企业人力资源管理咨询总论17231.docx

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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录丛书序1前言3第一部分 人力力资源管管理咨询询总论5第一章人人力资源源管理咨咨询的目目的和意意义5第一节 人力资资源管理理咨询绝绝对现场场5第二节 人力资资源管理理咨询的的作用11第二章中中小企业业人力资资源管理理咨询21第一节 中小企企业人力力资源管理理特点21第二节 中小企企业人力力资源管管理的典典型问题题24第三节 中小企企业人力力资源管管理咨询询经验35第三章国国有企业业人力资资源管理理咨询38第一节 国有企企业人力力资源管管理特点点38第二

2、节 国有企企业人力力资源管管理典型型问题42第三节 国有企企业人力力资源管管理咨询询经验59第四章高高科技企企业人力力资源管管理咨询询62第一节 高科技技企业人人力资源源管理特特点62第二节 高科技技企业人人力资源源管理的的典型问问题69第三节 高科技技企业人人力资源源管理咨咨询经验验76第二部分 人力力资源管管理咨询询程序78第五章项项目初期期79第六章项项目中期期89第一节 客户介介绍情况况89第二节 二手资资料收集集与消化化92第三节 访谈与与问卷调调查95第四节 人力资资源管理理诊断与与建议报报告1222第五节 人力资资源管理理方案与与制度的的编制1233第七章项项目尾期期1255第一

3、节 方案提提交与培培训1255第二节 方案实实施准备备1299第三节 方案实实施一三00第四节 变革管管理一三00第三部分 人力力资源管管理咨询询的典型型方法一三44第八章工工作分析析一三44第一节 工作分分析的发发展一三44第二节 工作分分析的方方法一三66第三节 工作分分析的一一般程序序1488第九章薪薪酬体系系设计149第一节 薪酬体体系设计计思路1499第二节 薪酬体体系设计计工具一五00第三节 岗位评评价实例例1688第十章考考评体系系设计1744第一节 考评体体系设计计思路1744第二节 考评主体体设计1744第三节 考评内内容设计计一八33第四部分 人力力资源管管理咨询询全景案案

4、例一八66第十一章 项目目建议书一八77第十二章 内部部信息收收集1944第一节 内部访访谈1944第二节问问卷调查查2255第十三章 人力力资源管管理诊断断报告2266第一节 综述2266第二节 规划与与招聘诊诊断2311第三节 培训与与发展诊诊断2366第四节 考核诊诊断2422第五节 薪酬诊诊断2488第六节 人力资资源管理理建议2555第十四章 人力力资源管管理制度度2633第一节 招聘制制度2644第二节 培训制制度2711第三节 考评制制度2944第四节 员工职职业发展展制度3533第五节 薪酬制制度3777第十五章 职务务说明书书3899第一节 总经理理3899第二节 生产副副总

5、经理理3922第三节 行政副副总经理理3955第四节 技术副副总经理理3988第五节 总经理理助理4022第六节 总经理理办公室室主任4044第七节 行政部部经理4077第八节 财务部部经理4100第九节 人力资资源部经经理4一三三第十节 营销部部经理4166第十一节 技术术开发部部经理4199第十二节 技术术发展部部经理4211第十三节 质量量管理部部经理4255第十四节 生产产中心经经理4288第十五节 采购购部经理理4311第十六章 关键键岗位考考核指标标4344第一节 总经理理4344第二节 生产副副总经理理4355第三节 行政副副总经理理4377第四节 技术副副总经理理4399第五节

6、 总经理理助理4411第六节 总经理理办公室室主任4422第七节 行政部部经理4433第八节 财务部部经理4455第九节 人力资资源部经经理4466第十节 营销部部经理4477第十一节 技术术开发部部经理4499第十二节 技术术发展部部经理4500第十三节 质量量管理部部经理4511第十四节 生产产中心经经理4522第十五节 采购购部经理理4544附录一 人力资资源管理理咨询公公司与咨咨询顾问问选择4555附录二 人力资资源管理理图书与与信息来来源推荐荐4588附加：人力力资源管管理诊断断报告4661参考文献4611 丛书序随着我们经经济体制制的转型型，企业业的运营营体制和和管理模模式都相相应

7、地发发生了巨巨大的变变化。在在这种变变革的条条件下，如如何使企企业走向向成功成成为企业业面对的的最大问问题。由由于企业业自身资资源的限限制，很很多企业业无法面面对巨变变的环境境做出相相应的对对策。管管理咨询询行业就就是在这这样的条条件下应应运而生生，并且且不断的的蓬勃发发展。企业间的竞竞争日趋趋激烈，企企业自身身情况十十分复杂杂，这给给正在成成长中的的咨询从从业者提提出严峻峻的考验验。充实实企业管管理者和和管理咨咨询从业业者的头头脑势在在必行。然然而，面面对五花花八门的的各种管管理书籍籍，各种种各样的的理论与与方法令令人眼花花缭乱。在在咨询实实践过程程中，往往往需要要“博览览群书”，才才能找到

8、到自己需需要的东东西。我我们迫切切地感到到需要一一套在咨咨询中能能起到指指导作用用的工具具包，具具有灵活活易懂，简简便易用用等特点点，能够够随时帮帮我们解解决客户户遇到的的问题。目目前流行行一些的的管理咨咨询工具具书从不不同的角角度对咨咨询的各各方面进进行了阐阐释，但但是，缺缺少一部部全面地地、系统统地描述述管理咨咨询的强强大工具具。恰逢逢其时，国国内咨询询业的先先行者与与领导者者北大纵纵横管理理咨询公公司凭借借多年管管理咨询询经验，在在强大的的咨询力力量与学学术力量量的支持持下，编编写了这这套北北大纵横横管理咨咨询丛书书。北北大纵横横管理咨咨询公司司以国内内最知名名的商学学院北大光光华管理理

9、学院为为背景，以以光华管管理学院院老中青青三代教教授组成成的顾问问委员会会为依托托，以一一批拥有有多年管管理咨询询实践经经验的咨咨询师为为基础，既既了解管管理领域域最前沿沿的动态态，又掌掌握大量量第一手手的时间间经验，可可谓实力力雄厚。本本套丛书书的编写写得到了了顾问委委员会和和大批咨咨询师的的积极参参与和支支持。参参与本次次编撰的的人员均均来自管管理咨询询经验丰丰富的优优秀咨询询师，他他们能够够切实地地把握读读者与客客户的最最深层次次的需求求，并且且能用自自己的经经验与智智慧解决决读者与与客户的的疑惑与与难题。这套丛书的的特点，就就是简便便易用，具具有较强强的实用用性。书书中没有有复杂的的令

10、人咀咀嚼的高高深理论论，读者者不必为为研究专专业术语语而煞费费苦心。这这套丛书书将读者者的精力力从学术术研究中中解放出出来，投投入到如如何结合合生动翔翔实的案案例灵活活地运用用书中提提供的强强有力的的工具。书书中给出出的工具具大多数数是经验验丰富的的咨询师师在实践践中应用用和验证证过的，具具有极强强的实用用价值。如如何规划划并实施施战略，如如何帮助助企业进进行人力力资源设设计，如如何在咨咨询中最最有效率率的解决决问题，在在读过本本套丛书书后，这这些问题题都会迎迎刃而解解。诚然，本套套丛书中中主要内内容是针针对咨询询从业人人员如何何更有效效率的开开展咨询询工作，是是咨询师师们提高高理论素素养和增

11、增加实践践经验的的好帮手手。然而而，它的的读者并并不仅仅仅局限于于此。任任何致力力于挑战战企业变变革，促促进企业业成长的的管理者者，都将将视本套套丛书为为不可多多得的“秘秘籍”。这套丛书的的内容并并非涵盖盖了企业业管理咨咨询的每每一个角角落。但但是无疑疑，书中中的观点点都是精精心提炼炼而成的的。很多多观点并并非第一一次出现现在读者者面前，但但是，如如果想从从浩如烟烟海的图图书中找找到本套套丛书所所提供的的观点，是是需要大大量的时时间与精精力的。无无疑，本本丛书是是企业管管理者与与咨询从从业人员员提高效效率的一一样法宝宝。 本套丛书书第一阶阶段从220022年8月月一五日日开始，到到20002年

12、99月一五五日截止止，第一一阶段首首先出版版从书中中的三本本：在在中国做做管理咨咨询、战战略咨询询理论、工工具、案案例、人人力资源源咨询理理论、工工具、案案例。每每本书约约20万万字左右右。随后后准备每每年完成成12本本左右，预预计在33年内完完成整部部丛书的的编写。丛丛书内容容涉及针针对不同同行业、企企业内部部不同职职能的咨咨询方法法与理论论，还包包括针对对咨询公公司本身身的管理理与咨询询从业者者素质的的培养等等方面的的内容。届届时，本本丛书将将成为管管理咨询询领域最最全面，最最权威的的工具书书。前言面临市场竞竞争的日日益加剧剧以及人人们知识识水平的的不断提提高，如如何提高高组织中中员工的的

13、工作效效率，提提高组织织的竞争争力，增增强员工工的满意意度是人人力资源源管理者者面对的的重要问问题。然然而我国国合格的的人力资资源管理理从业人人员数量量无法满满足人才才市场的的需求，即即使是在在经济比比较发达达的几个个城市也也是如此此，更不不用提经经济比较较落后地地区的状状况了。组组织没有有人事部部门、寥寥寥几个个人事管管理者也也常是半半路出道道身兼数数职的现现象比比比皆是，人人力资源源管理体体系的重重建是许许多组织织面临的的重要和和紧迫任任务，落落后者将将逐渐受受到来自自市场的的挑战，渐渐渐的只只能望优优秀企业业之项背背了。作作为人力力资源管管理咨询询的从业业者的一一个深深深体会是是我国的的

14、组织迫迫切需要要提高人人力资源源管理水水平，这这是任何何一个有有社会责责任感的的咨询人人士都会会发出的的感慨，除除非你想想退出游游戏，否否则就必必须尊守守游戏规规则，而而游戏规规则之一一就是提提高人力力资源管管理层次次。在当前，人人力资源源管理咨咨询是解解决组织织面临的的人力资资源管理理问题的的一个重重要办法法，另外外一个不不太成熟熟的办法法则是人人力资源源管理外外包。人人力资源源管理咨咨询业务务在短短短的几年年内已经经发展的的相当规规范，组组织通过过接受这这种规范范的服务务，可以以系统的的发现管管理尤其其是人力力资源管管理体系系中存在在的缺陷陷，现代代的人力力资源管管理已经经被提高高到组织织

15、的战略略地位上上了，这这种专业业的人力力资源管管理工作作我国的的许多组组织内部部是一时时无法完完成的，人人力资源源管理咨咨询服务务应运而而生。通通过人力力资源管管理咨询询，组织织不仅能能够建立立符合自自身战略略、文化化等特点点的人力力资源管管理体系系，而且且可以培培养几个个内部的的人力资资源管理理人员，逐逐渐具有有自我造造血功能能。虽然人力资资源管理理咨询在在国内经经过近十十年的发发展，已已经有专专业的管管理咨询询公司能能够提供供规范的的服务，但但是仍然然有许多多公司在在摸索中中前进。如如何提高高人力资资源管理理咨询项项目的成成效是每每一位人人力资源源管理咨咨询师以以及有志志于人力力资源管管理

16、的人人士都在在思考的的问题，希希望能够够获得什什么启发发，然而而现在的的图书网网络等资资源中很很难发现现合适的的参考书书。有的的多是译译著，并并不十分分符合国国内的实实际，或或者是笼笼统的介介绍，读读者得不不到深刻刻的细致致的了解解，目前前尚未有有系统地地介绍我我国人力力资源管管理咨询询程序和和工具方方面的书书籍，正正是在这这样的背背景下，本本书诞生生了。本本书首次次进入这这一领域域，披露露了咨询询公司进进行人力力资源管管理咨询询的工作作内容和和技能，内内容包括括各种组组织的人人力资源源管理问问题诊断断、咨询询项目经经验、人人力资源源管理咨咨询工作作程序和和分析工工具，并并介绍了了大量的的咨询

17、案案例。全书分为四四个部分分，第一一部分包包括第一一章至第第四章，通通过实际际案例分分析介绍绍不同组组织的人人力资源源管理特特征和人人力资源源管理咨咨询项目目经验。第二部分包包括第五五章至第第七章，详详细的描描述了人人力资源源管理咨咨询项目目的运作作过程。第三部分包包括第八八章至第第十一章章，介绍绍人力资资源管理理咨询项项目运作作过程中中常用的的几个工工具。第四部分包包括第十十二章至至第十七七章，全全面介绍绍一个人人力资源源管理咨咨询项目目案例。本书目的是是通过深深入介绍绍人力资资源管理理咨询工工作，使使读者了了解和学学习人力力资源管管理的工工作技能能和咨询询方法。本本书特点点是强调调实践性性

18、和可操操作性，列列举了大大量的案案例，充充分体现现现代人人力资源源管理理理论和实实践的发发展，对对企业管管理人员员、管理理咨询人人员具有有参考价价值。本书以企业业中高层层管理人人员、管管理咨询询从业者者为阅读读对象，可可以作为为职业人人士从事事人力资资源管理理实践的的指导参参考书。在本书编写写过程中中得到了了许多同同事的大大力支持持，如北北大纵横横高级咨咨询师陈陈江、项项目经理理张飞、李李强等，他他们提出出了许多多宝贵的的意见，特特别表示示感谢！由于本人水水平有限限，不正正之处难难免，真真诚的恳恳请广大大读者指指正。 著著者 20002年年10月第一部分 人力力资源管管理咨询询总论本部分将通通

19、过对人人力资源源管理咨咨询项目目丰富经经验加以以总结，在在此基础础上对我我国管理理咨询市市场上目目前人力力资源管管理咨询询项目的的特征进进行阐述述：第一章首先先从一个个具体的的人力资资源管理理咨询项项目引入入，总体体介绍了了我国的的企业或或其他组组织的人人力资源源管理现现状，遇遇到的人人力资源源管理问问题以及及寻求人人力资源源管理咨咨询的目目的，通通过人力力资源管管理咨询询达到的的结果给给组织发发展的意意义。第二章具体体介绍中中小企业业企业或或组织人人力资源源管理咨咨询项目目的特点点，内容容包括中中小企业业的人力力资源管管理现状状、问题题总结以以及人力力资源管管理咨询询项目经经验总结结。第三章

20、具体体介绍国国有企业业或组织织人力资资源管理理咨询项项目的特特点，内内容包括括国有企企业的人人力资源源管理现现状、问问题总结结以及人人力资源源管理咨咨询项目目经验总总结。第四则从高高科技企企业组织织的角度度来阐述述相应的的人力资资源管理理咨询项项目的特特点，内内容包括括中小企企业的人人力资源源管理现现状、问问题总结结以及人人力资源源管理咨咨询项目目经验总总结。第一章 人力资资源管理理咨询的的目的和和意义第一节 人力资资源管理理咨询绝绝对现场场一、人力资资源管理理咨询绝绝对现场场2001年年6月一五日下午2点，南南方某经经济特区区的一个个上市公公司的会会议室里里，高层层领导正正在举行行一个会会议

21、，这这是人力力资源管管理咨询询项目的的诊断和和建议报报告汇报报会。一一个星期期以前各各位参会会者收到到会议通通知，会会议预定定时间22个小时时。40多平米米的会议议室里，会会议圆桌桌的一边边依次坐坐着办公公室主任任刘先生生、董事事会秘书书陈先生生、副总总经理刘刘先生、总总经理范范先生、副副总经理理戚女士士。对面面是北大大纵横人人力资源源管理咨咨询项目目组的55位同事事，包括括1位项目目助理和和3位咨询询顾问，一一位项目目经理。与与会者都都准备的的比较充充分，笔笔记本打打开，随随时准备备记录，两两位副总总也带上上了眼镜镜。会议桌弧形形正前方方荧幕上上是数字字投影仪仪投射过过来的幻幻灯片（图图1-

22、11），项项目经理理站立在在弧形桌桌边，右右手拿着着激光笔笔，左手手准备控控制笔记记本电脑脑进行幻幻灯片放放映。图1-1项目经理是是会议的的汇报者者，打开开第一页页，他显显得有些些激动，毕毕竟从项项目组入入住企业业开始，近近20天辛辛勤劳动动的结果果可以展展示给客客户。他他也格外外精神，跟跟过去的的汇报一一样，他他照例中中午洗了了个澡，深深蓝色领领带在白白色衬衫衫和深蓝蓝色西装装之间衬衬托出职职业咨询询师的风风格，看看上去似似乎对着着装颇有有研究。实际上他更更自信，因因为汇报报中的主主要内容容已经在在两天前前跟主要要领导有有过沟通通。简短短全面的的回顾了了这么多多天我们们的工作作内容后后（图1

23、1-2），项项目经理理带领大大家进入入正题。图1-2他先介绍本本次汇报报的主要要内容结结构安排排（图11-3），以以及大致致所需要要的时间间。图1-3由于这家公公司包括括两家子子公司和和两家分分公司，第第一部分分问题呈呈现的结结构安排排很自然然，报告告的内容容是按照照提出问问题事实实现象，然然后做出出原因分分析后，再再提出解解决建议议的思路路进行的的。第一一部分的的问题提提出是通通过项目目组掌握握的大量量的员工工访谈结结果和调调查表统统计分析析以及公公司文字字等资料料得到的的。第二二部分的的根源探探究和第第三部分分的解决决方案则则是项目目组知识识的结晶晶。在根源探究究介绍到到最后部部分，项项目

24、经理理对分析析的问题题进行了了总结（图图1-44）， 图1-4“实际上我我们公司司的人力力资源管管理继续续解决三三个主要要矛盾：发展战战略与人人力资源源管理的的不匹配配、激励励与贡献献大小的的不匹配配、公司司发展与与员工发发展的不不匹配”。他他对每一一个矛盾盾进行着着充分的的解释，并并不时的的翻回问问题呈现现部分，比比如在讲讲解“公公司发展展与员工工发展不不匹配”的的矛盾中中，其中中公司现现有的职职称评定定体系不不够合理理，而且且职称体体系在工工资体系系中体现现又不尽尽合理，导导致公司司的激励励不足，有有许多员员工也感感到像已已经发展展到尽头头似的（图图1-55）。图1-5时间在悄悄悄流逝，两

25、两个小时时的会议议，项目目组提出出的问题题和分析析、解决决方案都都在充分分讨论后后得到了了确认，在在介绍了了下一步步的工作作计划后后会议结结束（图图1-66）。图1-6在公司总经经理真诚诚的高度度评价之之后，项项目组一一行感到到胜利的的曙光就就在眼前前了。77月25日，针对对上次汇汇报的建建议方案案细化后后的可执执行的制制度正式式出台，其其中凝结结了项目目组内部部以及与与客户的的无数次次交流所所得。上上午9点，项项目经理理将装订订整齐的的报告交交给客户户的项目目负责人人。报告告包括：岗位说说明书、岗岗位评价价指导书书、薪酬酬制度、考考核制度度、业绩绩合同管管理办法法、关键键岗位考考核指标标、招

26、聘聘制度、培培训制度度、员工工职业生生涯管理理制度、职职务评审审制度、员员工手册册。在向向客户简简介了大大概内容容后比如职职务评审审制度就就解决了了上图中中存在的的问题项目经经理与客客户方项项目负责责人商定定了针对对提交方方案的操操作培训训时间，8月10日项目项目组带着客户高度评价从南国回到了北京。二、企业需需要人力力资源管管理咨询询其实上面的的示例中中公司领领导层也也是第一一次接触触人力资资源管理理咨询，当当时项目目洽谈人人员在与与这家公公司的交交流中，体体会到领领导人的的苦恼，下下属几个个公司人人员收入入不均，即即使收入入较高的的某个子子公司员员工也是是工作积积极性不不足，公公司人力力资源

27、依依然像公公司上市市之前那那样，没没有专业业的人力力资源管管理人员员，股份份公司总总部负责责人事工工作的办办公室仍仍然停留留在给员员工办理理保险、档档案关系系管理方方面，许许多人力力资源管管理不善善带来的的问题引引起了领领导对人人力资源源管理的的高度重重视，于于是试探探着找管管理咨询询来解决决问题。“比比如招聘聘中存在在办公室室某岗位位缺人，两两年还招招聘不到到的现象象等”那位位开始洽洽谈项目目的副总总苦恼的的说。后后来项目目组了解解到，公公司在招招聘的时时候，负负责招聘聘的人整整个招聘聘过程与与用人部部门没有有联系，所所以招聘聘后发现现不符合合用人部部门要求求。人力资源管管理方面面的问题题正

28、越来来越多的的影响着着企业管管理，企企业管理理者和员员工个人人都对人人力资源源管理给给予越来来越多的的关注。北北大纵横横管理咨咨询公司司总经理理王璞先生生在中国国人力资资源网专专家问答答栏目中中遇到各各种各样样的问题题，其中中人力资资源管理理方面的的问题就就几乎涉涉及到了了人力资资源管理理的每个个细节，如如：1.如何改改变位低权权轻责任任大的状况况?我们公司是是一家处处于发展展阶段的的民营高高科技企企业，目目前公司司的重点点是研制制产品和和开拓市市场。对对于人力力资源这这块，老老总似乎乎没有足足够的重重视。现现在公司司内部管管理较混混乱，各各项制度度都不完完善。做做人力资资源的只只有我一一人，

29、什什么事情情都要我我去考虑虑，员工工们有事事就来找找我，而而我什么么也做不不了主，给给我的权权限就那那么大。可可是一旦旦出问题题了，承承担责任任的只有有我。我我真觉得得很不公公平，也也不甘心心。请问，我该该如何做做，才能能改变这这种现象象？2.怎样建建立考核核系统？我现在在一一家管理理咨询公公司上班班，主要要是实习习接触阶阶段，毕毕业才11年。但但现在由由于公司司人力资资源主管管由于一一些原因因离开公公司了，老老总就让让我来主主管这方方面的工工作，对对我来说说是一个个考验，我我以前没没有做过过这样的的工作，而而且公司司里每个个人都是是专家。请请问我该该从何下下手才能能做到新官上上任三把把火，把

30、他他们给压压住？谢谢谢您！3.创业型型企业如如何管理理？我是一家生生产高科科技医疗疗器械的的企业人人事行政政经理，公公司开创创只有半半年，但但是因为为公司是是由5个人一一起创办办的，这这5个人有有人当总总经理，而而其他人人明显表表现出不不服，所所以现在在管理上上经常会会出许多多问题，经经常会把把矛盾和和责任推推到我身身上，还还喜欢无无中生有有，背后后中伤我我，而我我做的一一切都是是以工作作为重，我我真不知知道应该该如何做做好工作作？如何何处理这这种复杂杂的人员员关系？4.如何实实施关键键绩效指指标考核核体系？近期，我在在看了世世界经理理人文摘摘的七七月刊中中让变变革的因因子扎根根企业一一文，觉

31、觉得深受受启发！并由此此产生两两个浓厚厚的问题题，想请请教你王王老师：第一个个问题，在在企业的的一些管管理部门门或生产产服务部部门，如如何合理理确定关关键有效效的指标标中，并并如何通通过实施施关键绩绩效指标标（KPPI）考考核体系系，引导导全体员员工或部部门以市市场为导导向的管管理目的的？第二个问题题，全球球化经济济的时代代，为何何说企业业实施统统一管理理运作平平台日益益突现出出来？它它的管理理实施是是否会与与下属各各部门的的管理放放权相矛矛盾呢？对于国国内的中中型企业业有否必必要实施施呢？5.中小型型贸易公公司人力力资源管管理的侧侧重点是是什么？怎样建建立贸易易公司的的人力资资源管理理系统？

32、6.如何制制定薪资资等级体体系我们是一家家房地产产开发公公司，我我们现行行的工资资制度是是岗位技技能薪点点值工资资制度，由由于岗位位薪资级级差过大大，且每每个岗位位薪资太太固定，导导致了对对员工的的激励不不够。目目前我们们想从岗岗位的级级差开始始入手进进行薪酬酬改革，希希望您就就如何制制定薪资资等级体体系给我我们一些些宝贵的的建议。7.何对关关键人才才进行长长期有效效的激励励？随着事业的的发展，越越来越多多的民营营企业家家认识到到仅仅依依靠一个个人的力力量是难难以驾御御整个企企业的，必必须依靠靠一个优优秀的管管理团队队。为了了使这些些优秀的的中高层层管理人人才能够够长期留留在企业业里，不不能再

33、靠靠发红包包、送汽汽车等随随意性行行为，必必须建立立起一套套基于业业绩和能能力的、合合理规范范的长期期激励方方案。请请问，目目前可行行的长期期激励手手段有哪哪些？在在设计和和操作中中应注意意什么？8.房地产产企业如如何建立立业绩考考核体系系？ 我们是一家家成立于于19997年的的房地产产企业。为为了增强强企业的的竞争力力，目前前企业提提出狠抓抓质量和和服务。可可是摆在在面前最最大的困困难就是是企业各各个工作作系统、工工作节点点都没有有绩效考考评制度度，更谈谈不上建建立评价价体系。诸如此类的的问题正正在困扰扰着企业业从业人人员或者者是对人人力资源源管理感感兴趣的的人士，通通过人力力资源管管理咨询

34、询来解决决这些问问题已经经越来越越普遍了了。许多多人力资资源管理理咨询项项目，都都是企业业在基于于对以上上类似问问题的深深入思考考后，决决定建立立现代化化的人力力资源管管理体系系，从而而需要管管理咨询询帮助的的基础上上产生的的。 第二节 人力资资源管理理咨询的的作用我国共有大大大小小小的企业业数以百百万计，随随着市场场竞争的的日益加加剧，企企业运作作的任何何一个方方面出现现短板都都有可能能导致失失败的结结局，而而这所有有的运作作，都与与人力资资源有关关，正如如现代管管理大师师彼得德德鲁克所所说：“企企业只有有一项真真正的资资源：人人。” 但是我我国企业业具有先先天的人人力资源源管理不不足，试试

35、想，我我国上千千万的企企业中如如果每个个企业需需要一个个人力资资源专业业管理人人员，那那么就需需要千万万余人，实实际上我我国接受受过人力力资源相相关专业业教育的的从业人人员远没没有这么么多，每每年毕业业的MBBA只有有1万余人人，所以以在未来来若干年年也不会会达到这这样的规规模。即即使企业业有一个个人力资资源管理理专业人人员，能能够解决决企业中中所有的的人力资资源管理理问题吗吗？这仍仍然是个个很大的的疑问。因因此企业业为了提提高人力力资源管管理水平平充分发发挥人力力资源的的效用，从从而在市市场中获获取竞争争优势的的有效便便捷途径径是依靠靠人力资资源管理理咨询。一、 人力资源在在现代管管理中的的

36、作用（一）人力力资源是是企业最最重要的的资源人对社会的的价值主主要体现现在他的的劳动能能力，劳劳动能力力不能脱脱离人的的健康肌肌体独立立存在，所所以一个个具有企企业所需需的职业业能力、身身体健康康、有主主动工作作精神、能能够与企企业的组组织环境境和企业业文化相相适应的的人，就就成为企企业最重重要的资资源。首首先，企企业的发发展与与与员工的的职业能能力的发发展是相相互依赖赖的，但但是人们们重视人人的职业业能力必必须先重重视人本本身。企企业通过过招聘、培培训开发发、各种种调整和和激励政政策的目目的就是是要鼓励励员工能能够不断断的提高高职业能能力并愿愿意运用用职业能能力为企企业服务务，否则则企业就就

37、无法适适应激烈烈的竞争争环境。其其次，人人力资源源是有意意识、有有价值的的资源，这这是他与与物的资资源的本本质区别别之一。当当人具有有从事工工作的愿愿望时，人人的工作作会是主主动的，因因此如何何有效调调动员工工的积极极性，强强化他们们对组织织的认同同感，建建立良好好的工作作价值观观，是人人力资源源管理中中的一项项意义深深远的管管理任务务。最后后，人是是在特定定的环境境中成长长起来的的，每个个人形成成了与其其成长环环境有关关的生活活和心理理品质。企企业是由由许多单单个的人人组成的的、有目目的的组组织，为为了有效效的实现现组织的的目标，企企业就需需要统一一的价值值观念，这这就是企企业文化化。（二）

38、人力力资源是是创造利利润的主主要来源源商品的价值值是由两两个性质质不同的的部分组组成的，即即转移价价值和附附加价值值，其中中附加价价值是商商品价值值对转移移价值的的差额部部分，这这部分价价值是由由劳动创创造的，它它是利润润的真正正来源。商商品的附附加价值值越高，企企业的利利润就会会越大，而而期望的的附加价价值越高高，就必必须依赖赖人力资资源的质质量和结结构。IIBM公公司总裁裁T.JJ.Waastoon说过过“你可可以搬走走我的机机器，烧烧毁我的的厂房，但但只要留留下我的的员工，我我就可以以有再生生的机会会。”（三）人力力资源是是一种战战略性资资源对人力资源源的管理理往往关关系到一一个企业业的

39、生存存和可持持续发展展问题。知知识经济济的到来来，社会会经济的的发展增增强了对对劳动者者知识的的依赖，因因此人力力资源特特别是拥拥有高科科技产业业发展相相关的知知识的人人才，成成为具有有战略意意义的资资源。微微软公司司的盖茨茨和他的的软件工工程师是是公司最最有价值值的财富富，是企企业最重重要的战战略资源源。二、人力资资源管理理的发展展和演变变（一）产业业革命阶阶段（一一八世纪纪末至119世纪纪末）这是人力资资源管理理的萌芽芽阶段，该该时期的的人力资资源管理理被称为为人事管管理，其其特点是是一切以以工作或或生产为为中心，把把人看成成机器，忽忽视人性性的存在在，对人人的主要要管理方方式是以以强权管

40、管理为主主。罗伯伯特欧欧文被认认为“人人事管理理之先驱驱”， 他曾试试图解决决由劳动动分工产产生的问问题，他他认为人人的行为为是所受受待遇的的反应。他他还创建建了最早早的工作作绩效评评价系统统，为了了检查工工人的表表现，他他使用一一块四边边分别涂涂成白、黄黄、蓝、黑黑四种颜颜色并安安装在机机器上的的木块，用用对应于于工作表表现的颜颜色指向向来反映映工人前前一天的的生产。（二） 科学管理阶阶段（119世纪纪末至119200年）科学管理的的基本假假设是认认为存在在一种最最合理的的方式来来完成一一项工作作。被称称为科学学管理之之父的泰泰勒对劳劳动时间间和作业业方法进进行了科科学的分分析，并并依此建建

41、立了工工资制度度和用人人制度。泰泰勒认为为，要让让工人最最有效率率的工作作，就需需要用金金钱来激激励他们们。他还还 提出工工作集体体的效率率是由其其中生产产率最低低的工人人的效率率水平决决定的。（三） 人际关系阶阶段（119200年至第第二次世世界大战战）哈佛大学教教授梅奥奥和他的的助手119277年到19932年年在美国国西屋电电器公司司霍桑工工厂进行行了一系系列试验验，结果果发现人人际关系系的重要要性。研研究人员员发现，在在工作中中，影响响生产效效率的关关键变量量不是外外界条件件，而是是员工的的心理状状态。泰泰勒认为为企业是是一个技技术经济济系统，而而霍桑试试验的结结果却表表明企业业是一个

42、个社会系系统。（四） 行为科学阶阶段（第第二次世世界大战战至200世纪700年代）该阶段是人人力资源源管理理理论发展展的重要要阶段，主主要代表表人物有有马斯洛洛及其人人类需求求层次论论、赫茨茨伯格及及其激励励因素保健因因素理论论麦格雷雷戈及其其X理论Y理论、大大内及其其Z理论等等。这个个时期以以人际关关系为出出发点，对对组织的的人事管管理进行行全方位位的开放放式管理理，使组组织中的的人事管管理由对对员工的的监督制制裁转到到对员工工的人性性激发，由由消极的的惩罚到到积极的的激励，由由独裁领领导到民民主管理理，由只只重视对对员工的的索取性性使用到到培训与与开发和和使用相相结合，由由一家之之言到信信

43、息的充充分沟通通；由劳劳资或劳劳动者与与管理者者之间的的对立关关系到协协调、和和谐，以以求人与与人之间间和人与与事之间间的理想想协调。（五） 人力资本管管理阶段段（200世纪700年代以以来）这一时期人人力资源源的发展展在两个个方面。一一是人力力资源管管理重心心不断转转移，由由以物为为中心向向以人为为中心转转移，即即从人本本管理向向人心管管理转移移。第二二是人力力资本理理论成为为人力资资源管理理的基础础理论，开开始全面面介入企企业管理理。人力资源管管理正面面临新的的环境，全全球经济济一体化化趋势不不断加强强，跨国国公司在在全球经经济生活活开始扮扮演重要要角色，并并在其管管理中遇遇到了一一系列涉

44、涉及多元元文化的的管理问问题；以以计算机机技术和和现代通通信技术术为代表表的信息息技术正正改变着着我们的的生活和和工作方方式；激激烈竞争争的市场场促使新新的管理理概念和和管理方方法不断断产生，给给组织管管理带来来新的生生机与活活力。组组织赖以以生存的的外部环环境和组组织的竞竞争方式式正进行行着悄无无声息但但却深入入持久的的变革，组组织的各各种管理理职能必必须应潮潮流而变变。人力资源管管理呈现现出许多多新的发发展趋势势，首先先是人力力资源管管理职能能的分化化。人力力资源管管理的全全部职能能可以简简单概括括为人力力资源配配置、培培训与开开发、工工资与福福利、制制度建设设四大类类。如果果说这四四大类

45、职职能是在在其发展展过程中中逐步形形成与完完善的话话，那么么，随着着企业外外部经营营环境的的变化，以以及社会会专项咨咨询服务务业的发发展，这这些职能能将再次次分化，一一部分将将向社会会化的企企业管理理服务网网络转移移。其次次是人力力资源管管理的强强化。人人力资源源管理职职能的分分化涉及及到的只只是人力力资源管管理的一一部分职职能，而而非全部部职能。实实际上，在在某些职职能不断断弱化与与分化的的同时，人人力资源源管理的的另一些些职能却却在逐步步加强。譬譬如说，根根据组织织宏观管管理理论论，具有有凝聚力力和高成成长能力力的组织织，都具具有一个个被组织织大多数数员工认认可的共共同理想想与使命命，从某

46、某种意义义上说，组组织的一一切管理理活动都都是为了了实现组组织的理理想与使使命，因因而，人人力资源源管理也也更趋于于强调战战略问题题，强调调如何使使人力资资源为实实现组织织目标做做出更大大贡献。人人力资源源管理的的强化主主要关注注：组织织对风险险共担者者的需求求是否敏敏感，开开发人力力资源迎迎接未来来挑战；确保员员工精力力集中到到增加组组织投入入的附加加值上等等等。人力资源管管理会伴伴随未来来组织的的网络化化、灵活活化、扁扁平化、多多元化和和全球化化趋势在在管理目目标、管管理职能能、管理理技术以以及对管管理人员员的要求求方面会会发生新新的变化化。在管管理目标标方面，未未来的人人力资源源管理是是战略型型人力资资源管理理，即围围绕企业业的战略略目标而而进行的的人力资资源管理理，战略略型人力力资源管管理的目目标是为为众多的的利益相相关者服服务；在在管理职职能人力力资源管管理方面面变化为为缩小规规模的裁裁员趋势势、技术术进步要要求减少少某些部部门工作作量的趋趋势、全全球化趋趋势、管管理层次次减少趋趋势、风风险付酬酬趋势等等；在管管理技术术方面人人力资源源管理的的信息化化趋势明明显。三、我国企企业的人人力资源源管理现现状人力资源管管理可以以分