最新Z招商大厅工程项目后评估报告.doc

《最新Z招商大厅工程项目后评估报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新Z招商大厅工程项目后评估报告.doc（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateZ招商大厅工程项目后评估报告标签:标题Z招商大厅工程项目后评估报告Z招商大厅工程项目后评估报告提要：规划设计中心方案设计：各条线要求标准不统一，营销与成本矛盾导致方案多次变动。深化设计更多资源来Z项目招商大厅工程项目后评估报告Z项目招商大厅工程施工已完成，但第一次验收未通过。现就该项目提交如下后评估报告。一、各中心的评估、建议1、规划设计中心方案设计：各条线要求标准不

2、统一，营销与成本矛盾导致方案多次变动。深化设计：（1）设计过程改动较频繁，由成本控制造成一再调整设计。（2）装饰深化图纸未达到要求。设计变更：由于成本控制及材料选型原因，变更较多。设计管理：未正式委托设计，属设计院帮忙，无法按照节点完成设计。产品标准：无改进措施：1、应该制定统一的设计标准；2、确定成本限额指标，提前确定成本限额及材料，减少变更。2、工程管理中心：1、存在不按图施工现象，部分材料与合同清单不符；2、施工工艺不规范；3、存在随意变更现象；4、现场管理缺失；5、关键节点、部位缺少隐蔽记录；6、装修材料无进场检验，勘探缺少过程及跟踪记录；7、材料无进场台账。改进措施：1、加大对项目人

3、员培训力度；2、项目公司必须加大管理力度；3、中心人员深入现场加强管控；4、淘汰不称职人员；5、加强施工单位资质要求，不片面强调成本；6、严格实行样板制度；7、程式化现场管理内容。3、成本管理中心1、进度款审批没按合同内容执行；2、变更签证及结算没按时上报；3、合同管理不完善，施工单位不配合；4、成本管控制度流程不完善，只有签证及进度款支付流程。改进措施：变更签证需按时间要求上报资料，整个管控流程要加以完善。4、招标采购部1、绿化工程合同签约版本与集团审批版本不符；2、实际使用的部分材料与合同清单不符。改进措施：1、招标部门加大对合同管控力度、做好备案审查；2、项目公司完善管理流程。5、营销管

4、理中心1、产品定位基本符合当地市场定位；2、适用性符合要求；3、区域排名在当地商业综合体类项目排名前三；4、成本控制符合要求。改进措施：1：建议内部通过广告包装加强现场商业氛围和体验效果；2：外立面效果基本达到要求，建议增大LED屏高度，增加显示效果二、项目公司评估意见1、室内总体色调良好、与销售需求匹配；2、屋顶广告字效果良好。3、外立面所选用仿石涂料式样品质感较低；4、幕墙视觉效果尚好，但对北方地区而言，用如此大面积的幕墙后遗症会较大；5、外形不够大气；6、智能化及影音系统考虑不足；7、定标后再由施工单位深化，把本该在设计和招标解决的问题推到了现场，导致现场管控结果非常容易出现偏差、以及和

5、中心的期望值不一致之处；8、方案决策阶段无明确决策流程，自2012年8月开始设计方案，一直至2012年12月初方案尚未确定，此间翻来覆去，营销、成本相互拉锯，群体无时间意识，直至12月初项目提出再不决策将影响接待蓄水，才决定由项目和工程管理中心牵头跟进方案落实、推进招标事宜；9、待项目将设计梳理清楚、修正完善了方案设计、初拟了清单，中心相关部门又提出“招标是中心的事，不应要项目参与”，转由成本中心组织招标，成本中心未采取项目建议，抛弃了项目前期所做的设计细化、清单编制、项目特征澄清等工作成果，执意让施工单位自行编制清单、报价；10、定标前内装方案尚未确定，直至主体结构已施工内装方案才确定；11

6、、定标前所有材料均未要求封样，定标后要求项目督促封样，工作程序不够严谨，已给管理工作埋下隐患，增加项目的管理责任和管理难度；12、在方案设计、施工图设计阶段，均充分征求了营销的意见，但本应由设计专业决策的事宜也让营销来决策，反映设计模块未充分发挥专业主导作用，也是造成设计工作反复的原因之一；13、现场Z招商大厅工程项目后评估报告提要：规划设计中心方案设计：各条线要求标准不统一，营销与成本矛盾导致方案多次变动。深化设计更多资源来计划管理手段应用不充分，“规则”未树立，书面资料工作不到，会议频度不够，约束不够、意图未有效贯彻、管理效能不够；14、对施工单位警示不够；15、当地施工班组合同意识不强，

7、未意识到合同违约责任的严肃性；16、当地人存在危险的潜意识：“我已经尽力了，出现问题也有你们甲方的责任（拖延工程款、约谈时说的与写到合同里的不一致，风险未充分揭示），先按照你方要求顾全大局把工程干完，如你最后再拖延工程款或不给钱就带人到你售楼处闹”。17、无明确决策流程，自2012年8月开始设计方案，一直至2012年12月初方案尚未确定，此间翻来覆去，营销、成本相互拉锯，群体无时间意识，直至12月初项目提出再不决策将影响接待蓄水，才决定由项目和工程管理中心牵头跟进方案落实、推进招标事宜。18、成本中心抛弃了项目前期所做的设计细化、清单编制、项目特征澄清等工作成果，执意让施工单位自行编制清单、报

8、价。19、定标前内装方案尚未确定，直至主体结构已施工内装方案才确定。20、定标前所有材料均未要求封样，定标后要求项目督促封样，工作程序不够严谨，已给管理工作埋下隐患，增加项目的管理责任和管理难度。改进措施：1、主要施工图设计应由专业设计单位在定标前完成；2、营销提使用功能需求，其他涉及建筑效果、门窗设置、材料选型等应由设计部门拿出专业主导意见。三、评估结论1、设计功能基本齐全，区域档次定位明确，基本符合营销需求。2、施工中因成本限额问题导致工地多次变更以降低成本，公司应及时制定产品标准。3、中标施工单位施工能力底下，导致施工不规范，有随意施工现象，第一次验收未通过。4、项目公司应加强施工管控能力，严格实行样板制度，程式化现场管理内容。-