铝合金电池盒公司研发项目风险管理方案【范文】.docx
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1、泓域/铝合金电池盒公司研发项目风险管理方案铝合金电池盒公司研发项目风险管理方案目录一、 项目基本情况2二、 工程项目风险7三、 工程项目风险的识别和评估9四、 项目、项目管理和项目风险管理9五、 项目风险的分类14六、 研发项目的风险16七、 研发项目的特点17八、 公司基本情况18九、 SWOT分析说明20发展规划分析28(一)公司发展规划281、战略目标与发展规划28公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。28一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人吕xx(三)项目建设单位概况公司将依法合规
2、作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量
3、第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,
4、追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。目前汽车轻量化主要有三种途径,一是汽车材料的轻量化、二是结构的轻量化、三是制造工艺的轻量化,其中大多数车企在轻量化过程中以材料轻量化为主。(五)项
5、目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(待定),占地面积约47.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积66934.26,其中:主体工程44543.16,仓储工程11439.22,行政办公及生活服务设施6536.74,公共工程4415.14。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27446.70万元,其中:建设投资21388.31万元,占项目总投资的77.93%;建设期利息513.47万元,占项目总投资的1.87%;流动资金
6、5544.92万元,占项目总投资的20.20%。2、建设投资构成本期项目建设投资21388.31万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用18905.67万元,工程建设其他费用2042.80万元,预备费439.84万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资27446.70万元,其中申请银行长期贷款10478.98万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):46600.00万元。2、综合总成本费用(TC):37531.02万元。3、净利润(NP):6621.59万元。4、全部投资回收期(Pt):6.46年。5、财务内部收益率:16.96%。6、财务
7、净现值:4038.57万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积31333.00约47.00亩1.1总建筑面积66934.26容积率2.141.2基底面积19113.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩442.662总投资万元27446.702.1建设投资万元21388.312.1.1工程费用万元18905.672.1.2工程建设其他费用万元2042.802.1.3预备费万元439.842.2建设期利息万元513.472.3流动资金万元554
8、4.923资金筹措万元27446.703.1自筹资金万元16967.723.2银行贷款万元10478.984营业收入万元46600.00正常运营年份5总成本费用万元37531.026利润总额万元8828.797净利润万元6621.598所得税万元2207.209增值税万元2001.5410税金及附加万元240.1911纳税总额万元4448.9312工业增加值万元15351.4213盈亏平衡点万元19534.10产值14回收期年6.46含建设期24个月15财务内部收益率16.96%所得税后16财务净现值万元4038.57所得税后二、 工程项目风险对开发商而言,工程项目开发及实施过程中的各个阶段都
9、存在着风险,而风险的大小,发生与否,造成的损失大小均与项目本身的性质及项目的管理相关。以下列举项目管理过程中常会遇到的主要风险因素。(1)预测风险。在项目的前期策划阶段,开发商都会对项目进行经济效益预测,选定不同的指标体系将会有不同的指标结果,如动态指标的净现值、内部收益率,静态指标的投资收益率等。(2)决策风险。开发商根据自身的条件、项目的设计方案、预测的结果对项目是否实施、按照什么方案实施、实施时间等进行决策。这其中的可变因素很多,决策者若考虑不全,就可能决策失误。(3)技术设计风险。主要包括勘察设计、施工方案、施工机械中的技术风险。例如,地质地基条件。工程发包人提供的地质资料和地基条件,
10、有时与实际出入很大。处理异常地质情况或其他障碍物,可能增加工作量和延长工期。水文气象条件。如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象,以及其他影响施工的自然条件,对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大。设计和规范。例如,设计时间紧迫,设计单位与开发商就设计任务未进行细致反复沟通;设计人员专业能力不足,致使设计施工图不合适;采取边设计边施工的方式,设计图纸供应不及时或出现设计变更,设计的进度过于缓慢,造成施工进度受阻,延误工期;设计单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确标准、规范等。(4)计划风险。计划是对工程实施过程进行各种策划、安排的总称,是对项目实施过程的设计,是为保证实
11、现总目标而做的各种安排。目标是计划的灵魂,计划必须符合总目标的要求,受总目标的控制。在此基础上,计划必须符合环境条件,反映项目本身的客观规律性,反映工程各参与者的实际情况,同时满足项目的经济性要求等,否则计划的失误在所难免。(5)管理风险。例如,合同未履行、合作伙伴争执、责任不明确、产生索赔要求的合同风险;供应拖延、供应商不履行合同、运输中损坏以及在工地上损失的供应风险;由于分包层次太多,造成计划执行和调整实施控制的困难和风险,以及各种原因造成的管理人员管理水平低下造成管理失误的风险等。(6)外部环境风险。如通货膨胀、原材料的临时紧缺、施工当地的社会治安、地方保护主义等政策环境风险;要素市场,
12、包括劳动力市场、材料市场、设备市场等,这些要素市场价格的上涨,直接影响到工程的成本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都影响到施工企业的经济效益,尤其是采用BT,BOT的项目就更为敏感。三、 工程项目风险的识别和评估工程项目的风险管理需用系统、动态的方法对风险进行测控,减少项目过程中的不确定性。风险识别和评估的基本方法。各种方法在运用过程中,均需结合项目风险管理的特点来进行。以下以AHP法为例,说明该方法在工程项目风险识别和评估中的具体运用。四、 项目、项目管理和项目风险管理作为风险管理中的一个重要研究领域,项目风险管理是对项目全过程中可能遭遇的导致项目不良后果的风险进行的管理,以确保项
13、目目标的实现。项目风险管理的主要作用是:确保项目的进度、成本、质量;确保项目的成功交付;使管理者从容应对项目建设过程中可能遇到的各种不利因素;防止危机发生或控制风险后果的蔓延等。(一)项目的特点项目多种多样,每个项目都有各自的具体特点,但也能找出一些共性。(1)一般来说,重大项目的规模宏大,研究和建设的周期长,投资巨大,牵涉的风险领域较多。例如,技术风险、管理风险、环境风险、人力资源风险、质量风险等。对此类项目中各组成部分的关系,个人难以对其全盘了解。(2)项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如,当项目进度拖延时,有时可以通过增加人力夺回失去的时间,但也存在另外一种可能,如果增加人力的工作
14、组织不当,不但不能加快进度,反而会增加成本或进一步拖延进度。(3)项目一般具有一次性的特点,实施过程中常会出现随机干扰因素。(4)项目处于一种复杂的环境之中,不但有技术、经济性问题,还有一些非常复杂的、非线性极强的、非技术、非经济性问题,因而项目结果往往是综合权衡或折中的结果,而非项目最初计划的实现。(5)项目总是处于动态变化之中。项目过程风险是与时间相关的多元函数。从项目周期看,处于不同阶段的项目风险不同。在项目的整个生命周期内,不同阶段的项目风险会发生质和量的变化。并且,在前一个阶段和时期的风险得到控制时,后一个阶段和时期的风险又开始出现。此外,大量的风险存在于项目的早期,早期决策对项目后
15、续阶段和项目实现目标的影响非常大。项目风险发现得越早,它对成本的影响也越小。在项目的早期阶段,有机会将存在的可能风险的影响最小化,或者避开这些风险。反之,项目越往后进行,风险事件发生后的损失会快速增加。例如,设计上的缺陷造成的项目风险在原型已经做成之后发生,比在项目开始阶段发生会造成更大的损失或时间影响。显然,应当尽早识别项目风险并决定应对策略。(二)项目管理的主要领域项目管理主要涉及以下领域。(1)项目整体管理。项目整体管理包括在项目生命周期中,协调所有子项目管理所涉及的各个过程。(2)项目投标及标后预算管理。项目投标管理涉及投标信息的收集、制定投标策略、投标决策以及编制和审核标书等工作。项
16、目标后预算管理是根据标后预算办法对标后预算的编制、下达、执行、考核等进行的管理和监控活动。(3)项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的对象主要包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。(4)项目合同管理。项目合同管理是指对项目相关合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。合同包括工程承包合同、分包合同、材料设备供应合同、运输合同、加工合同、租赁合同、劳务供应合同、保险合同等。(5)项目进度管理。项目进度管理是指为实现预定进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等
17、活动,其目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作,合理分配资源、发挥最佳工作效率,以确保项目的按时完成。(6)项目成本管理。项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。(7)项目资金管理。项目资金管理要求合理规划保障项目正常运转所需的资金,以确保在需要的时间能获得足够的资金来源。(8)项目质量、健康、安全管理。项目质量、健康、安全管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。(9)项目人力资源管理。项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。(10)项目信息与沟通管理。项目信息与沟通管理是指对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控
18、制等活动,以确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息。项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部各个有关组织及人员。(11)项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险进行识别、分析和应对的过程。(12)项目物资管理。项目物资管理包括采购管理和实物管理。项目采购管理是指根据项目的需要从项目执行组织以外获取和购进产品和服务的过程。实物管理则是在物资采购后的物理或化学上的安全保管。(13)项目技术管理。项目技术管理是指对项目相关的各种技术活动(如图纸会审、技术交底、技术检验等)和技术工作各要素(如技术责任制、技术文件、资料及档案等)进行的管理。(三)项目风险管理美国在20世纪60年
19、代初开始在一些研制项目中开展风险管理,如在“阿波罗计划”中成功应用了风险管理技术。美国航空航天局在1998年发布的NASA项目规程和指南计划和项目管理过程与要求中指出,计划或项目管理人员应将风险管理作为决策工具来保证项目在计划技术上的成功。2000年4月NASA详细地阐述了项目管理的基本过程,以及风险管理计划制定和实施的基本要求。随着生产力的提高和科学技术的发展,项目的规模和复杂性日益增大,而社会环境瞬息万变,市场竞争日益激烈,使得项目建设所涉及的不确定因素也越来越多,面临的风险越来越多,尤其是投入规模大、竞争环境压力大的工程项目和科研项目。这类项目具有规模庞大、涉及因素众多、周期长、投资大、
20、内部结构复杂、外部联系广泛等特点。同时,由于项目的成败影响较大,故对管理要求相对较高。这就使得对项目风险进行管理变得尤为重要,项目风险管理在国际上正成为普遍的实践。当今,项目风险管理已经广泛应用于国防、航天、建筑、石油、化工、矿业、核能、高新技术等领域。五、 项目风险的分类不同类型的项目有不同的风险,相同类型的项目由于所处的环境、时间、客户及项目团队,采用的技术、工具及方法的不同,项目风险也多种多样。为了有针对性地对项目进行管理,有必要在对项目风险进行分类的基础上,针对不同类别的风险采取不同的管理策略。根据产生的原因,可将项目风险划分为以下类别。1、技术风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要
21、来源之一。一般来说,项目中采用新技术或技术创新是提高项目绩效的重要手段,然而,新的技术如果未经证实或被充分掌握,反而会影响项目的成功。技术水平的发展状况、技术支持、技术特有要求、技术是否成熟和具有适用性、产品的可靠性、可维修性等均可能蕴藏着潜在技术风险。2、管理风险项目管理风险涉及项目管理的整个过程,如项目决策、授权分配、进度管理、项目计划的时间、资源分配(包括人、财、物)、项目质量管理以及分包商管理等。3、组织风险产生项目组织风险的一个重要原因是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间和费用是项目的3个要素,它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难,从而产
22、生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险也很重要,如人员到岗时间,人员知识与技能不足等。组织中的工作氛围同样会导致一些风险的产生,如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、经济风险项目进行过程中,常常会遇到未预期事件,成本超支的可能性常常存在。5、法律风险项目的执行需与各方签订各种合同,如招投标合同、承包合同、劳动合同、采购合同等。若管理不善,则法律风险在所难免。6、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境、自然环境等因素,还包括与项目相关的规章或标准的变化,组织工作雇佣关系的变化,如公司并购、自然灾害等。六、 研发项目的风险研发项目本身的特点,决定了其风险处于较高的水平。研发项目的
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