智能手表公司企业战略管理手册_参考.docx
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1、泓域/智能手表公司企业战略管理手册智能手表公司企业战略管理手册xx集团有限公司目录一、 项目基本情况3二、 内部一外部矩阵分析法8三、 大战略矩阵分析法10四、 战略的定量评价决策方法10五、 战略的定性评价决策方法13六、 整体成本领先/差异化战略14七、 战略钟17八、 竞争优势的来源20九、 竞争优势的维持23十、 价值创造26十一、 内部环境分析的重要性27十二、 可持续竞争优势的四个标准29十三、 价值链分析34十四、 产业环境分析42十五、 提升开放合作水平43十六、 必要性分析44十七、 法人治理结构44十八、 人力资源配置56劳动定员一览表57十九、 SWOT分析58二十、 项
2、目风险分析64二十一、 项目风险对策67一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx集团有限公司(二)项目联系人邹xx(三)项目建设单位概况公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司按照“布局合理、产业协同
3、、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为
4、主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项
5、目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。新冠肺炎疫情全球蔓延加速了世界百年未有之大变局演化,全球贸易格局正在发生深度变革,不稳定性不确定性明显增加。国外贸易投资保护主义倾向加强,在中美贸易摩擦、高端产业回流欧美、中低端产业外迁等外部压力下,我区电子信息产业的产值、利润、出口等基本面受到了较
6、大冲击。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积30620.75,其中:主体工程19965.92,仓储工程4640.00,行政办公及生活服务设施3936.11,公共工程2078.72。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资11298.04万元,其中:建设投资8883.45万元,占项目总投资的78.63%;建设期利息243.05万元,占项目总投
7、资的2.15%;流动资金2171.54万元,占项目总投资的19.22%。2、建设投资构成本期项目建设投资8883.45万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用7566.81万元,工程建设其他费用1079.13万元,预备费237.51万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资11298.04万元,其中申请银行长期贷款4960.24万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):19700.00万元。2、综合总成本费用(TC):15986.01万元。3、净利润(NP):2713.19万元。4、全部投资回收期(Pt):6.35年。5、财务内部收益率:17
8、.42%。6、财务净现值:2374.28万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积20000.00约30.00亩1.1总建筑面积30620.75容积率1.531.2基底面积11600.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩280.952总投资万元11298.042.1建设投资万元8883.452.1.1工程费用万元7566.812.1.2工程建设其他费用万元1079.132.1.3预备费万元237.512.2建设期利息万元243.052.3流动
9、资金万元2171.543资金筹措万元11298.043.1自筹资金万元6337.803.2银行贷款万元4960.244营业收入万元19700.00正常运营年份5总成本费用万元15986.016利润总额万元3617.587净利润万元2713.198所得税万元904.399增值税万元803.3710税金及附加万元96.4111纳税总额万元1804.1712工业增加值万元6185.3113盈亏平衡点万元8099.45产值14回收期年6.35含建设期24个月15财务内部收益率17.42%所得税后16财务净现值万元2374.28所得税后二、 内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵,是由通用电气公司的业务检查
10、矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样,IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具,以此来检查企业的业务组合状态,因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分(或加权评分)作为横坐标,以EFE的评分(或加权评分)作为纵坐标,按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中,1.01.99代表弱势地位,2.02.99代表中等地位,3.04.0代表强势地位。如果经营单位落入到I、II、I象限中,表明该经营单位的内外环境评价分数较高,其处于增长和建立的区域,适宜采取的战略有加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)和一体化战略(后向一体化、前向一体化和横向一体化)。如果经营单位落入到了I
11、、V、VI象限中,表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平,其处于坚持和保持的区域,在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例,来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目;A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过采用德尔菲法,对其内部评价因素和外部评价因素进行打分,最后得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知,A(1.96,2.22)项目处于第VI象限,最适合采取收获或剥离的战略;B(3.15,3.09)项目处于I象限,适宜采取增长和建立性的战略,如市场渗透、市场开发和产品开发等;C(2
12、.412.77)项目处于第V象限,适宜采取坚持和保持性的战略,市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比,IE矩阵的评价指标更加科学,不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素,IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而,IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标,忽略了不同的经营单位的不同的关键因素,使得EFE评分不具有可比拟性。如一家,社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争,如果同时投资了房地产行业,则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向,两者不具有可比性。三、 大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个
13、战略匹配的重要工具,它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。四、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略
14、方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹
15、配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据,而吸引
16、力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外
17、部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段
18、的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。五、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战
19、略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。六、 整体成本领先/差异化战略(一)整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时,顾客总是抱有很高的期望,希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望,很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动,以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下,公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉,而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外,由于同时专注于两种竞争优势(低成本和差异化)的开发,公司必须增加具有竞争力的主要活
20、动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来,公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求,塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多,付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略:“公司持之以恒的品牌承诺期待更多,付出更少,让我们能够为顾客提供,更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年,塔吉特改建了341家店,提供种类更多的商品,包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌,以提供价格更低的产品,还设计了新的手机应用程序,实施独特的网络战略为顾客提供差异化
21、服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋,它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富,的设计师和高效的成本管理方法,而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品,这表明公司的组织结构具有高度的柔性,能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性,这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法,使组织结构更具有柔性,从而能够以较低成本进行生产,同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。
22、柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源,它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。(二)整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而,这也是一个有风险的战略,因为公司发现,通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品,是一件非常困难的事情。另外,公司想要长期适当地使用这一战略,就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动,那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸
23、引力的价格,而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下,公司无法获得超额利润,除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此,实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本,为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化,然而,联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用,这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新,或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明,使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。七、 战略钟基本竞争战略对
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