最新PMC通过现场改善降低生产成本.docx

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-datePMC通过现场改善降低生产成本PMC通过现场改善降低生产成本通过现场改善降低生产成本推荐的这本书现场改善，低成本管理是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现

2、场管理如何改善，改善哪些内容呢？除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶

3、段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍；第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。二是改善成本管理。作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。作者认为通过解雇

4、员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括： 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、 现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。而现场降低成本可以至少包括7个方面：1、 改进质量；2、 改进生产力；3、 降低库存；4、 缩短生产线；5、 减少机器停机时间；6、 减少空间；7、 降低生产交期。三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢？作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT

5、模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有 7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢？你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩2 0分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。观点二：现场管理改善要有一个基础

6、，这个基础就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一类为“作业标准”，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。本书认为标准有九大特征：1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、表现出因果之间的关系；5、提供维持及改善的基础；6、作为目标及训练目的；7、作为训练的基础；8、建立成为稽查或论断的基础；9、防止错误再发生及变异最小化的方法。观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态：1、制造

7、过多的浪费；2、库存的浪费；3、不良品重修的浪费；4、加工的浪费；5、搬运的浪费；6、等待的浪费；7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方

8、式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为： J I T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。下面引入几个概念：1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。若A生产线每天生产8 0套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下：8小时60分钟80=6分钟其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量 1天结束后，即可生产出80套床垫。2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。JIT

9、的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。JIT的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存

10、量的项目；二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分： 依交期日生产。依确定订单先期生产。最后来谈一下对人力资源管理的意义：启发一：匹配相应激励。通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作-