任务导向组织设计的方法与实例18570.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.强调任务导向组织设计的方法与实例组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范;同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了几个亿的损失，其中，康佳的损失更是高达6.998亿! 资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定

2、系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体(职能部门，业务单位)重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。这样理理解组织织，再结结合一点点数学中中的排列列组合知知识，就就不难想想象，同同一个企企业的组组织种类类何止千千种、万万种啊!如何进进行组织织设计才才能保证证得出其其中较为为有效的的组织种种类呢?完全归归纳、再再

3、分别比比选吗?不行。皓皓首穷经经，也恐恐难完成成。或者者像现在在常见的的做法模式式套用吗吗?也不不行。这这样即便便有效，也也只是解解决了组组织设计计中的框框架结构构问题，更更深层次次的、更更细致的的组织设设计问题题还是没没有解决决。当今组组织理论论，为组组织设计计提供的的更多是是一般性性的思想想、原则则和参照照性的模模式，对对解决具具体企业业的组织织设计问问题远不不够充分分。实践践中，上上海复斯斯管理咨询询公司在在组织设设计的应应用层面面发展了了一套切切实有效效的方法法复斯斯公司称称其为“强任务务导向的的组织设设计”，并在在实际的的咨询实实践中取取得了良良好的效效果。主主要做法法是：基基于企业

4、业发展的的实际任任务，先先确定要要解决的的问题，以以及问题题解决的的原则和和思路，然然后，由由问题确确定组织织的设计计参数，由由解决原原则和思思路确定定组织设设计的评评价参数数;在此此基础上上，先整整体组织织模式，再再依次业业务体系系、职能能体系、部部门内结结构和岗岗位、特特殊人力力资源配配置，依依据各层层次对应应的特殊殊设计参参数，发发展出有有限范围围的完全全类型，并并结合同同一套评评价参数数进行评评价、优优选，直直到最终终设计出出具体的的、能够够落地生生根的组组织结构构和程序序、制度度来。下面结结合上海海复斯管管理咨询询公司一一个实际际咨询案案例，说说明强任任务导向向组织设设计的具具体过程

5、程和方法法，以及及是如何何通过这这一组织织设计真真正解决决企业的的实际发发展问题题的。一、充充分认识识和理解解设计对对象待变革革企业本本身，是是组织设设计的对对象，对对其的深深入理解解是组织织设计的的起点。这这是所有有的设计计者都知知道的，但但并非是是所有的的设计者者都做到到的。设设计者对对组织对对象的认认识和理理解能力力，客观观上决定定了认识识和理解解的深度度，另外外，设计计者是否否有过这这方面的的深刻体体会，也也会在主主观上影影响设计计者对此此的重视视程度。对设计计对象认认识和理理解的深深度越深深，组织织设计的的针对性性和有效效性就会会越强。设设计者对对此应给给于充足足的时间间和广泛泛的调

6、研研。一般般而言，需需要设计计者必须须加以全全面、深深入认识识的，有有8个相相关方面面的内容容：(11)历史史沿革，包包括业务务的变化化和管理理的变化化;(22)人员员情况;(3)资源情情况，包包括资源源类型、质质量、分分布和稀稀缺情况况;(44)业务务情况，包包括业务务类型、价价值特征征、发展展状况、经经营和生生产特点点;(55)本次次组织设设计的任任务，包包括提出出的背景景和具体体要求;(6)技术性性问题，指指本次组组织设计计任务在在实现上上的技术术难点，它它将引导导组织设设计的努努力方面面，并构构成对不不同组织织设计方方案的评评价参数数;(77)原组组织、管管理模式式;(88)以前前的尝

7、试试和失败败的原因因。以上上8方面面，不经经要知道道是什么么，还要要知道为为什么，并并能将它它们相互互联系起起来，在在大脑中中构成完完整的、可可供反复复进行假假象实验验的企业业实体画画面和管管理逻辑辑画面。 案例-1：中国联联合工程程公司(实名，以以下简称称中联公公司)，是是地处杭杭州的一一家从事事设计和和工程总总承包业业务的企企业，去去年经营营收入225亿，居居中国勘勘察设计计行业总总承包业业务百强强企业前前十名(建设部部排名)。而四四年前，她她只是一一家从事事单一设设计业务务的设计计院，年年经营收收入仅11.5亿亿。四年年时间，通通过组织织和管理理变革挖挖掘内部部潜能，在在原设计计业务基基

8、础上发发展工程程总承包包业务，中中联公司司成功实实现了业业务的一一体化发发展和向向全功能能工程公公司的战战略性转转型。中联公公司的前前身是一一家中等等规模的的设计研研究院，为为生产型型企业提提供厂区区规划和和建设、生生产工艺艺、生产产线、装装备等工工业咨询询与设计计服务。119999年改制制后更名名为中联联公司。全全公司现现有在职职职工223000人，专专业技术术人员占占80%以上，其其中有国国家设计计大师33人、国国家勘察察大师22人、享享受国务务院政府府特贴专专家955人、高高级工程程师 9900多多名(含含研究员员级高工工1911名)。从从19999年到到20002年，中中联公司司尝试了

9、了多种方方式发展展工程总总承包业业务，但但均没有有起色，只只是做了了几个设设备总承承包业务务而已，累累计金额额不足990000万。220022以后，上上海复斯斯管理咨询询公司先先后两次次为其提提供管理理咨询服服务，并并取得巨巨大的成成功中联公公司在中中国勘察察设计(20003.88)上撰撰文对此此作了专专门的介介绍。20002 年年9月，中中联公司司委托上上海复斯斯管理咨询询公司为为其提供供第一次次管理咨询询服务，旨旨在推动动工程总总承包业业务的有有效发展展。针对对工程总总承包业业务起步步准备阶阶段的特特点，为为了提高高实施的的简洁性性和阶段段的有效效性，上上海复斯斯管理咨询询公司特特为该阶阶

10、段重点点性的设设计了一一套方案案，并留留下适应应发展所所需的下下阶段进进一步改改革的接接口。220033年初，中中联公司司首先对对咨询报报告中关关于组织织结构调调整的内内容进行行了完整整的实施施，其后后按照咨咨询报告告的要求求对一系系列的管管理制度度进行了了修订。结结果，当当年就签签订了44个真正正意义上上的工程程总承包包合同，合合同总额额达8.5亿。20004 年年8月，中中联公司司第二次次与上海海复斯管管理咨询询公司合合作，变变革当前前“起步准准备”阶段的的组织管管理模式式，以适适应工程程总承包包业务“提升与与完善”阶段的的发展需需要。经经过再次次变革，中中联公司司的工程程总承包包业务以以

11、较大的的规模稳稳步提高高，20006年年工程总总承包业业务实现现的收入入达到了了25亿亿，远远远超出早早期设想想的5年年实现220亿的的业务目目标，同同时也从从当初的的“单细胞胞”组织，成成功转型型到全功功能工程程公司这这一更为为高级和和复杂的的组织。下面对对第一次次合作的的咨询报报告中关关于组织织设计部部分的内内容，从从方法角角度，结结合本文文的安排排分别进进行配合合性的介介绍(涉涉及客户户商业利利益部分分，作了了技术性性处理)。1.11 变革革前的业业务及组组织方式式变革前前，即220033年以前前，中联联公司的的业务主主要有三三类：设设计业务务(民用用建筑设设计和工工业工程程设计)、工程

12、程监理业业务和工工程承包包业务(包括设设备总承承包)。其其中设计计业务是是中联公公司的主主业，在在设计业业务中，民民用建筑筑设计业业务和能能源与环环境工程程设计业业务发展展较快。其其它两块块业务相相对较小小，但工工程监理理业务有有很好的的发展基基础，工工程承包包业务的的有较好好的发展展前景。中联公公司的业业务按市市场进行行细分，并并围绕每每一个细细分业务务分别建建立了独独立的业业务单位位。业务务细分和和组织方方式的逻逻辑过程程，如图图1-11所示。 中联公公司按细细分市场场、以高高度分权权化的管管理模式式组织各各类业务务的经营营和生产产。在整整体上，中中联公司司将全部部业务按按市场类类型细分分

13、为设计计业务市市场、监监理业务务市场及及工程总总承包业业务市场场这是是第一次次市场细细分;对对设计业业务按照照市场类类型进行行进一步步细分，分分为民用用建筑设设计和工工业工程程设计两两类市场场这是是第二次次市场细细分;工工业工程程设计按按照市场场类型再再细分，分分化出能能源与环环境工程程设计市市场，民民用建筑筑设计按按照市场场类型再再细分，分分化出市市政规划划设计市市场这是第第三次细细分;由由于民用用建筑设设计市场场的蓬勃勃发展，对对民用建建筑设计计业务又又进一步步按市场场的地域域进行细细分，分分别细分分出上海海、杭州州、宁波波、厦门门四个地地域市场场这是是第四次次市场细细分。围围绕细分分市场

14、，分分别成立立四个分分公司：民用建建筑分公公司、工工业工程程分公司司、能源源与环境境工程分分公司、工工程建设设分公司司。监理理业务和和各类设设计业务务分别在在各相应应分公司司中独立立、封闭闭的组织织与完成成，各地地域的业业务也基基本在各各自的分分院中独独立、封封闭的组组织与完完成。至至于工程程总承包包业务如如何组织织，则有有点犹豫豫不定，虽虽要求工工程建设设分公司司全力开开展总承承包业务务，但同同时也要要求其它它分公司司积极开开展该业业务。从从上海复复斯管理理咨询公公司对其其的内部部调研情情况看，根根本上属属于分散散开展的的方式，或或者说处处于止步步不前的的状态。 1.2 变变革前的的职能管管

15、理行使使方式中联公公司总部部设置的的职能部部门比较较完备，但但具体业业务的经经营和管管理职能能都下放放给各分分公司。各各分公司司也设置置了职能能管理部门门，但较较少，并并把所需需要的职职能管理理几乎统统统放进进一个办办公室里里，即所所谓综合合管理部或或综合管管理办公公室。有有些分公公司则设设立了技技术质量量室，负负责本分分公司的的技术质质量管理理工作。公公司总部部和各分分公司的的职能部部门，以以及职能能行使的的方式如如图1-2所示示。 在中联联公司职职能管理理下放的的过程中中，总部部的职能能管理逐渐渐弱化，和和下面各各分公司司之间的的关系越越来越疏疏远，甚甚至逐渐渐成为行行政管理理部门。在在产

16、值压压力下，各各分公司司偏重于于短期业业务经营营，对基基础性、长长期发展展性的职职能，如如技术开开发、人人力资源源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。职能管管理下放放给各分分公司，总总部的职职能管理理并非就就可以削削弱，而而只是要要求总部部职能部部门行使使职能的的方式进进行改变变。规范范的说，由由直接行行使职能能管理变为为通过分分公司的的职能部部门间接接对下行行使职能能管理，即即总部职职能部门门分别归归口指导导、监督督分公司司的职能能部门，再再由分公公司的职职能部门门按照总总部有关关职能部部门的要要求具体体对下行行使职能能管理。由由于分公公司的职职能管理理的具体体职责不不健全，中中联公

17、司司总部的的职能部部门如果果按照规规范的作作法，只只能都通通过下面面的少有有的几个个职能部部门(如如图1-2所示示)行使使职能管管理。而而实际上上，正是是由于分分公司的的职能管管理缺位位，公司司总部的的职能部部门根本本不可能能对下行行使职能能管理，结结果就出出现目前前这种情情景：总总部的职职能部门门浮在上上面，和和一线脱脱离很远远。由于分分公司职职能管理理缺失，图图1-22所示的的职能管管理的行行使方式式，实际际上是很很难实现现的。那那么实际际上又是是怎么行行使的呢呢?变成成了总部部职能部部门直接接对分公公司的行行政领导导行使职职能，目目前个别别职能部部门和分分公司总总经理(均由总总公司副副总

18、裁兼任任)之间间的冲突突正是由由此产生生的。 1.3 变变革前的的组织结结构上述业业务组织织方式和和职能管管理方式式，决定定了中联联公司在在部门和和业务单单位的设设置上形形成了如如图1-3所示示的组织织架构。 该结构构的突出出特点表表现在三三个方面面：第一，组组织层级级较多。按按照直线线系的层层级看，能能源与环环境工程程院、工工程建设设公司有有四个层层级(总总裁分公司司总经理理所长长等设计等等基层人人员)，而而建工院院、工业业工程院院更有五五个层级级(总裁裁分公公司总经经理分院院院长所长设计等等基层人人员)。按按这样的的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业812人的管理

19、幅度相去甚远。第二，中中间层级级的职能能管理缺乏乏。如分分公司层层级、分分院层级级除了综综合管理理部，几几乎没有有其它职职能管理理部门。这这样，必必然在这这些层级级上表现现为完全全由个人人(分公公司总经经理或分分院长)对下进进行管理理，规范范的组织织化管理理行为难难以产生生，同时时，还会会导致上上一层级级对下管管理更加加困难。这这种有层层级、无无职能现现象，最最终必然然导致管管理的科科学、规规范性程程度差。第三，典典型的简简单化分分权状态态下的组组织结构构。总部部管理职能能已经弱弱化，而而分公司司的职能能又没形形成，部部分职能能管理处于于真空状状态，比比如，业业务单位位的战略略发展和和业务规规

20、划功能能、技术术开发功功能、企企业文化化和组织织学习功功能等处处于缺失失状态，甚甚至连技技术资料料查阅、技技术规范范学习、质质量问题题寻求解解决等工工作，都都没有具具体负责责的部门门和人员员 这是很很多采取取分权化化管理模式式的企业业很容易易出现的的问题，凡凡是具有有这种问问题的企企业，也也必然就就会有上上述类似似的组织织结构。 1.4 发发展工程程总承包包业务的的两次尝尝试19998 年年，中联联公司开开始进行行工程总总承包业业务的第第一次尝尝试。主主要做法法是在总总部成立立工程开开发部，并并从设计计人员、经经营与管管理人员员中抽取取18个个精兵强强将集中中到该部部门。这这 188个人的的个

21、人能能力都很很强，当当时被形形象地称称为“十八好好汉”。工程程开发部部成立以以后，这这18人人信心满满满，将将全部精精力都投投入到工工程总承承包业务务的经营营上，但但还是无无果而终终。工程程总承包包业务的的经营特特点是，首首先在工工程咨询询阶段就就要介入入，并在在工程设设计阶段段进一步步加强对对客户的的渗透，让让业主放放弃业主主制建设设模式，改改为工程程总承包包式的业业务建设设模式。即即使客户户在一开开始就决决定采用用工程总总承包式式的业务务建设模模式，最最早在咨咨询和设设计上进进行介入入的企业业也是最最有优势势的，介介入太晚晚，一般般很难拿拿到有价价值的工工程总承承包项目目。这个个特点注注定

22、了，工工程总承承包业务务的经营营必须依依托咨询询设计业业务，必必须利用用好二者者的经营营关联。中中联公司司的这种种尝试，由由于脱离离了设计计业务和和设计人人员，缺缺乏有效效经营的的基础，所所以，工工程总承承包业务务没有任任何起色色，两年年的时间间里一个个像样的的业务也也没有拿拿到。最最后，这这18个个人也失失去了信信心和积积极性，表表现得无无所事事事，以至至于被人人们戏称称为“十八懒懒汉”。20000 年年初，中中联公司司开始发发展工程程总承包包业务的的第二次次尝试。其其做法是是，撤销销工程开开发部，同同时在工工程建设设分公司司设立国国际工程程部，工工程开发发部中原原人员小小部分进进入国际际工

23、程部部，大部部分则回回到原所所在单位位。公司司要求各各分公司司分别从从事工程程总承包包业务，其其中工程程建设公公司偏重重国际市市场的同同类业务务。这标标志着原原“集中模模式”宣告结结束，而而代之以以“分散模模式”。分散散模式下下，开展展工程总总承包业业务在客客观上可可以有效效利用原原业务的的经营关关联，但但是，由由于设计计人员在在内在倾倾向上更更愿意做做设计业业务这种种“短平快快”项目，不不愿意做做总承包包业务，所所以，在在主观上上却仍然然没有解解决新业业务和老老业务之之间的经经营关联联问题，而而且比集集中模式式更不如如的地方方在于，关关心工程程总承包包业务开开发的人人，连118个人人也没有有

24、了。尽尽管高层层对各分分公司业业务领导导反复提提要求，也也信誓旦旦旦地说说要和他他们的奖奖金挂钩钩，但由由于各分分公司领领导都互互相观望望，结果果都没有有成果，高高层领导导出于多多方面的的考虑，最最终也不不可能对对所有的的领导进进行处罚罚。就这这样，分分散模式式也没有有取得效效果，但但好在人人力资源源的闲置置现象没没有集中中模式时时那么严严重。20003 年年之前的的两次尝尝试，失失败的结结局是必必然的，因因为发展展一种新新的、更更高级的的业务，是是一项系系统的管管理工程程，需要要从经营营、到组组织、到到管理制度度和激励励约束机机制的全全面变革革。前面面谈到的的失败原原因还只只是从经经营环节节

25、谈的一一些最明明显问题题，实际际上，即即便这些些问题解解决了，还还是不可可能有效效开展工工程总承承包业务务。后面面是在诊诊断的基基础上，结结合上海海复斯管管理咨询询公司咨咨询人员员对工程程总承包包业务的的理解，提提出的两两大方面面问题，只只有把这这些问题题系统地地、妥善善地处理理好，中中联公司司才有可可能有效效实现工工程总承承包业务务的开展展。1.55 设计计院发展展工程总总承包业业务需要要解决的的六个一一般性难难点问题题基于设设计院的的资源特特点和业业务特点点，以及及工程总总承包业业务的特特点，设设计院开开展工程程总承包包业务虽虽然存在在先天的的优势，但但也存在在许多难难点。以以下是六六个一

26、般般性的难难点问题题，每个个发展工工程总承承业务的的设计院院都会遇遇到。这这六个难难点问题题既各有有强调重重点，又又互为约约束条件件不是是六个独独立的方方程，可可以分别别求解，而而是一组组方程组组，需要要整体求求解，这这进一步步增加了了困难的的程度。中中联公司司的两次次尝试，对对这六个个一般性性的难点点问题均均没有给给出有效效的解决决，这是是其两次次尝试失失败的基基本原因因。这六六个一般般性的难难点问题题是：第一，内内部资源源如何释释放才能能有效，以以满足工工程总承承包业务务开展的的需要?第二，如如何解决决工程总总承包业业务经营营的有效效性和持持续性问问题?第三，健健全工程程总承包包业务所所需

27、的功功能，则则会因业业务量太太少导致致大量资资源闲置置;如果果不健全全功能，则则工程总总承包业业务又难难以有效效推进。如如何解决决这一组组织设计计的难点点? 第四，如如何解决决设计人人员更愿愿做设计计业务而而不愿做做工程总总承包业业务的固固有倾向向?第五，在在关联资资源有限限的情况况下，如如何做到到既有效效推进工工程总承承包业务务的发展展，又不不影响设设计业务务?第六，如如何设计计和驾驭驭低级组组织向高高级组织织跨幅巨巨大的转转型? 1.6 中联公公司自身身的现状状对开展展工程总总承包业业务存在在的不利利影响(一)中联公公司20003年年之前的的组织管管理模式式，在客客观上不不适合开开展工程程

28、总承包包业务的的要求在分权权化经营营的企业业中，针针对不同同的业务务类型，一一般会在在事业部部制组织织管理模式式和总分分公司组组织管理理模式之之间做出出选择。如如果从组组织结构构现状静静态的观观察，中中联公司司的管理理模式接接近总分分公司管管理体制制，比如如，分公公司的职职能较少少，总部部职能部部门比较较齐全;如果从从她实际际职能行行使情况况和改革革以来过过程作动动态的思思考，又又可认为为其管理理模式接接近事业业部制，因因为：从从以前中中联公司司的管理理意图看看，是希希望生产产、经营营和大部部分管理理职能都都由分公公司独立立完成，且且总部的的职能管管理不仅仅在弱化化，而且且具体生生产和经经营功

29、能能也已经经放掉这在在形式和和意图上上又非常常接近事事业部制制的组织织管理模式式。根据据复斯公公司的调调研，在在高层领领导没有有加强总总部职能能管理以前前(20002年年)，在在管理意图图上，更更接近向向事业部部制管理理模式发发展。在在高层领领导出于于战略发发展考虑虑，认识识到总部部调控能能力下降降以后，开开始加强强总部的的职能管管理，原原来准备备下放的的职能开开始上收收，所以以现在又又在管理理意图上上表现为为向总分分公司体体制转移移。但无论论是总分分公司体体制，还还是事业业部制，中中联公司司的管理理模式都都是没有有完善的的。作为为总分公公司管理理体制，其其总部的的职能管管理能力力实际很很弱;

30、作作为事业业部制，各各业务单单元的职职能管理理实际上上又远没没到位，并并不能像像事业部部那样具具有完善善的业务务管理功能能。中联公公司将工工程总承承包作为为未来战战略发展展的核心心业务，需需要必要要的组织织支持，其其现行的的组织管管理模式式与这一一战略要要求相比比，存在在以下诸诸多不适适应，这这些不适适应问题题也是影影响EPPC业务务开展的的阻碍因因素。这这些因素素，是中中联公司司自身在在组织管管理上的的特殊性性造成的的，需要要和前面面提到的的六个一一般性难难点问题题一起，在在未来组组织变革革中予以以有效解解决。(1)现行的的组织结结构设置置和职能能定位不不适应工工程总承承包业务务组织管管理的

31、要要求。第一，现现行的组组织架构构是“事业部部制”，不能能够满足足项目运运作的矩矩阵制组组织要求求;第二，现现行的质质量管理理体系是是针对传传统设计计业务的的质量控控制体系系，不能能够满足足工程总总承包业业务的质质量管理理要求;第三，传传统的资资金管理理模式不不适应于于工程总总承包业业务的资资金运作作要求;第四，工工程总承承包业务务专业职职能管理理欠缺，不不完善。(2)现有的的分配与与考评体体系不利利于工程程总承包包业务的的发展。第一，将将工程总总承包业业务与设设计业务务捆绑在在一起考考评，缺缺少针对对性的关关于工程程总承包包业务的的绩效考考评指标标和标准准，忽视视了两者者在业务务性质上上的差

32、异异;第二，现现行的按按照产值值收入来来进行分分配的方方式激励励各业务务单元更更愿意从从事设计计业务，或或者是监监理业务务。与工工程总承承包业务务相比，传传统设计计业务稳稳定、市市场发展展状况好好、风险险小、投投入少、回回报高，而而工程总总承包业业务市场场拓展困困难、投投入大但但未必有有效，各各业务单单元不愿愿意承担担工程总总承包项项目的成成本和风风险。因因而，采采用这种种收入分分配方式式导致激激励偏差差。(3)现有的的工程总总承包业业务培育育方式难难以支撑撑新业务务的快速速发展。第一，各各业务单单元分散散发展工工程总承承包业务务，一方方面力量量单薄难难以得到到资源保保障，另另一方面面各业务务

33、单元为为了完成成设计业业务的产产值目标标，通常常会优先先满足压压在眼前前的工作作任务，难难以保证证对工程程总承包包业务的的投入;第二，由由于采用用相对更更为分权权的事业业部制组组织管理理模式，公公司总部部调控资资源的能能力弱化化，难以以集中优优势资源源，重点点发展和和培育工工程总承承包业务务;第三，单单独依赖赖各分公公司自身身的能力力培养和和资源积积累来发发展工程程总承包包业务，所所需时间间长，同同时起点点低，难难以实现现新业务务战略发发展的速速度要求求。(二)中联公公司20003年年之前的的人文问问题，为为组织变变革和战战略转型型增加了了新的困困难(1)中间层层级经营营管理人员员和总部部的权

34、利利冲突严严重。以前的的管理是在在各层级级上都沿沿着分权权化的方方向发展展，但为为了满足足工程总总承包业业务开展展的需要要，必须须改变现现行的组组织管理理模式，虽虽然在基基层业务务单位上上还将继继续沿着着分权方方向发展展，但在在中间层层级上却却将更多多的体现现为向相相反的方方向集权化化方向发发展。因因此，管管理转型型过程中中必将涉涉及到对对中间层层级管理理人员的的权利和和利益格格局的调调整问题题，这个个问题处处理不好好，将直直接影响响改革实实施工作作推进的的速度和和效果。(2)缺乏认认识上的的清理，战战略问题题困惑多多数领导导和员工工。首先，关关于工程程总承包包业务，要要不要做做?为什什么?如

35、如果要做做，是作作尝试性性培育，还还是要大大力发展展?高层层领导首首先需要要意见完完全一致致，然后后以整体体的姿态态和统一一的声音音，非常常坚定和和明确的的向全公公司表明明态度，消消除很多多人对改改革的怀怀疑态度度和侥幸幸心理;其次，设设计业务务和工程程总承包包业务的的相互关关系问题题。发展展工程总总承包业业务，是是否意味味着公司司准备放放弃设计计业务?如果不不是，设设计业务务应如何何巩固、发发展?现现在，需需要高层层领导对对这些问问题做出出明确、可可信的说说明，以以消除发发展战略略问题给给许多设设计人员员带来的的困惑，因因为设计计人员害害怕公司司放弃设设计业务务或将设设计业务务置于次次要地位

36、位;最后，现现有三块块设计业业务的性性质定位位问题。民民用建筑筑设计、工工业设计计、能源源与环境境工程设设计三块块业务在在公司整整体业务务组合中中分别处处于什么么样的战战略地位位，是主主导型业业务，还还是准备备淘汰和和转型的的夕阳业业务?等等等。比比如工业业工程设设计业务务，还要要不要发发展?如如果要发发展，是是继续在在现有的的业务方方向上谋谋求进一一步提高高，还是是通过业业务拓展展或业务务转型谋谋求发展展?这对对各板块块的领导导和员工工很重要要，他们们想知道道在将来来的变革革中，他他们的业业务方向向、业务务地位和和受到的的损益程程度。这这个问题题不解决决，他们们就会一一直处于于观望之之中。这

37、些问问题需要要得到清清楚、完完整的解解释，它它们已经经使很多多人员产产生困惑惑和迷茫茫。(3)文化断断层，员员工的文文化惯性性妨碍变变革。中联公公司以总总裁为核核心的高高层领导导班子，尤尤其是总总裁本人人，在文文化上有有强烈的的“实干、进进取、效效率”作风，和和公司传传统文化化之间存存在较大大的落差差。高层层领导的的个人文文化在没没有被公公司整体体接受以以前，不不能成为为公司的的企业文文化，两两种文化化之间的的冲突就就会存在在。现在在，高层层领导的的个人文文化正处处在向企企业文化化的培育育过程中中，加之之，中联联公司在在企业文文化培育育方面所所作的有有效的、系系统的工工作不多多，员工工及部分分

38、经营管理理人员对对高层领领导缺乏乏理解，进进而缺乏乏信任。高高层领导导应该正正视这个个问题，通通过积极极的沟通通和其它它文化培培育手段段，并结结合公司司传统优优秀的文文化，尽尽早形成成新的、被被大多数数人认同同的企业业文化。另外，中中联公司司业务单单位之间间、不同同层级之之间、员员工之间间普遍存存在着理理解和信信任问题题。缺乏乏必要的的理解和和信任，就就不可能能产生真真正的合合作和贡贡献。在当前前情况下下，公司司应该首首先培育育起目前前特别需需要(将将来也仍仍然需要要)的文文化，以以助于创创造“理解、信信任、合合作、贡贡献”的企业业工作氛氛围，否否则员工工对变革革的抵触触就会进进一步增增强。

39、二、确定设设计原则则和解决决思路组织设设计的价价值在于于围绕组组织任务务的需要要优化资资源的静静、动态态配置，因因此，组组织任务务的实现现方式是是组织设设计的方方向。组组织任务务的实现现方式，指指从战略略上、经经营上和和管理上对对组织任任务诸多多实现问问题的解解决思路路。所以以，组织织设计就就是从组组织的角角度对战战略思路路、经营营思路和和组织思思路的具具体落实实和体现现。解决决思路是是否有效效是组织织设计是是否成功功的前提提，组织织设计过过程必须须一直围围绕着解解决思路路这个要要落实和和体现的的中心。从从这个意意义上说说，好的的组织设设计者必必须是组组织任务务好的解解决者，换换句话说说，必须

40、须是好的的经营者者或者好好的管理理者。除此之之外，还还必须确确定本次次组织设设计的原原则，以以便于规规制设计计过程，特特别是满满足组织织设计方方案评价价的需要要。知道道了实现现组织任任务必须须要解决决的问题题和解决决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。案例-2：2.11中联公公司发展展工程总总承包业业务的基基本思路路上海复复斯管理理咨询公公司经过过一个多多月的深深入调研研后，研研拟出基基本的解解决思路路。在基基本思路路中，有有十点做做法不仅仅是成功功的关键

41、键，而且且其中很很多也是是非常有有特色的的管理创新新，很好好的解决决了前面面谈到的的一般性性难点问问题和中中联公司司的特殊殊问题。第一，划划分阶段段，隔离离问题，突突出重点点。需要要解决的的问题很很多，而而且有些些问题之之间很多多是相互互矛盾的的，解决决了一个个又会激激化另一一个。为为此，根根据问题题之间的的关系和和工作的的内在要要求，复复斯公司司将中联联公司发发展工程程总承包包业务的的过程分分成两个个阶段：起步准准备阶段段和提升升、完善善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。复斯公司首先就第一阶段工作与中联公司合作。原预计

42、起步准备阶段需要两年时间完成，实际上，一年后就进入到提升、完善阶段，于是一年后应中联公司的委托，围绕提升、完善阶段的需要双方进行了第二次合作。第二，综综合培育育，专类类发展。在在公司众众多的业业务和专专业中，当当前在开开展工程程总承包包业务上上相对成成熟、最最有希望望获得经经营成功功的毕竟竟不多，现现阶段应应把变革革的重点点放在对对经营条条件相对对成熟的的专业上上此为为“专类发发展”。通过过专类发发展，可可以保证证在对组组织和其其他业务务影响不不大的基基础上，同同时实现现经营的的有效性性;然后后，为了了工程总总承包业业务的持持续发展展，仅发发展一两两个专类类是不够够的，必必须对其其它有可可能的

43、专专业进行行全面培培育，从从中孵化化出下一一阶段的的专类来来此为为“综合培培育”。这样样，通过过综合培培育可以以实现经经营的持持续性。第三，两两类业务务的兼容容性设计计。无论论进行组组织结构构设计还还是各种种程序、制制度、机机制设计计，虽然然要有利利于工程程总承业业务的优优先发展展，但必必须同时时能兼容容设计业业务的发发展。用用这个原原则反复复校验所所设计的的方案，直直到确信信实现了了良好的的兼容性性为止。第四，集集中管理理与竞争争性经营营模式的的巧妙结结合。工工程总承承包业务务是系统统业务且且总量较较大、要要求资源源较多，所所以非由由公司集集中开展展和管理理不能有有效。然然而一旦旦集中开开展

44、和管管理，常常规上就就会出现现人员和和业务单单位的积积极性不不高的现现象，对对起步准准备阶段段尤其要要解决人人员对工工程总承承包业务务经营的的积极性性而言，这这个现象象是非常常致命的的。通过过特殊的的机制和和体制构构造，比比如聘任任派驻制制和多功功能团队队构造等等，复斯斯公司成成功的解解决了这这种常见见的悖论论性问题题。第五，产产能适度度匹配，功功能适度度超前。起起步准备备阶段，工工程总承承包业务务的生产产任务一一般不会会多，因因此为其其配置的的专门性性的生产产管理资源源不宜多多，最多多能勉强强满足一一两个工工程总承承包项目目的生产产就可以以了。但但必须为为更大量量的工程程总承包包业务的的生产

45、做做好准备备。复斯斯公司发发展出的的一套通通过资格格管理等人人力资源源虚拟使使用手段段，可以以很方便便的为更更多项目目生产提提供所需需人员很有有点像运运用民兵兵模式的的思路;同时，开开展工程程总承包包业务的的全部功功能则需需要配置置齐全，如如报价功功能、项项目控制制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决前面提到的“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。第六，多多功能团团队的特特殊构造造。以具具有较好好的经营营、管理理能力的

46、的高级设设计人员员为核心心，组成成344人的团团队。在在项目的的经营阶阶段，具具有两类类业务(设计业业务和工工程总承承包业务务)的营营销和技技术标编编写(在在后文将将称作“经营性性生产”)功能能;在项项目的生生产阶段段，具有有参与项项目生产产(在后后文将称称作“生产性性生产”)和项项目管理理功能。而而且这样样的多功功能团队队设置多多个，由由新设置置的业务务部门负负责管理理。这样样，既保保证了每每个团队队在经营营阶段的的完整功功能，除除商务标标编写外外，基本本不需要要其他部部门和人人员的配配合，因因此具有有单兵作作战能力力;又把把工程总总承包业业务的经经营和设设计业务务的经营营结合在在一起，强强

47、化了新新业务的的经营基基础;另另外，设设置多个个这样的的多功能能团队，如如同设置置了多个个经营部部门，构构成了可可以产生生相互竞竞争的体体制，有有利于进进一步释释放团队队的经营营活力。至至于其在在项目生生产阶段段的功能能，则作作为一种种准备，以以利于有有项目后后的项目目部(组组)组建建，必要要时团队队中的人人员可以以转化为为项目组组核心设设计生产产人员和和重要项项目管理理人员，这这对于不不可能大大量配备备专职项项目管理理人员的的起步准准备阶段段来说，无无疑是一一种有效效的做法法。第七，采采用人员员聘任派派驻制。在在资格管管理的基基础上，由由公司根根据开展展工程总总承包业业务所需需各类人人员的稀

48、稀缺程度度，决定定对某些些人员是是采取“聘任且且派驻”还是“聘任不不派驻”等各种种可选方方式。不不同的方方式分别别适应于于不同的的人力资资源稀缺缺程度，这这样通过过灵活而而丰富的的聘任派派驻方式式，就可可以有助助于解决决前面谈谈到的很很多问题题，如不不影响设设计业务务问题、总总承包业业务的经经营有效效性问题题等。第八，切切实有效效、简洁洁易用的的程序准准备。开开展工程程总承包包业务，需需要采用用更加完完善的项项目管理理模式，除除了组织织结构设设计和各各种必要要的制度度设计之之外，还还需要工工程总承承包业务务开展程程序和方方法的必必要准备备。项目目管理的程程序、方方法是一一个庞大大的体系系，起步步准备阶阶段不宜宜机械式式的引用用，应为为该阶段段设计简简洁、易易用的针针对性程程序，以以适应该该阶段的的特殊需需要。否否则，很很多人员员会较长长时间陷陷在一大大堆繁杂杂的程序序里，而而且运行行成本也也太高，反反而不利利于工程程总承包包业务的的迅速开开展。第九，平平衡激励励和平衡衡约束。在在