X年二级建造师《施工管理》整理笔记4341.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 2014年二级建造师建设工程施工管理科目考试大纲及整理笔记满分120分 及格72分一、 施工方的项项目管理理（2分分）由于项目管管理的核核心任务务是项目目的目标标控制，因此按按项目管管理学的的基本理理论，没没有明确确目标的的建设工工程不能能成为项项目管理理的对象象。（去去年考点点）1、 建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进度目目标和质量目目标得以以实现。（哪哪三大目目标，通

2、通过什么么实现三三大目标标）2、 “自项目开开始至项项目完成成”指的是是项目的的实施期期；“项目策策划”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和准备工作作；“费用目目标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。项目决决策期管管理工作作的主要要任务是是确定项项目的定定义，而项目实实施期管管理的主主要任务务是通过过管理使使项目的的目标得得以实现现。3、 建设工程项项目管理理的类型型：（1）业主主方的项项目管理理。（2）设计计方的项项目管理理。（3）施工工方的项项目管理理。（4）供货货方的项项目广利利。（5）建设设项目工工程总承承包方的的项目管管理等。4、业主方方项目管管理的目目标

3、和任任务（1）业主主方项目目管理服服务于业业主的利利益，其其项目管管理的目目标包括括项目的的投资目目标、进进度目标标、质量量目标。其其中投资资目标指指的是项项目的总总投资目目标。进度目目标指的的是项目目动用的的时间目目标。（2）建设设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实实施阶段段、使用用阶段。项目的的实施阶阶段包括括设计前前的准备备阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。（3）安全全管理、合合同管理理、信息息管理、投投资控制制、进度度控制、质质量控制制、组织织和协调调。5、设计方方项目管管理的目目标和任任务（1）设计计方作为为项目建建设的一一个参与与方

4、，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和设设计方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括设计的的成本目目标、设设计的进进度目标标和设计计的质量量目标，以以及项目目的投资资目标。（项目管理的四大目标）项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。（2）设计计方的项项目管理理工作主主要在设设计阶段段进行，但但它也涉涉及设计计前的准准备阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。（3）设计计主要任任务与设设计工作作有关的的安全管管理、设设计合同同管理、设设计信息息管理、设设计成本本控制和和与设计计工作有有关的工工程造价价控制、设设计进度度控制、设设计质量量控制、与与设计工工作有关关

5、的组织织和协调调。6、供货方方项目管管理的目目标和任任务（1）供货货方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和供供货方本本身利益益。其项项目管理理的目标标包括供供货方的的成本目目标、供供货方的的进度目目标、供供货方的的质量目目标。（三大大目标）（2）供货货方主要要任务供供货的安安全管理理、供货货的合同同管理、供供货的信信息管理理、供货货方的成成本控制制、供货货的进度度控制、供供货的质质量控制制、与供供货有关关的组织织与协调调。7、建设项项目工程程总承包包方项目目管理的的目标和和任务（1）建设设项目工工程总承承包方作作为项目目建设的的一个参参与方，其其项

6、目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和建建设项目目总承包包方本身身的利益益。其项项目管理理的目标标包括项项目的总总投资目目标和总总承包方方的成本本目标、项项目的进进度目标标和项目目的质量量目标。（四大目标）（2）任务务安全管管理、合合同管理理、信息息管理、投投资控制制和总承承包方的的成本控控制、进进度控制制、质量量控制、与与建设项项目总承承包方有有关的组组织和协协调。8、施工方方项目管管理的任任务（1）施工工方是承承担施工工任务的的单位的的总称谓谓，它可可能是施施工总承承包方、施施工总承承包管理理方、分分包施工工方、建建设项目目总承包包的的施施工任务务执行方方或仅仅仅提供施施工劳务务的参与

7、与方。（带施工的都属于施工方） 安全、合同、信息管理，成本、进度、质量控制。9、施工总总承包方方的管理理任务（1）负责责整个工工程的施施工安全全、施工工总进度度控制、施施工质量量控制和和施工的的组织与与协调等等。（2）控制制施工的的成本（施施工总承承包方内内部的管管理任务务）（3）施工工总承包包方式工工程施工工的总执执行者和和总组织织者。（4）负责责施工资资源的供供应组织织。（5）代表表施工方方与业主主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。10、施工工总承包包管理方方的主要要特征（只只负责管管理）（1）施工工总承包包管理方方对所承承包的建建设工程程承担施施工任

8、务务组织的的总的责责任。（施工工总承包包管理方方只负责责管理与与施工方方的责任任不一样样）。、一一般情况况下，施施工总承承包方不不承担施施工任务务，它主主要进行行施工的的总体管管理和协协调。如如果施工工总承包包管理方方通过投投标，获获得一部部分施工工任务，则则它也可可以参与与施工。、一一般情况况下，施施工总承承包管理理方不与与分包方方和供应应方直接接签订施施工合同同，这些些合同都都由业主主方直接接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。、不不论是业业主方选选定的分分

9、包方，或或经业主主方授权权由施工工总承包包管理方方选定的的分包方方，施工工总承包包管理方方都承担担对其的的组织和和管理的的责任。（不不管是谁谁找的施施工方，都都应该受受施工总总承包管管理方的的管理）。、施施工总承承包管理理方和施施工总承承包方承承担相同同的管理理任务和和责任。11、建设设项目工工程总承承包的特特点（1）建设设项目工工程总承承包的基基本出发发点是借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加，以及及克服由由于设计计和施工工的不协协调而影影响建设设进度等等弊病。（2）建设设项目工工程总承承包的主主要意义义

10、并不在在于总价价包干，也也不是“交钥匙匙”，其核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，已达到为项目建设增值的目的。即使采用总总价包干干的方式式，稍大大一些的的项目也也难以用用固定总总价包干干，而多多数采用用变动总总价合同同。二、施工管管理的组组织建设工程项项目的特特征建设项目都都是一次次性的，没没有两个个完全相相同的项项目。项目的全寿寿命周期期一般由由：决策策阶段、实实施阶段段、运营营阶段组组成。建设项目的的任务由由多个单单位共同同完成的的，合作作关系多多数不固固定，参参与单位位的利益益不尽相相同，甚甚至相对对立。系统的目标标和系统统的组织织的关系系

11、影响响一个系系统目标标实现的的主要因因素除了了组织以外外还有以以下两种种： a、人的因素：包括管理人员、生产人员的数量和质量； b、方法与工具：包括管理的方法、工具以及生产的方法与工具。系统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是目标能否否实现的的决定性性因素。控制项目目目标的主主要措施施包括组组织措施施、管理措施施、经济济措施、技技术措施施其中组组织措施施是最重要要的措施施，如果果对一个个工程项项目进行行诊断，首首先分析析其组织织方面存存在的问问题。1、组织论论和组织织工具（1）组织织结构模模式反映映一个组组织系统统中各子子系统之之间或各各元素之之间的指指令关系系。（2）组织织分工反反映一个

12、个组织系系统中各各子系统统或各元元素的工工作任务务分工和和管理职职能分工工。（3）组织织结构模模式和组组织分工工都是一一种相对对静态的的组织关关系。工工作流程程组织则则可以反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系，是是一种动动态关系系。2、掌握项项目结构构分析（1）项目目结构图图或称WWBS是是一个组组织工具具，它通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务。项目结构分分解并没没有统一一的模式式，但应应结合项项目的特特点并参参考以下下原则进进行：1、考虑项项目进展展的总体体部署22、考虑虑项目的的组成33、有利利于项目目实

13、施任任务（设设计、施施工和物物资采购购）的发发包和有有利于项项目实施施任务的的进行，并并结合合合同结构构的特点点4、有有利于项项目目标标的控制制5、结结合项目目管理的的组织结结构的特特点3、项目结结构的编编码（1）编码码是由一一系列符符号和数数字组成成，编码码工作是是信息处处理的一一项重要要的基础础工作。4、基本的的组织结结构模式式组织论的三三个重要要组织工工具项目目结构图图、组织结结构图和和合同结结构图。项目结构图图对一个个项目结结构进行行逐层分分解，以以反应组组成该项项目的所所有工作作任务。是是一个项项目的组组成部分分，表达达为直线线。组织结构图图反映一一个组织织系统中中各组成成部门之之间

14、的组组织关系系（指令令关系）。是是一个组组织系统统中的组组成部分分，表达达为单向向箭线。合同结构图图反映一一个建设设项目参参与单位位之间的的合同关关系。是是一个建建设项目目的参与与单位，表表达为双双向箭线线。（1）常用用的组织织结构模模式包括括职能组组织结构构模式、线线性组织织结构模模式、矩矩阵组织织结构模模式等。（2）总结结：职能能组织结结构，每每个部门门多个矛矛盾的指指令源。 线性组组织结构构，每个个部门只只有一个个指令源源，常用用模式。 矩阵组组织结构构，每个个部门有有横向与与纵向两两个指令令源，宜宜用于大大的组织织系统。4、 熟悉施工管管理的工工作任务务分工（1） 业主方和项项目各参参

15、与方，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询你单位位等都有有各自的的项目管管理的任任务，上上述各方方都应该该编制各各自的项项目管理理任务分分工表。为为了编制制项目管管理任务务分工表表，首先先应对项项目实施施的各阶阶段的费费用控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理和组织织协调等等管理任任务进行行详细分分解。在项目目管理任任务分解解的基础础上确定定项目经经理和费费用控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理、组织织与协调调等主管管工作部部门或主主管人员员的工作作任务。5、 熟悉施工管管理的管管理职能能分工（1）管理理是由多多个环节节组成的的

16、过程：提出问问题 筹划 决策策 执行行 检检查。（2）管理理职能分分工表使使用表的的形式反反映项目目管理班班子内部部项目经经理、各各工作部部门和各各工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工。用拉丁字母表示管理职能。6、熟悉施施工管理理的工作作流程组组织（1）工作作流程组组织包括括：1、管管理工作作流程组组织。22、信息息处理工工作流程程组织。33、物质质流程组组织。（2）工作作流程图图：工作作流程图图的形式式反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，它它可用以以描述工工作流程程组织。三、施工组组织设计计的内容容和编制制方法（11-2分分必考一一道）1、施工组组织设计计的

17、基本本内容：工程概概况、施施工部署署及施工工方案、施施工进度度计划、施施工平面面图、主主要技术术经济指指标。工程概况：项目的的性质、规规模、建建设地点点、结构构特点、建建设期限限、分批批交付使使用的条条件、合合同条件件；地形形、地质质、水文文和气像像；施工工力量、劳劳动力、机机具、材材料、构构件；施施工环境境、施工工条件；施工部署及及施工方方案：部部署施工工任务、合合理安排排施工顺顺序，确确定主要要工程的的施工方方案。施工进度计计划：使使工期、成成本、资资源等方方面通过过计算和和调整达达到优化化配置，符符合项目目目标的的要求。施工平面图图：是施施工方案案及施工工进度计计划在空空间上的的全面安安

18、排。主要技术经经济指标标：用以以衡量组组织施工工的水平平，是对对施工组组织设计计文件的的技术经经济效益益时行全全面评价价。2、施工组组织设计计的分类类及其内内容：施工组组织总设设计、单单位工程程施工组组织设计计、分部部（分项项）工程程施工组组织设计计。（1）施工工组织总总设计的的内容：施工组组织总设设计是以以整个建建筑工程程项目为为对象而而编制的的，是指指导全局局性施工工的技术术和经济济纲要。施工组织总总设计的的内容：建设项项目的工工程概况况、施工部部署及核核心施工工方案、全场性性施工准准备工作作计划、各项资资源需求求量计划划、施工总总进度计计划、全场性性施工总总平面图图设计、主要技技术经济济

19、指标。（2）单位位工程施施工组织织设计的的内容：单位工工程施工工组织设设计是以以单位工工程为对对象编制制的，用用以直接接指导单单位工程程的施工工活动，是是施工单单位编制制分部（分分项）工工程施工工组织设设计和季季、月、旬旬施工计计划的依依据。单位工程施施工组织织设计的的内容：工程概概况建设设项目的的及施工工特点分分析、施工方方案的选选择、单位工工程施工工准备工工作计划划、单位工工程施工工进度计计划、各项资资源需求求量计划划、单位工工程施工工总平面面图设计计、技术组组织措施施，质量量保证措措施，安安全施工工措施、主要技技术经济济指标。（3）分部部（分项项）工程程施工组组织设计计的内容容：分部部（

20、分项项）施工工组织设设计是针针对某些些特别重重要的、技技术复杂杂的、或或采用新新工艺、新新技术施施工的分分部（分分项）工工程，是是直接指指导分部部（分项项）工程程施工的的依据。分部（分项项）工程程施工组组织设计计的内容容：工程程概况及及施工特特点分析析、施工方方法，施施工机械械的选择择、分部（分分项）工工程的施施工准备备工作计计划、分部（分分项）工工程的施施工进度度计划、各项资资源需求求量计划划、技术组组织措施施，质量量保证措措施，安安全施工工措施、作业区区施工平平面布置置图设计计。施工组织总总设计计计的编制制原则：重视工工程施工工组织对对施工的的作用、提提高施工工的工业业化程度度、重视管理创

21、创新和技技术创新新、重视视工程施施工的目目标控制制、积极极采用国国内外先先进的施施工技术术、充分分利用时时间和空空间，合合理安排排施工顺顺序，提提高施工工的连续续性和均均衡性、合合理部署署施工现现场，实实现文明明施工3、施工组组织总设设计计的的编制依依据；计计划文件件、设计计文件、合合同文件件、建设设地区基基础资料料、有关关的标准准，规范范，法律律、类似似建筑工工程项目目的资料料和经验验。 单位位工程施施工组织织设计的的编制依依据：建设单单位的意意图和要要求、工程的的施工图图纸及标标准图、施工组组织总设设计对本本单位工工程的工工期，质量和和成本的的控制要要求、资源配配置情况况、建筑环环境，场场

22、地条件件及地质质，气象象资料、有关的的标准，规规范，法法律、有关技技术新成成果和类类似建设设工程项项目的资资料和经经验。4、施工组组织总设设计编制制程序：收集和和熟悉编编制施工工组织总总设计所所需要的的有关资资料和图图纸，进进行项目目特点和和施工条条件的调调查和研研究、计计算主要要工种工工程的工工程量、确定施工的总体部署、拟定施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、施工总平面图设计、计算主要技术经济指标。四、建设工工程项目目目标的的动态控控制（22分左右右、必考考）1、项目目目标的动动态控制制是项目目管理最最基本的的方法论论。2、动态控控制原理理程序：项目目目标

23、动态态控制的的准备工工作、项目实实施过程程中对项项目目标标进行动动态跟踪踪和控制制（收集集项目目目标的实实际值、定定期进行行项目目目标计划划值与实实际值比比较、通通过项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，采采取纠偏偏措施进进行纠偏偏）（三大程程序是重重点！）3、项目目目标动态态控制的的纠偏措措施：组织措施：调整项项目组织织机构、任任务分工工、管理理职能分分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等。管理措施：调整进进度管理理的方法法和手段段，改变变施工管管理和强强化合同同管理等等。经济措施：落实加加快工程程施工进进度所需需的资金金等。技术措施：调整设设计、改改进施工工方法和和改变施施

24、工机具具等。4、项目目目标的事事前控制制：动态态控制的的核心是是纠偏措措施、主动控控制就是是预防措措施5、运用动动态控制制原理控控制施工工进度：施工进进度目标标逐层分分解、在施工工过程中中对施工工进度目目标进行行动态跟跟踪和控控制、调整施施工进度度目标。6、运用动动态控制制原理控控制施工工成本：施施工成本本目标逐逐层分解解、在在施工过过程中对对施工成成本目标标进行动动态跟踪踪和控制制（成本本控制周周期一般般为一个个月）、施施工成本本的计划划值和实实际值的的比较包包括5个个方面（工程合同价与投标价成本比较、工程合同价与施工成本规划成本比较、施工成本规划与实际施工成本比较、工程合同价与施工实际成本

25、比较、工程合同价与工程款支付比较）调调整施工工成本目目标、7 、运用用动态控控制原理理控制施施工质量量：它包包括材料料、半成成品、成成品和有有关设备备等的质质量，首首先应对对质量目目标进行行分解，通过施施工质量量计划值值和实际际值的比比较，如发现现质量的的偏差，则则必须采采取相应应的纠偏偏措施进进行纠偏偏。五、施工方方项目经经理的任任务和责责任1、取消建建筑施工工企业项项目经理理资质核核准，由由注册建建造师代代替，并并设立过过渡期。2、建筑施施工企业业项目经经理，是是指受企企业法定定代表人人委托对对工程项项目施工工过程全全面负责责的项目目管理者者，是建建筑施工工企业法法定代表表人在工工程项目目

26、上的代代表人。3、建造师师是一种种专业人人士的名名称、项目经经理是一一个工作作岗位的的名称。新加内容：1，项目经经理应为为合同当当事人所所确认的的人选，并并在专用用合同条条款中明明确项目目经理有有姓名、职职称、注注册执业业证书编编号、联联系方式式及授权权范围等等事项，项项目经理理经承包包人授权权后代表表承包负负责履行行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，于承包人之间有劳动合同，缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和延误的工期由承包人承担项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定和天数。项目

27、经理不得再同时担任其它项目的项目经理。项目经理确需要离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料，该人员应具备履行相应职责的能力。承包人违反上述约定的，应按照专用合同条款的约定，承担违约责任。2，项目经经理按合合同约定定组织工工程实施施。在紧紧急情况况下为确确保施工工安全和和人员安安全，在在无法与与发包人人代表和和总监理理工程师师及时取取得联系系时，项项目经理理有权采采取必要要的措施施保证与与工程有有关的人人身、财财产和工工程的安安全，但但应在448小时时内向发发包人代代表和总总监理工工程师提提交书面面报告

28、。3，承包人人需要更更换项目目经理的的，应提提前144天书面面通知发发包人和和监理人人，并征征得发包包人书面面同意。未未经发包包人书面面同意，承包人不得擅自更换项目经理。如违约承担违约责任。4，发包人人有权书书面通知知承包人人更换其其认为不不称职的的项目经经理，通通知中应应当载明明要求更更换的理理由。承承包人应应在接到到更换通通知后114天内内向发包包人提出出书面的的改进报报告。发发包人收收到改进进报告后后仍要求求更换的的，承包包人应在在接到第第二次更更换通知知的288天内进进行更换换。承包包无正当当理由拒拒绝更换换项目经经理的，按按合同承承担违约约责任。5，项目经经理因特特殊情况况授权其其下

29、属人人员履行行其某项项工作职职责的，该该下属人人员应具具备履行行相应职职责的能能力，并并应提前前7天将将上述人人员的姓姓名和授授权范围围书面通通知监理理人，并并征得发发包人书书面同意意。 项目经经理是企企业任命命的一个个项目的的项目管管理班子子的负责责人，但但它并不不一定是是一个企企业5、施工方方项目经经理施工工管理过过程中的的职责：贯彻执执行有关关法律、法法规和政政策，执执行企业业的各项项管理制制度，严格财财务制度度，正确确处理国国家、企企业与个个人的利利益关系系，执行承包包合同中中项目经经理负责责履行和和各项条条款，对工程程项目施施工进行行有效控控制。6、施工方方项目经经理施工工管理过程程

30、中的权权力：（参与与）组织织项目管管理班子子、受托签签署有关关合同以以法定代代表人的的代表身身份处理理与所承承担的工工程项目目有关的的外部关关系、指挥工工程项目目建设的的生产经经营活动动，调配配并管理理进入工工程项目目的人力力、资金金、物资资、机械械设备等等生产要要素、（参与与）选择择施工作作业队伍伍、进行合合理的经经济分配配、企业法法定代表表人授予予的其他他管理权权利。7、项目经经理的任任务包括括行政管管理和项目管管理两个个方面。项目管理方方面主要要任务是是：施工工安全管管理、施施工合同同管理、施施工信息息管理、施施工成本本控制、施施工进度度控制、施施工质量量控制、工工程组织织与协调调等（三

31、三控三管管一协调调）8、施工方方项目经经理的责责任：项项目经理理目标责责任书应应在实施施之前，由由法定代代表人或或其授权权人与项项目经理理协商制制定。项目经理的的项目管管理目标标责任书编编制依据据：项目合合同文件件、组织的的管理制制度、项目管管理规划划大纲、组织的的经营方方针和目目标。（去去年考题题）目标责任书书的内容容：项目目管理实实施目标标；组织织与项目目经理部部之间的的责任、权权限和利利益分配配；项目目设计、采采购、施施工、试试运行等等管理的的内容和和要求；项目需需用的资资源的提提供方式式和核算算办法；法定代代表人向向项目经经理委托托的特殊殊事项；项目经经理部应应承担和和风险；项目管管理

32、目标标的评价价原则、内内容和方方法；对对项目经经理部奖奖励的依依据、标标准和办办法；项项目经理理解职和和项目经经理部解解体的条条件及办办法。9、项目经经理的职职责：项项目管理理目标责责任书规规定的职职责、主持编编制项目目管理实实施计划划、对资源源进行动动态管理理、建立各各种专业业管理体体系并组组织实施施、进行授授权范围围内的利利益分配配、收集工工程资料料、准备备结算资资料、参参与工程程竣工验验收、接受审审计，处处理项目目经理部部解体的的善后工工作、协助组组织进行行项目的的检查、鉴鉴定和评评奖申报报工作。10、项目目经理的的权限：参与项项目招标标、投标标和合同同签订、参与组组建项目目经理部部、参

33、与选选择并使使用具有有相应资资质的分分包人、参与选选择物资资供应单单位，授权范范围内的的项目资资金的投投入和使使用、授授权范围围内协调调与项目目有关的的内外部部关系、主主持项目目经理部部工作、制制定内部部计酬办办法。11、项目目经理在在工程项项目施工工中处于于中心地地位，对对工程项项目施工工负有全全面管理理的责任任。12、政府府主管追追究其法法律责任任、企业业将追究究其经济济责任。六、施工风风险管理理1、风险指指的是损损失的不不确定性性，对建建设工程程项目管管理而言言，风险险是指可可能出现现的影响响项目目目标实现现的不确确定因素素。2、风险量量指的是是不确定定的损失失程度和和损失发发生的概概率

34、。3、建设工工程施工工风险的的类型：项目决决策的风风险和项目实实施的风风险。4、风险等等级：AA-5级级风险，BB-3等等风险（低低概率，高高损失），CC-3等等风险（高高概率，低低损失），DD-1等等风险（低低概率，低低损失）。A-C降的是损失，A-D降的是概率。风险管理采采取应符符合公众众利益、人人身安全全、环境境保护以以及有关关的法规规的要求求。4、四类项项目决策策风险：（1）组组织风险险：承包商管理理人员和和一般技技工的知知识、经经验和能能力； 施施工机械械操作人人员的知知识、经经验和能能力； 损损失控制制和安全全管理人人员的知知识、经经验和能能力； （2）经经济与管管理风险险： 和钱

35、钱有关的的都属于于经济管管理风险险如：工程程资金供供应条件件；合同同风险；现场与与公用防防火设施施的可用用性及其其数量；事故防防范措施施和计划划；人身身安全控控制计划划；信息息安全控控制计划划等。 （3）工工程环境境风险：自然灾灾害、地地质，水水文条件件、气象象条件、引引起火灾灾和爆炸炸的因素素。 （4）技技术风险险：工程程设计文文件、工工程施工工方案、工工程物资资、工程程机械等等。5、施工风风险的任任务及工工作流程程：风险险识别、风风险评估估、风险险响应、风风险控制制。（注注意顺序序）（1）风险险识别：收集、确确定、编编制识别别报告。（2）风险险评估：分析各各种风险险因素发发生的概概率；分分

36、析各种种风险的的损失量量；确定定各种风风险的风风险量和和风险等等级（3）风险险响应：风险响响应是针针对项目目风险而而采取的的相应对对策。常常用的风风险对策策包括风风险规避避、减轻轻、自留留、转移移及其组组合等员员工投保保对策。风险对策应应形成风风险管理理计划，包包括：风风险管理理目标；风险管管理范围围；可使使用的风风险管理理方法、工工具以及及数据来来源；风风险分类类和风险险排序要要求；风风险管理理的职责责和权限限；风险险跟踪的的要求；相应的的资源预预算。（4）风险险控制： 预测测可能发发生的风风险，对对其进行行监控并并提出预预警。2014新新编的城城市轨道道交通地地下工程程建设风风险管理理规范

37、事事故指的的是：工工程建设设中，可可造成人人员伤亡亡、环境境影响、经经济损失失、工期期延误和和社会影影响等损损失的不不利事件件和灾害害的统称称。对人员伤亡亡和环境境影响事事故如：人员伤亡（工工程建设设直接参参与人员员及场地地周边第第三方人人员发生生的伤害害、死亡亡及职业业健康危危害）；环境影影响（施施工对邻邻近既有有建筑物物、道路路、管线线或其它它设施等等的破坏坏；对周周边区域域的土地地与水源源的破坏坏、对动动物的伤伤害；施施工发生生的空气气污染、光光电磁辐辐射、光光干拢、噪噪声及振振动等；周边环环境改变变或第三三方活动动对本工工程造成成的破坏坏）专业工程领领域地下下工程施施工风险险管理应应完

38、成如如下工作作：1、建设各各方施工工风险分分析及职职责划分分；2、制制定现场场工程建建设风险险管理实实施制度度；3、编编制关键键节点建建设风险险管理专专项文件件；4、编制突发事件或事故应急预案。城市轨道交交通地下下工程施施工必须须实施动动态风险险管理，实实施动态态跟踪和和控制。编编制风险险控制预预案、建建立重大大风险事事故呈报报制度。主主要阶段段包括施施工准备备期、施施工期、车车辆及机机电系统统安装和和调试、试试运行和和竣工验验收。七、建设工工程监理理（2分分左右）1、工程监监理的三三个目的的：确保保工程质质量、提高工工程水平平、充分发发挥投资资效益。2、建设工工程监理理是指具具有相应应资质的

39、的工程监监理企业业，接受受建设单单位的委委托，承承担起项项目管理理工作，并并代表建建设单位位对承建建单位的的建设行行为进行行监控的的专业化化服务活活动。其其项目管管理工作作应包括括投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理和和组织与与协调工工作。 在国际上上把这类类服务归归为工程程咨询服服务。我国的建设设工程监监理属于于国际上上业主方方项目管管理的范范畴。4、工程监监理的工工作性质质特点：服务性性、科学性性、独立性性、公正性性（在维维护业主主的合法法权益时时，不损损害承包包商的合合法权益益）。5、质量管管理规定定：（1）工程程监理单单位应当当依照法法律、法法规以及及有关技技

40、术标准准、设计计文件和和建设工工程承包包合同，代代表建设设单位对对施工质质量实施施监理，并并对施工工质量承承担监理理责任。（2）工程程监理单单位应当当选派具具备相应应资格的的总监理理工程师师和监理工工程师进进驻工地地现场，并对施工质量承担监理责任。监理工程师师签字：建筑材材料、建建筑构配配件和设设备。总监理工程程师签字字：建设设单位不不薄费工工程款、不不进行竣竣工验收收。（3）监理理工程师师按照规规范要求求，采取取旁站、巡视、平行检检验等形形式对建建设工程程实施监监理。66、安全全管理规规定：监监理单位位审查施施工组织织设计中中的安全全技术措措施、专专项施工工方案是是否符合合建设强强制性标标准

41、。监监管-整整改-停停工7、工程实实施的主主要阶段段监理工工作的主主要任务务。（1）设计计阶段建建设监理理工作的的主要任任务：与与设计有有关的都都属于。（2）施工工招标阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务：与招招标有关关的都属属于。（3）材料料和设备备采购供供应的监监理工作作主要任任务：与与材料设设备有关关的都属属于。（4）施工工准备阶阶段建设设监理工工作的主主要任务务：审审查施工工单位选选择的分分包单位位的资质质；监监督检查查施工单单位质量量保证体体系、安安全技术术措施，参参与设计计单位向向施工单单位的设设计交底底审审查施工工组织设设计在在单位工工程开工工前检查查施工单单位的复复测资料料对对

42、重点工工程部位位的中线线和水平平控制进进行复查查审审批一般般单项工工程和单单位工程程的开工工报告（5）工程程施工阶阶段监理理的主要要任务（重重点）（施工阶段段质量控控制）签签署重要要的分项项、分部部工程和和单位工工程质量量评定表表对对施工测测量和放放样进行行检查，发发现的质质量问题题通知施施工单位位纠正，并并做报告告。检检查和确确认现场场的材料料、构建建和设备备的质量量，查验验试验和和化验报报告。监监督施工工单位按按照施工工规范和和设计文文件要求求进行施施工。监监督施工工单位严严格执行行施工合合同监监督施工工单位对对各类土土木和砼砼试件按按规定进进行检查查和抽查查。（施工阶段段的进度度控制）核

43、对工程形形象进度度，按月月、季和和年度向向业主报报告工程程执行情情况、工工程进度度以及存存在的问问题（施工阶段段的投资资控制）审核工程款款支付，签签发支付付证书，建建立计量量支付签签证台账账，定期期与施工工单位核核对清算算，审查查施工单单位提交交的工程程变更申申请，协协调处理理施工索索赔、合合同争议议等事项项，审查查竣工结结算申请请。2014新新增的（施工阶阶段的安安全生产产管理）对施工单位位安全生生产管理理进行监监督，编编制安全全事故的的监理应应急预案案，并参参加业主主组织的的应急预预案演练练，审查查施工单单位的工工程安全全生产规规章制度度、组织织机构的的建立及及专职安安全生产产管理人人员的

44、配配备情况况，督促促施工单单位进行行安全自自查工作作，现场场安全生生产情况况，发现现隐患，签签发监理理工程师师通知单单要求整整改，情情况严重重总监理理工程师师应及时时下达工工程暂停停指令，并并及时报报告业主主，施工工单位不不整改不不暂停，应应通过业业主及时时向有关关主管部部门报告告。（6）施工工验收阶阶段监理理工作的的主要任任务督促和检查查施工单单位及时时整理竣竣工文件件和验收收资料，审审查竣工工验收申申请，编编写工程程质量报报告，组组织工程程预验收收，参与与业主组组织的竣竣工验收收，并签签署竣工工验收意意见，编编制、整整理工程程监理归归档文件件并提交交给业主主。（7）施工工合同管管理方面面的

45、工作作拟订合同结结构和合合同管理理制度，包包括合同同草案的的拟订、会会签、协协商、修修改、审审批、签签署和保保管等工工作制度度及过程程，协助助业主拟拟订工程程的各类类合同条条款，并并参与商商谈，合合同执行行情况的的分析和和跟踪管管理，协协助业主主处理与与工程有有关的索索赔事宜宜及合同同争议事事宜。工程监理的的工作方方法：实实施工程程监理之之前，建建设单位位应当将将委托的的工程监监理单位位、监理理的内容容及监理理权限以以书面通通知施工工单位。监监理人员员发现施施工不符符合工程程设计要要求、施施工技术术标准和和合同约约定的，有有权要求求施工企企业改正正，监理理人员发发现工程程设计不不符合建建筑工程

46、程质量标标准或合合同约定定的应当当报告建建设单位位要求设设计改正正。8、工程建建设监理理的工作作程序：编制监监理规划划、编制实实施细则则、按照细细则进行行监理、参与竣竣工验收收，签署署监理意意见、提交工工程建设设监理档档案资料料。监理文件 编编制时间间 主主持 批准人人 作用监理大纲 投标 监理理单位 监理公公司 纲领性性监理规划 监理合合同订立立后 总总监理工工程师 监监理单位位技术负负责人 指导性性监理实施细细则 监理理实施之之前 专业业监理工工程师 总监理理工程师师 操作作性9、工程建建设监理理规划：工程建建设监理理规划应应在签订订委托监监理合同同及受到到设计文文件后开开始编制制，完成成

47、后必须须经监理理单位技技术负责责人审核核批准。 总监监理工程程师主持持，准也也监理工工程师参参加编制制 编制制工程建建设监理理规划的的依据：法律、法法规及项项目审批批文件，有关的的标准、设设计文件件和技术术资料，监理大大纲、委托监监理合同同、建设项目目相关合合同文件件。监理规划内内容：工工程项目目概况；监理工工作范围围；监理理工作内内容；监监理工作作目标；监理工工作依据据；项目目监理机机构的组组织形式式、人员员配备计计划、人人员岗位位职责；监理工工作程序序；监理理工作方方法及措措施；监监理工作作制度；监理设设施。10、监理理实施细细则的编编制程序序和依据据：（1）工程程监理实实施细则则应在工工程施工工开始前前专业监监理工程程师编制制完成，必必须经总总监理工工程师批批准。（2）编制制