流感疫苗项目管理计划【范文】.docx

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1、泓域/流感疫苗项目管理计划流感疫苗项目管理计划xxx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析3二、 需求端民众接种意识受新冠疫情影响显著提升3三、 必要性分析4四、 项目概况5五、 公司基本情况8六、 规划质量管理10七、 实施质量保证14八、 项目沟通管理概述27九、 控制沟通27十、 人力资源的基本概念28十一、 建设项目团队31十二、 项目经济效益分析46营业收入、税金及附加和增值税估算表47综合总成本费用估算表49利润及利润分配表50项目投资现金流量表52借款还本付息计划表55十三、 进度计划方案56项目实施进度计划一览表56一、 产业环境分析坚持以经济建设为中心，持续加大产业培育力度。

2、要加快工业产业调整改造步伐，始终把产业培育作为中心任务不放松，加快打造支撑发展的产业体系。要聚焦以节能环保、信息服务、文化休闲旅游为重点的“三大新兴产业”，不断夯实产业发展载体，培育新的经济增长点。要加快传统产业改造升级，着力优化产业结构，不断壮大经济实力，为全面建成小康社会打下坚实基础。坚持发展动力转换，提升经济发展质量和效益。要主动适应经济发展新常态，发挥消费对增长的基础作用、投资对增长的关键作用、出口对增长的促进作用，统筹提升改革、开放、创新“三大动力”，加快培育形成经济发展的“混合动力”。要推进重点领域和关键环节改革，加大结构性改革力度，提高供给体系质量和效率；主动融入开放发展新格局，

3、优化对外开放环境，提高对外开放质量和发展的内外联动性；大力实施创新驱动，推进大众创业、万众创新，加快新动能成长和传统动能改造提升。二、 需求端民众接种意识受新冠疫情影响显著提升国内流感疫苗渗透率显著低于海外发达国家，具有较大的上升空间。参考过往历史，呼吸道传染病新冠肺炎的大范围和长时间流行，对流感疫苗接种意识提升应有明显积极作用。同时，新冠肺炎的防疫措施对流感样症状较为敏感，也促进民众接种流感疫苗以避免给生活带来不便。2020年流感疫苗批签发量和接种量大幅上涨，也说明新冠疫情对流感疫苗接种需求提升作用明显。供给端产品和产能增量明显：产品方面，2018年以来流感四价裂解疫苗、三价鼻喷减毒疫苗等创

4、新疫苗相继有多款产品获批上市。产能方面，从上市企业公布的产能显示，行业产能过去也得到大幅提升。例如，华兰疫苗一家企业的四价流感疫苗产能为1亿剂，超过行业过往多年的年度批签发量。2022年流感疫苗提前批签发和上市，为流感疫苗放量争取时间窗口。2021-2022年流感季，流感疫苗的接种和新冠疫苗接种发生重叠，导致流感疫苗接种量不及预期。通过提前批签发和上市，争取在时间上错开流感疫苗和新冠疫苗的接种工作，从而为流感疫苗放量创造有利条件。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来

5、几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地

6、位。四、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：侯xx（二）主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司

7、在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价

8、值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约83.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42491.18万元，其中：建设投资32429.33万元，占项目总投资的76.32%；建设期利息724.65万元，占项目总投资的1.71%；流动资金9337.20万元，占项目总投资的21.97%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资42491.18万元，根据资金筹措方案，

9、xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）27702.32万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14788.86万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：94800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：79004.32万元。3、项目达产年净利润（NP）：11542.42万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.19%。5、全部投资回收期（Pt）：6.22年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：37201.29万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24

10、个月的时间。五、 公司基本情况（一）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭

11、建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（二）核心人员介绍1、侯xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、贾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、郝xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011

12、年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、韦xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、陶xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。六、 规划质量管理（一）质量活动和质量成本质量活动包

13、括事前预防，通过一系列的预防措施，尽可能一次性把工作做对，减少错误的产生。事后检查，利用质量控制活动对完成的工作成果进行检查。这部分工作也被称作质量控制或评价。出错后的补救活动。这3种类型的活动构成了质量活动的主要内容，它们的执行都是需要成本的。其中，预防活动称为P成本，检查活动称为A成本，补救活动称为F成本。3种成本构成了质量成本的PAF成本模型。（二）质量经济性质量的不一致性成本发生在偏差被检查出来之后，它可能是被客户或者是内部的质量控制活动所发现，但只要发生这种情况，这部分成本就必然会被花费。这部分成本是被动产生的，很难事先估计。质量的一致性成本发生在偏差被发现之前，也就是说，还不知道是

14、否会“做错事”，但必须假设可能会出错，从而预先作出一系列的预防和检查活动。这部分活动是一种主动性的保障措施，是可以事先计划的。事实上，一致性成本和不一致性成本之间是存在着关联的，一致性成本是主动因素，而不一致性成本是被动因素。如果一个项目在一致性成本上投入比例较大，那么其质量也会较高，不一致性成本会相应较低；在一致性成本上投入较低，其质量会较差，从而不一致性成本就会相应升高。项目的质量成本是两者之和。显示了一个最佳平衡的原则，控制一致性成本在一个适当的比例可以取得最佳的效益和成本之间的平衡。但在现实操作中，这一点并不好把握。但我们却注意到这样一种情况：过高的质量会带来高成本，因为有高昂的一致性

15、成本；但过低的质量并不意味着低成本，因为其后期有高昂的不一致性成本。两者的差别仅仅在于高质量是先期高投入产生的，而低质量则是先期低投入产生的，但后期会带来不得已的高返工成本。所以在没有把握产生最恰当的一致性控制成本时，偏向过高的好处总是大于偏向不足。在一个成熟的产业中，工艺和技术都比较稳定，其一致性质量成本占总成本的比例是一定的，这往往可以作为一种对质量活动评估的重要参考数据。（三）制订项目质量计划正如在前述质量管理的基本原理中所介绍的那样，项目的质量计划就是确定项目所要实现的质量标准，以及通过什么样的过程去达到这些标准。这份在项目初始阶段生成的“项目质量计划”，其内容应包括：项目和产品需要达

16、到的质量目标。实施项目质量管理的各项资源分配、人员的职责和权限。为了达到质量目标，项目所应遵循的过程和规范。在相应的阶段对产品所实施的质量控制活动。确保过程和规范被遵循的质量审计活动。在项目的进程中所实施的质量改进活动和机制。达到质量目标的度量方法。为达到质量目标必须采取的其他措施。编制质量计划的方法通常有质量费效比法、质量标杆法、质量流程图法、质量实验设计法等。质量费效比法，就是利用前述的质量经济性原则，分析质量的投入成本和所获取收益之比，选择那些对项目最有价值的质量活动。能够采用质量费效比法来制订质量计划的项目，必须具备大量的历史数据可供参考，且这些数据所反映的活动过程是高度可重复的。这样

17、才能帮助本项目去识别最有效的质量活动。质量标杆法，是寻求本行业中的最佳实践。在很多类型的项目中，由于产业本身的成熟度问题，还无法得到准确的量化数据来反映质量成本和效益之间的关系。而同时，精确地获取和分析数据也会产生较高的代价。这个时候，通过在组织中或者行业中寻求横向对比，直接吸取和继承别人的优势，就可以比较容易地实现目的。质量标杆法依赖于在行业内部建立基准比较的机制，也就是说必须可以获取行业内的最佳实践。但这一活动一般依赖于独立的咨询组织，可以在整个行业内部建立标杆基准进行比较。质量流程图法，是指按照顺序分别描述工作过程各个阶段的图表。在这些过程中特别标注出质量形成和产生的工作环节，包括质量产

18、生活动、质量控制活动、坏质量修复活动等。质量实验设计法，是指在一些大型项目中，为了确定哪些因素会对质量产生影响，在确定质量计划之前进行某些实验活动，来识别和确认那些对质量产生影响的因素，以便于更好地建立质量计划。（四）项目的质量目标项目的质量目标包括对交付产品的质量要求和实施过程的质量要求两个方面。产品的质量要求是指那些衡量产品的质量属性，这一般和产品的工程技术领域高度相关，但是也可以从一般性的原则出发来考虑。七、 实施质量保证（一）项目中的质量管理活动从质量保证的概念中我们发现，人们对质量管理的认识已经从，“关注产品本身”提升到“关注产品被制造的过程”上来。也就是说，好的过程确保了好的产品，

19、这一点也重复验证了前述的“过程起到了经验传承的作用”。对过程的保障就是对产品的保障，其根源也在于“过程就是制造好产品的经验”。在项目中，质量保证活动都是围绕着项目执行过程展开的，但包括了两个方面的内容：确保约定的过程被遵循，也就是质量审计活动。其活动内容是检查项目实施活动是否遵循了约定的过程。如果发现偏差，需要及时纠正。在实施过程中，根据所出现的问题寻找过程改进的机会，改进质量。上述两部分内容相辅相成，其本质还是不断去完善过程来产生“好产品”。但项目本身的实践经验传播和继承并不局限于项目内部，而是和组织级的活动有关。这既包括在制定质量计划的时候参照组织过去的经验，也包括把自身的实践经验贡献给组

20、织。（二）质量审计质量审计的目的是确保项目遵循所约定的实施过程、规范和标准。这一方面是为了确保现代化大规模生产活动的有序进行，另一方面也意味着被认可的经验得以传承。对组织来说，有序的生产活动显然更有效率，但获得这种结果的前提是个体遵循约定的制度和过程。质量审计活动就是对生产活动进行检查，以确保制度被遵循。般来说，这种检查集中在过程符合度上。质量审计大多是由独立的质量保证人员来实施的，可以是内部人员，也可以是外部人员，但必须遵循独立的原则。审计中所有发现的不符合项目都会被记录下来，项目经理应该在后续工作中尽快纠正这些不符合项目。质量审计是建立质量保证体系的必要组成部分，因为只有确保流程被实施，其

21、项目活动的行为才具有一定的可预测性。大多数企业在初次建立质量保证体系的时候会遇到来自一线的阻力。在没有开展质量保证活动之前，大多数工程技术人员都会有一个相对自由的做事习惯，并且都认为自身的做法是最有效率的。但现在却被要求去遵循一个预先约定的流程，同时还被定期地监督和检查，这显然会遭到他们本能的抵触。质量保证活动的推行需要的是一个概念、意识和习惯的转化。在这个过程中，质量保证人员和一线的项目实施人员经常会产生矛盾和冲突。这也是大多数企业在建立质量保证体系过程中遇到的难题之一。事实上，大多数阻力都是来自这样一个问题：“我们所遵循的流程是否就是最佳实践经验？”这个疑问经常困扰着流程的遵循者和流程实施

22、的监督者，特别是在企业建立流程体系的初期，其流程制度并不一定完全是自身经验的总结，而很可能来自其他企业或者收集来的资料。在这种情况下，流程的优势被大打折扣，而引来的副作用却被放大。大多数企业在建立质量保证体系的初期经常把质量保证人员定位为“警察”，用以监督企业流程执行的符合情况。从功能上来说，这种比喻并没有错，但却让一线的实施人员和质量保证人员形成了一种对立关系，并没有对工作产生积极的作用。质量保证人员无论是在项目初期帮助项目组确定项目应该遵循的流程，还是在执行中通过监督发现流程执行中的问题，其都是为了更好地实现项目目标，所以我们可以把质量保证人员看做项目的顾问和咨询人员，两者之间不是对立的关

23、系，而是合作伙伴。监督并发现问题不是为了惩罚，而是为了寻找更好的机会，这样流程反而会被执行得更好。（三）质量改进检查项目实施是否遵循流程的审计活动，不是为了“揭短”，而是为了寻找改进的机会。但机会从何而来呢？缺陷的预防是通过预定义的过程来实现的，即使如此，通过质量控制活动仍然可以发现很多产品缺陷，这些缺陷的产生可能是由于以下两类原因：预定义的过程是可以预防的，但是操作者没有遵守。预定义的过程并没有考虑到该类“缺陷”，也就是并没有对它进行预防。对于前者，我们需要做的是对操作者进行更好的培训，或者对过程的遵循加强监督。但后一种原因则说明了所制定的过程存在改进的机会。所有人都不喜欢犯错，但不犯错误的

24、前提是掌握了“正确的方法”，从而避免犯错误。有经验的人成功率高，是因为他们已经固化了正确的行为习惯。但这一优势仅属于他们自身。对于一个组织来说，它需要的是一个属于组织一级的能力。具体来说就是：组织通过定义的执行过程使得所有人都可以达到有经验的人的执行结果和能力。这里并没有简单地把出现的缺陷当做一个负面影响来处理，而是把它看作一个可以被改进的机会。出现问题并不可怕，可怕的是重复出现以前出现过的问题。对出现的缺陷除了进行返工外，还需要判断缺陷的来源。如果是实施的问题，则需要改进实施。例如，加强培训，提高人员质量意识，引起上级管理层重视等。如果是过程本身的问题，则进入过程改进的环节当中。（四）寻找关

25、键性的少数质量工具：帕累托分析人们通常有这样的直觉：对一件事而言，所有的原因大致一样重要；对于一个商家而言，所有的顾客都一样重要，都需要关注；对于一个企业而言，某一范围内的所有员工大致有同等的价值；所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好推而广之，所有的机会都有近似价值，我们应平等以待。可是，意大利人帕累托给了我们一个反直觉的失衡的世界。他得出这样的结论：20%的人口享有80%的财富，某一族群占总人口的百分比与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系，而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为80/20定律或帕累托定

26、律。80/20定律的重点不在于百分比是否精确（实际上精确的80/20关系出现的概率很小），而在于告诉我们：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳，这是一个可预测的事实。在经济生活和人们的日常生活中到处都有80/20现象：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带来企业80%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往80%的时间；80%的人、80%的时间，使用的是电脑或电器20%的功能；而在产品发现的缺陷中，80%的问题来源于20%的起因帕累托所发现的80/20原则强调了这样一个原则：“关键性的少数，其重要性大于次要的多数。

27、”把有限的资源投入到那些关键而重要的事情上，其回报投入比要高得多。在质量改进环节中，需要利用80/20原则首先关注那些产生了80%问题的20%因素。其做法是，统计分类事件发生的频率分布，并且按照发生次数由高到低排列，这样可以看出哪些情况比较重要，这样的图被称作“帕累托图”。Y轴左边表示某种因素发生的频数（次数），Y轴右边表示某种因素发生的累计频率。X轴表示影响项目质量的各个因素或项目，曲线表示各种影响因数的累计百分数。具体步骤如下：（1）确定要统计的因素的分类依据。（2）收集一定时间内影响项目质量的各因素的数据，统计各因素的频数，并计算其频率和累计频率。（3）根据影响质量的各个因素发生的频率，

28、从左向右依次排列在X轴上，各种影响因素在X轴上的宽度一致，以直方柱的高度表示各因素出现的频数。（4）将计算的各因素的累计频率逐一标注在相应的坐标点上，并将各点连成累计频率曲线。（5）一般将累计百分数分为三类：累计百分数在080%为A类，此区间内的因素为主要影响因素；累计百分数在80%90%的为B类，此区间内的影响因素为次要因素；累计百分数在90%100%的为C类，此区间的因素为一般因素，不作为解决的重点。所以，帕累托分析又被称为“ABC分类法”。80/20原则其实并不仅仅就是个质量工具，它也是一种工作和生活中的指导性原则，和其他一些管理理论相互呼应。例如：在资源有限的情况下，对目标排列优先级，

29、这就要求识别出对项目最有价值的那些目标并优先保障。约束理论中，强调识别瓶颈，并且投入资源首先全力消除它，也反映了寻找最关键要素的指导思想。在系统模式中，寻求解决根本的杠杆解也是要求去除表面的解，寻找关键的思路。（五）寻找问题的根源一质量工具：鱼骨图通过帕累托分析可以得到那些最需要首先解决的80%问题，下一步就是寻找这些问题产生的根源。我们可以借助一个工具鱼骨图，也称因果分析图，又因为其发明人为石川馨而被称为“石川图”。鱼骨图的目的是将原因和结果联系起来，并且对观点进行有效分类。一个经常采用的分析过程是从“人、机、料、法、环”五个因素作为起点开始进行“头脑风暴式”的原因查找：“人”，是指过程实施

30、的人员。“机”，是指操作过程所需要的工具或者机器设备。“料”，是指原材料，也就是项目的输入。“法”，是指操作方法或者操作过程。“环”，是指实施活动所处的环境，包括工作环境，也可以指管理、市场等外部因素。这5个方面仅仅是帮助寻找问题根源的5个出发点，其目的是给出一个指引。鱼骨图强调的是发散性思维。也就是说，先不管这是否就是主要因素，只要是对问题的产生有影响，都可以在第一阶段中进行罗列，罗列的同时进行分类。从5大类开始，利用类似鱼骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步细分。但总体来说，鱼骨图是通过发散来汇聚所有可能导致问题出现的原因，强调的是“广”而“全”。实际操作上，鱼骨图往往仅是寻找问题根源的第

31、一步，这种广撒网的方式无法给出有针对性的解决办法，因为资源总是有限的。所以在罗列完所有的可能性之后，需要给出每一类因素对问题产生所占的权重。也就是说，还需要判断哪一类因素是最先要解决的，然后针对这类因素进行深入挖掘，即先“广”后“深”。（六）追根溯源质量工具：五个为什么有一项统计，对一个问题连续追问五个为什么，就可以得到该问题产生的根源。相对其他质量工具来说，这并不是一个正规化的方法，而更像是一种处事态度，但在实践中却非常有效。操作时，连续追问五个为什么看起来简单，但有一个技巧需要掌握。例如，虽然大多数人知道看书是好事，但未必做得到。我们就此作以下提问：问：为什么不看书？（第1个Why）答：没

32、有时间。问：为什么没有时间？（追问，第2个Why）答：工作忙。问：为什么工作忙？（追问，第3个Why）答：因为老板分配的工作多（这个回答阻止了继续追问的可能性，因为问题根源被转移了）上面的示例具有普遍性意义。连续的“为什么”追问会在最后那个回答后终结，因为回答者把根源转移到他人身上。也就是说，为什么会出现这个现象，是因为“别人”造成的，“我”无能为力。发问者在遇到这种情况时要特别注意，这说明：已经接近问题根源，因为回答者开始试图转移视线。可能问题真的需要从其他环节上寻找，可以照此继续追问他如果是上面第一种情况，我们说问题的根源基本上很接近了，但这个时候需要某种技巧处理这种转移视线的回答。例如问

33、：你的工作效率还有提高的可能性吗？（把问题重新转移回来）答：可以。问：那为什么不想办法提高工作效率呢？（继续追问）答：自己以前没有意识到，只从外部找原因。（找到问题根源）在追问“为什么”的过程中，往往显示出这样一种倾向：人们常常把责任推脱到外部因素上。道理上这没有什么不对，特别是很多情形下，这也是一种客观现实。一件事情要想成功，其成功的依赖条件包括你所能控制的内部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。这说明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“谋事在人，成事在天”。此时你的处事态度有两种：一种是只关注外部那些不可控的因素，但这只会为事情不成功寻找理由，为自身不努力

34、寻找借口。久而久之，不可控因素的范围会扩大，可控因素的范围会缩小，事情成功的可能性也就越来越小了。另一种是忽视那些不能掌控的外部因素，仅仅关注自己所能影响的，这样就会继续努力。虽然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的争取，实际上影响事情成功的可控因素范围在扩大。由此可以看到两种处事态度的差异：前者称为消极的，因为其总在关注事情不利的一面；后者称为积极的，因为其即使存在不利因素，但仍然不放弃努力。虽然不能保证在某一件事情上后者一定会做成，但至少成功的概率总是比前者要高得多。虽然努力不一定成功，但不努力肯定不会成功。道理很简单，但体现在日常行为上面，上述的5个为什么追问往往受阻于人们的消

35、极态度。（七）过程改进寻找到产生问题的根源，通过制定或者改进流程来消除，这一过程被称为PDCA循环，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：P计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。C检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点：周而复始：PDCA循环的四个过程不是

36、运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推。大环带小环：类似行星系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。四个阶段就是P、D、C、A，而八个步骤是：分析现状，发现问题。分析质量问题的各种影响因素。分析影响质量问题

37、的主要原因。针对主要原因采取措施。执行，按措施计划的要求去做。检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比。标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中解决。显然，PDCA循环强调改进是一种试探性的行为，结果被确认达到了目标，才会被引入流程中来固化。事实上，一次流程改进活动融合了前面所讲的几个活动，包括识别改进机会、确定改进范围、定位问题根源、制定改进方案并实施等。最初的过程管理思想可以追溯到泰勒的科学管理，其目的是推广最有效率的工作方式。以后这一思想在工业界被发扬光大。早期强调的是：贯彻和执行已被证明是最有效率的标准化过程。但随着发展过程管理的重

38、心逐渐从执行上转移到了确定最优过程本身上来。既然过程是过去最佳实践经验的集合，那也就意味着随着经验的累积，过程本身也会不断改进。强调遵循过程是一方面，更重要的是所遵循的过程确实是最佳经验。所以建立过程不断被优化和改进的机制就成了过程管理的核心。但经验的继承和传播不仅仅是项目一级的活动内容，必须上升到组织级层面才有更有效率和意义。八、 项目沟通管理概述项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。这包括如下几个过程：规划沟通管理：制订项目沟通活动的计划。管理沟通：将项目相关信息收集、生成、汇总、传递和发送的过程。控制沟通：监督和控制项目信息沟通的活动，以确保信

39、息被及时有效地准确传递。项目内部需要进行的沟通信息主要是有关项目本身的信息，这些信息产生于项目的实施过程中。经过一定的收集和整理，产生了反映当前项目状态的报告，一方面可以和计划进行对比来对项目实施控制；另一方面则通过事先约定的机制把相关信息发送给干系人，由干系人据此评估项目运行是否正常并作出相应决策。这一过程在最新版的PMBOK中单独形成“项目干系人管理”一个领域。九、 控制沟通控制沟通是在项目生命周期中对沟通活动的实施状况进行监督和控制的过程，其目的是确保项目干系人对项目实施状态和信息的需求。其作用是保障这一过程有效果且有效率。控制沟通过程可以从两个层面来监督和提升项目实施沟通过程的效果和效

40、率：在项目层面，按照项目沟通管理计划监督项目沟通活动的实施效果，确保已定义的项目沟通体系有计划、有效率地运作。在一线的项目沟通活动实践中，不断总结和挖掘可以改进的项目沟通方法、技术和流程，并上升到组织层面进行改进。十、 人力资源的基本概念（一）人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统，其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用，工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的，其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人

41、力成本。传统人事管理活动的特点是：以事为中心，要求人去适应事。将人力较多地视为成本。可以看出，传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展，经济特征的逐步转型，人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中，人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候，已经很难简单地预测出其劳动的价值，而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了，而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本，还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本，而不是“成本”，力图使其创造更高的价值。人力

42、资源管理与传统人事管理的区别：建立以人为本，以人为核心的管理理念。把人力当成资本，当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位，提高人力资源品位，大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度，而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”，在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响。第二次世界大战之后，有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面：单纯研究个体。研究者从个体人的角度出发，探讨人工作的动机，寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体

43、之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发，探讨高效率协作的技巧、方法和环境。所涉及的方面包括：协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为，包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身，这方面的代表是领导力理论。（二）项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面，如对所需人力作出规划，获取资源，通过管理有效利用资源。这一管理思想忽视人与人之间的差异性，把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看，它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中，项目的人力资源管理过程包括：规划人力资源管理：项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队：获取需

44、要的人力资源。建设项目团队：提高团队表现的绩管理项目团队：管理项目的团队绩效。在整个项目管理过程中，“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的，其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效，后者则是建立一套客观的绩效体系，监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成，共同作用。十一、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一

45、种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些

46、管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论

47、。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结