者对本企业采取战略的反应;确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进以及产业的发展,使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆。
13、2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然,言、行不一定相同,企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略,必须通过竞争者的行为和决策体现出来,比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流,另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化,就必须了解其目标
14、,特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道,采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来说可能是一个发展机遇;若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响;也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明,这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此,以前在任何时点上,不同的企业都遵循相同的原则,这种
15、在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后,这一切逐步开始发生改变,行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言,如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段,关键是要审视该公司的战略资源,主要包括:财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力,比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企
16、业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。此外,许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争者的挑
17、战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;它们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。五、 基本的竞争战略(一)波特的竞争战略根据波特的理论,企业基本的竞争战略是为了取得三个优势:成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品
18、和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势,其意义是使企业能够在相同的规模经济下,获得最大的盈利,或累积更多的发展资金,或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比,差异化战略更直接地强调企业与客户的关系,即通过向客
19、户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在差异化战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素,并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择,专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业,往往选择行业内一个或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化,专一战略的企业致力于寻求其
20、目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式:特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势,而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言,在竞争优势和战略目标方面具有优势:以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳,或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力,这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。(二)用户一体化和系统一体化近年有
21、不少企业创造了另外两种基本的竞争战略:用户一体化和系统一体化,并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合,提出了竞争战略三角模型(见图54),该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型,它们的共同基础是产品的经济性;三角形的另一个角是用户一体化战略,其成功的基础是用户经济性;三角形的最后一个角是系统一体化战略,它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任,力求通过企业的活动来降低用户个别成本,从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高,但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平,还大于
22、本企业为此提高的成本量,所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础,以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。六、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地
23、位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行业吸引力,即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引
24、力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。七、 企业战略管理过程企业战略管理是决定企业将采取何种战略,以及如何对所选战略进行评价和实施,即企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全过程。战略管理过程的基本思路是:企业高层领导者要根据企业宗旨和目标,分析企
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