公司员工绩效管理手册10065.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理手册某公司(中国)有限公司关于本管理理手册此文件为某某公司绩绩效管理理指导手手册，旨旨在向某某公司的的各级管管理人员员以及人人力资源源部门的的专业人人士提供供绩效管管理的系系统指导导。整个个文件包包括三个个部分: 绩效管理概概览 绩效管理操操作指南南 绩效管理工工具表格格 理解绩效管管理的目目的、运运作方式式及在该该程序中中的职责责是非常常重要的的，因为为它可以以确保某某公司绩绩效管理理系统能能够改善善经营结结果和促促进员工工的个人人发展。目录关于本

2、管理理手册i目录iii绩效管理体体系概览览1绩效管理体体系内容容2绩效管理体体系的流流程5绩效管理体体系操作作指南7流程一：绩绩效目标标计划的的制定8流程二：业业绩跟踪踪与反馈馈辅导18流程三：绩绩效评估估24流程四：绩绩效结果果运用30绩效管理体体系实施施的关键键32绩效管理体体系工具具表格33绩效管理体体系概览览绩效管理体体系的内内容一、 绩效管理的的理念绩效管理是是员工管管理和发发展的基基本工具具，是沟沟通和促促进某公公司战略略实施的的流程。传传统的绩绩效管理理往往侧侧重对员员工的业业绩进行行考核，然然后采取取奖励或或惩罚。现现代企业业的绩效效管理越越来越将将这种对对“历史“的评价价转化

3、为为具有前前瞻性的的，以发发展为导导向的管管理机制制。员工工通过绩绩效管理理提高技技能，企企业通过过提高员员工的业业绩实现现整体的的目标。因此，某公公司绩效效管理体体系从过过去的点点式管理理逐步完完善为良良性的循循环。它它是一个个设定目目标，提提供正式式或非正正式的跟跟踪反馈馈，并进进行评估估的循环环流程。本本绩效管管理系统统包括四四个流程程：制定定绩效目目标、目目标跟踪踪与反馈馈，正式式绩效评评估，以以及根据据评估结结果决定定奖励。如如图所示示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划奖励与回报 根据绩效考评的结果进行奖励正式绩效评

4、估 通过业绩评估衡量 业绩完成结果二、 绩效管理的的目的 确保员工个个人目标标与部门门、公司司目标相相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观观地评价价员工的的工作业业绩，使使员工获获得工作作成就感感 奖励员工为为某公司司作出贡贡献，激激励和留留住优秀秀员工 建立健全内内部监督督机制，促促进管理理制度化化三、 绩效管理体体系的适适用范围围某公司绩效效管理体体系将用用来考评评全体员员工，包包括： 拓展及南海海油脂高高层管理理人员 拓展及南海海油脂中中层管理理人员 拓展及南海海油脂各各部门专专业人员员 拓展分公司司所有员员工某公司绩效效管理体体系将不不适用以以下员工工，包括括： 试用期的员员工四

5、、 绩效管理的的周期某公司的绩绩效管理理循环将将以财年年为一个个周期。所所有员工工在122月下旬旬进行年年度评估估和次年年度绩效效计划。在在一个绩绩效周期期之中，销销售类员员工每月月进行业业绩跟踪踪，非销销售类员员工每季季度进行行业绩跟跟踪。类别绩效管理周周期业绩目标跟跟踪周期期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中中各方的的职责某公司的绩绩效管理理不是人人力资源源部主导导的管理理，也不不是业务务部门经经理独自自完成的的管理。有有效的绩绩效管理理必须要要有各方方的支持持、参与与和协作作。我们们在此强强调各方方的职责责，并期期望各方方的通力力合作。六、 绩效管理中中的权限限某公司绩效效

6、管理体体系将采采用层层层分解、两两重管理理的管理理方法：基本原原则如下下： 普通员工的的绩效目目标制定定及考评评由其主主管直接接负责，部部门经理理作为第第二考核核人参与与普通员员工的绩绩效管理理过程； 主管级员工工的绩效效目标制制定及考考评由部部门经理理直接负负责，总总经理/事业部部总监作作为第二二考核人人参与主主管级员员工的绩绩效管理理过程； 部门经理/事业部部总监的的绩效目目标制定定及考评评由总经经理直接接负责，董董事总经经理作为为第二考考核人参参与部门门经理的的绩效管管理过程程； 总经理的绩绩效目标标制定及及考评由由董事总总经理直直接负责责； 分公司经理理的绩效效目标制制定及考考评由事事

7、业部总总监直接接负责，总总经理作作为第二二考核人人参与部部门经理理的绩效效管理过过程； 分公司员工工的绩效效目标制制定及考考评将有有分公司司经理及及事业部部业务线线主管共共同负责责。绩效管理体体系的流流程绩效管理是是一个设设定目标标，提供供正式或或非正式式的跟踪踪反馈，并并进行评评估的循循环流程程。某公公司绩效效管理体体系具体体如下图图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划 评估结果备案月度（销售）季度 （非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果

8、经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体体系的每每一个流流程应达达到一定定的目的的，实现现相应的的成果。在在每一流流程操作作的过程程中，有有相应的的工具帮帮助管理理者完成成流程的的内容。具具体如下下图所示示：绩效管理体体系操作作指南流程一：绩绩效目标标计划的的制定第一部分：公司均均衡计分分卡的制制定第二部分：部门均均衡计分分卡的制制定第三部分：个人绩绩效目标标的制定定第一部分：公司均均衡计分分卡的制制定一、某公司司确定公公司目标标的目的的在各部门和和个人设设定目标标之

9、前，某某公司向向所有员员工传达达某公司司的经营营目标、重重点、策策略和某某公司所所遵循的的价值观观，使所所有员工工对某公公司的经经营方向向和理念念有一个个共同的的认识。共共同的目目标和方方向感使使员工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息应在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具中中反复强强调。二、某公司司确定公公司均衡衡计分卡卡的流程程步骤 1步骤 4 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划 确定目标负责人 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通 高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行

10、业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划高层回顾并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标 (均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动计划步 骤高层进行公司内外部经营环境的分析董事会批准新财年的目标步骤 2 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺步骤 5步骤 3步骤1：高高层回顾顾并确定定中长期期的战略略目标某公司高层层在新财财年目标标制定前前应回顾顾公司的的中长期期战略目目标，并并确定公公司是否否将有战战略性转转型、调调整等方方面的变变化。因因

11、此，这这个阶段段的工作作往往与与董事会会进行充充分的沟沟通。公公司的中中长期战战略目标标必须是是可衡量量的，以以指导年年度计划划的制定定。步骤2：高高层进行行公司内内外部环环境分析析这一步的重重点是细细致分析析公司的的外部机机遇、挑挑战，以以及内部部管理的的优劣势势，为制制定详细细的战略略步骤作作准备。高层通常利利用战略略规划部部门或外外部顾问问公司完完成对行行业的深深入分析析。财务务、市场场、生产产等关键键部门对对内部的的营运能能力做充充分的分分析。步骤3：高高层制定定新财年年的目标标根据董事会会的要求求，以充充分的数数据分析析为基础础，高层层确定下下一个财财年目标标，并制制定相应应的预算算

12、提案。这这一步的的重点是是制定公公司的均均衡计分分卡，即即明确公公司的年年度工作作重点，并并提出具具体的衡衡量标准准。这一一工作应应该在每每年的十十一月中中之前完完成。步骤4：董董事会批批准新财财年目标标公司高层向向董事会会做财年年目标及及预算规规划的报报告。董董事会经经讨论，调调整或批批准这些些目标，并并对资源源配置作作出承诺诺。公司司财年的的预算应应在十一一月底之之前基本本确定下下来。步骤5：高高层制定定新财年年目标的的行动计计划高层对每个个目标确确定负责责人，并并要求负负责人开开始讨论论行动的的方案。这这一步骤骤的重点点是深入入讨论公公司均衡衡计分卡卡的可操操作性。三、制定公公司战略略目

13、标的的关键战略目标是是企业在在一定时时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要要充分体体现客户户的需求求，要能能够充分分支持公公司宗旨旨的实现现，要顺顺应行业业和专业业的发展展趋势，体体现出相相当的领领先性和和超前性性。公司司高层通通常在进进行必要要的信息息和数据据收集的的前提下下，采用用讨论会会方式来来回答下下列四类类问题： 公司在未来来的三到到五年内内，将致致力于实实现哪些些财务指

14、指标才能能使股东东满意？您如何何区分他他们的轻轻重缓急急？ 您期望在客客戶心中中树立怎怎样的公公司形象象？客戶戶最期望望公司从那那些方面面为他们们增值才才能吸引引与留住住客戶？如何衡衡量客戶戶的核心心需求？ 通过怎样的的内部运运作流程程 ，实现现财务与与客戶目目标？我我们需要要在那些些方面作作出调整整？ 为了实现以以上目标标，公司司需要作作哪些学学习创新新使具备备哪些战战略能力力与员工工素质？如何衡衡量我们们是否具具备了这这些能力力？企业的均衡衡计分卡卡是一个个战略管管理的工工具，它它包括了了具前瞻瞻性的关关键绩效效领域，将将绩效与与经营结结果联系系起来，经经营重点点一目了了然。均均衡计分分卡

15、帮助助公司简简洁明了了地向员员工沟通通工作重重点和企企业最关关注的方方面。目标维度相关解释财务目标主要指企业业在一段段时间内内将要实实现的经经营方面面的目标标。如销销售额、利利润、投投资回报报率、资资产回报报率等。回回答的主主要问题题是企业业如何为为股东增增值。客戶目标主要指企业业在一段段时间内内在市场场、客户户方面的的目标。如如市场份份额、市市场渗透透力、客客户满意意度、客客户保留留率、质质量、交交货周期期等。回回答的主主要问题题是如何何通过市市场和客客户方面面的工作作来确保保满足财财务目标标。内部流程主要指企业业在一段段时间内内在内部部流程改改造方面面的目标标。如改改造销售售流程、激激励机

16、制制、客戶戶服务流流程等。回答的的主要问问题是企企业的内内部流程程改造如如何支持持客户和和市场目目标的达达成。学习创新(战略能能力)主要指企业业在一段段时间在在内部能能力建设设方面的的目标，包包括科学学技术、员员工能力力、企业业文化等等方面。回回答的主主要问题题是如何何确保在在技术、人人员能力力等方面面的投入入和建设设能够支支持到公公司在内内部流程程方面、客客户目标标方面目目标的达达成以及及最终如如何支持持财务目目标的达达成。四、公司均均衡计分分卡成功功实施的的关键在对四个纬纬度进行行分析的的基础上上，高层层确定企企业均衡衡计分卡卡。该均均衡计分分卡将成成为董事事会及公公司最高高决策层层)监控

17、、管管理公司司业绩的的晴雨表表。公司司均衡计计分卡是是否能够够成功实实施，主主要取决决于以下下关键点点： 高层决策者者参与均均衡计分分卡的制制定 公司的目标标是否是是在充分分的分析析与讨论论下制定定的，是是否取得得决策层层较高的的共识 每个目标是是否有明明确的负负责人，并并辅以相相应的激激励奖惩惩机制 每个目标是是否有合合理的资资源配置置 每个目标是是否有明明确的、可可实施的的行动方方案 高层是否会会对目标标的实现现进行密密切的跟跟踪，并并对偏离离作出及及时的调调整第二部分：部门均均衡计分分卡的制制定一、某公司司确定部部门目标标的目的的当公司均衡衡计分卡卡明确后后，企业业仅仅完完成了战战略层面

18、面的规划划。战略略的执行行必须依依靠各个个层级的的人员。因因此，公公司均衡衡计分卡卡的分解解帮助各各部门明明确它们们对战略略实施的的支持点点。 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤 2二、部门均均衡计分分卡制定定的流程程步 骤步骤 4 分解各级部门绩效指标部门经理分解部门绩效指标步骤 1步骤 3高层传达新财年的目标 (均衡计分卡)高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的影响各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 部门制定本部门均衡计分卡 各

19、部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对均衡计分卡作出确认步骤1：高高层传达达新财年年公司均均衡计分分卡高层应该向向某公司司所有员员工充分分沟通这这些信息息，确保保所有员员工对公公司的经经营目标标与重点点有共同同的认识识。步骤2：高高层制定定一级部部门目标标并讨论论跨部门门的影响响高层向部门门经理沟沟通、解解释某公公司目标标、战略略和衡量量标准，讨讨论实施施某公司司战略目目标对各各个部门门的影响响及期望望，确定定下一个个财年的的预算。各各部门开开始考虑虑如何根根据某公公司的经经营发展展制定部部门目标标以及行行动计划划，即部部门均衡衡计分卡卡。高层与部门门经理召召开会议议，讨论论1)如

20、如何将某某公司目目标、经经营重点点、策略略分解;2)如如何保证证部门之之间共同同对相关关目标负负责，同同时明确确每个目目标的行行动计划划以及完完成时间间等。这这一步骤骤的主要要目的是是明确某某公司均均衡计分分卡的横横向及纵纵向分解解。步骤3：各各部门制制定本部部门均衡衡计分卡卡并由高高层确认认部门经理一一起讨论论这些目目标对相相互的影影响，各各部门对对主要行行动、时时间安排排和资源源配置作作出承诺诺。这一一步骤的的重点是是深入考考虑部门门均衡计计分卡的的可操作作性。高高层对部部门的均均衡计分分卡进行行确认。部部门均衡衡计分应应在111月底至至12月月初基本本确定下下来。步骤4：各各部门分分解部

21、门门绩效指指标各部门根据据部门的的均衡计计分卡分分解本部部门的绩绩效指标标，保证证部门绩绩效指标标的实现现能够得得到有力力支持。三、制定部部门均衡衡计分卡卡的关键键公司层面的的业绩指指标往往往会由多多个部门门共同承承担，因因此，明明确部门门在合作作过程中中是如何何分配职职责的至至关重要要。在公公司均衡衡计分卡卡制定完完成后，各各个部门门的负责责人与总总经理应应该通过过联席会会议的形形式充分分讨论每每个指标标的跨部部门影响响。在进进行公司司均衡计计分卡分分解时应应确定主主导部门门，即对对目标实实现将承承负最主主要角色色的部门门，然后后确定其其它哪些些部门将将参与、协协助目标标的实现现。多头头主导

22、的的情况往往往是无无部门主主导或负负责。负负责主导导的部门门将对其其负责的的目标承承担较大大的权重重。人力力资源部部应参与与该会议议，保证证公司均均衡计分分卡指标标分解到到部门的的合理性性。纬度关键领域关键指标部门A部门B部门C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助战略能力协助主导协助协助确保公司均均衡计分分卡有效效分解的的一个重重要前提提条件是是各个部部门明确确其职责责。部门门的职责责是由该该部门在在公司价价值链流流程中的的角色所所决定的的。每个个部门都都通过一一系列的的职责创创造价值值，服务务于它的的内部或或外部客客户。人人力资源源部应该该与部门门一起对对根

23、据公公司价值值链流程程对部门门职责体体系作及及时维护护，保证证部门职职责的合合理和清清晰。当公司均衡衡计分卡卡中的所所有指标标分解到到各个部部门以后后，每个个部门仍仍需要进进一步分分析其它它关键的的部门业业绩目标标。一般般来说部部门绩效效指标的的来源有有两个部部分： 企业均衡计计分卡目目标分解解后部门门承担的的目标 根据部门关关键职责责确定的的工作重重点四、部门均均衡计分分卡成功功实施的的关键部门均衡计计分卡是是公司均均衡计分分卡实现现的基础础。因此此，高层层必须对对部门均均衡计分分卡的实实现情况况密切关关注（是是否有关关注的具具体措施施）。部部门均衡衡计分卡卡是否能能够成功功实施主主要取决决

24、于以下下关键点点： 高层决策者者参与均均衡计分分卡的制制定 目标是否在在各个部部门负责责人充分分参与、分分析与讨讨论下制制定的 公司目标在在各部门门的分解解是否合合理 高层与每个个部门负负责人之之间是否否对目标标达成共共识 高层是否给给予合理理的资源源配置 是否有相应应的激励励奖惩机机制 每个目标是是否有明明确的、可可实施的的行动方方案 高层和各部部门是否否会对目目标的实实现进行行密切的的跟踪，并并对偏离离作出及及时的调调整第三部分：个人绩绩效指标标的制定定一、什么是是个人绩绩效考评者与直直接下属属就下一一年度的的绩效与与发展达达成的为为期十二二个月的的协议。制制定绩效效计划是是绩效管管理循环

25、环的开始始。被考考评者在在每年年年初，与与其考评评者共同同制定个个人的绩绩效目标标。在确确定年度度目标之之后，考考评者帮帮助被考考评者将将目标分分解成月月度（销销售类）或或季度目目标（非非销售类类）。绩效目标应应该反映映岗位职职责最重重要的部部分和对对员工完完成职责责所必须须发展的的能力要要求。绩绩效目标标应具有有一定的的挑战性性以利于于被考评评者的发发展。二、个人绩绩效计划划包括的的内容某公司的每每一位员员工都应应该关注注的是以以下两种种目标： 业绩目标：反映岗岗位职责责最重要要的部分分和/或某公公司以及及部门目目标的最最关键、最最具影响响力的四四至八个个全年需需要努力力的工作作目标。业业绩

26、目标标应具有有一定的的挑战性性以利于于员工的的发展。 发展目标：帮助员员工实现现绩效目目标并满满足其个个人发展展需求的的一至二二个目标标，包括括需要发发展的核核心胜任任能力、技技术胜任任能力。发发展目标标与某公公司的核核心能力力联系在在一起对对于某公公司取得得长期经经营成功功而言至至关重要要。发展目标往往往与员员工的任任职技能能、或者者某公司司倡导的的某种核核心胜任任能力相相关。因因此，发发展目标标的制定定可以参参考职位位说明书书的任职职资格、核核心素质质模型、和和技术胜胜任能力力模型。三、制定个个人绩效效与发展展目标的的流程部门经理召开部门计划会资源（人、财、物）需求计划的提出与确认步骤 3

27、 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望部门及个人业绩计划归档步骤 4 所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存步骤 2 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。步骤 1直接主管与下属员工共同制定员工个人目标步骤1：召召开部门门计划会会部门经理在在十二月月初左右右组织员员工参加加部门会会议，沟沟通部门门的年度度工作目目标和重重点，帮帮助员工工了解来来年部门门

28、的工作作方向。部部门经理理将利用用这个机机会向所所有下属属加强沟沟通并解解答下属属可能有有的问题题。员工的部门门经理将将帮助员员工了解解如何把把个人目目标与部部门目标标联系起起来。在在这个会会议中，员员工的经经理将解解释如何何遵循“聪明的的(SMMARTT)”原则（见见下文解解释）制制定目标标。经理理沟通的的重点是是： 解释个人如如何为实实现某公公司和部部门目标标做贡献献 沟通关键的的衡量指指标(如如：财务务指标、客客户满意意度、员员工满意意度、市市场份额额等) 讨论并明确确跨部门门、跨职职能交叉叉和互相相影响的的领域 内、外部客客户最关关心的问问题 检查员工对对部门和和某公司司目标的的理解程

29、程度步骤2：在在部门经经理指导导下，各各级主管管与下属属员工共共同制定定员工的的个人目目标在十二月上上旬，直直接主管管应该与与下属员员工完成成一对一一谈话，对对下一年年度的业业绩目标标、发展展目标及及达成业业绩/发发展目标标的方法法进行辅辅导并达达成共识识。在谈谈话之后后，直接接主管应应完成制制定每位位员工44至8个个年度绩绩效目标标和1至至2个发发展目标标。直接接主管在在制定下下属人员员业绩计计划时关关注的重重点是： 绩效目标与与部门和和某公司司目标、重重点以及及其岗位位职责是是一致的的 发展目标支支持绩效效目标的的实现 绩效和发展展目标均均符合“聪明的的（SMMARTT）”原则（见见下文解

30、解释） 每个绩效目目标的权权重合理理员工的绩效效计划是是直接主主管与员员工之间间对于实实现目标标的承诺诺。如果果双方对对目标出出现严重重分歧，员员工应尊尊重直接接主管的的意见。直直接主管管应确保保在安静静的地方方进行这这个会议议。步骤3：资资源（人人、财、物物）需求求计划的的提出与与确认各岗位、部部门提出出为实现现目标及及工作计计划所需需的资源源，包括括人员（含含能力需需求）、资资金、设设备设施施等。公公司管理理层对需需求进行行审核和和确认，实实现资源源的最优优配置。步骤4：个个人目标标的确定定和归档档员工确认个个人目标标及计划划由部门门经理批批准。经经批准的的目标与与计划由由人力资资源部及及

31、直接上上级各留留存一份份。四、制定绩绩效目标标的关键键1. 符合“聪明明的(SSMARRT)”的原则则绩效计划中中制定的的所有目目标必须须是“聪明的的(SMAART)”，也就就是说每每一个目目标都是是：具体(Sppeciificc)需要完成哪哪些具体体任务或或行动？实现目目标后有有何观察察到的结结果？可衡量(MMeassuraablee)如何知道自自己是否否实现了了目标？实现程程度？可实现(AAchiievaablee)是否需要付付出努力力才可以以实现？能否得得到相应应的资源源和支持持？相关(Reelevvantt)是否与部门门目标和和个人的的主要职职责相关关？有时限(TTimee-Baase

32、dd)实现日期是是什么？如何在在实施过过程中对对进展进进行追踪踪？ 具体性原则则：所设设定目标标必须是是具体的的工作任任务和活活动的集集合，对对于目标标完成结结果应该该有事先先的具体体预期。这这样的目目标才能能准确向向被考评评者传递递管理层层的明确确期望，也也便于被被考评者者制定相相应行动动计划。 可衡量性原原则：所所设定目目标必须须是可衡衡量的，而而且衡量量成本不不能太高高。要避避免一些些目标看看起来是是可衡量量的，但但由于衡衡量成本本太高或或无法收收集相关关数据，而而造成事事实上的的不可衡衡量。当当然，可可衡量并并不是完完全量化化，有些些目标只只能通过过定性标标准来衡衡量。 实现性原则则：

33、对于于被考评评者来说说，目标标的可实实现程度度既要具具有一定定的挑战战性，又又要考虑虑一定的的可实现现性。过过高或过过低的目目标都不不能起到到激励及及改进绩绩效的作作用。 相关性原则则：对于于员工来来说，其其绩效目目标必须须和公司司、部门门的绩效效目标相相联系，必必须和本本岗位职职责相匹匹配，这这样的目目标才是是组织需需要的目目标，也也只有实实现这样样的目标标才有助助于部门门目标、公公司目标标的实现现。 时限性原则则：为适适应企业业生存和和日常管管理的需需要，所所设定目目标的实实现必须须是有时时限性的的。只有有能设定定检查点点的目标标，才便便于考评评者检查查及评估估进度，也也便于年年度目标标根

34、据进进度、程程度等要要求在年年中中分分解。2. 绩效目标的的权重权重的作用用是为体体现不同同目标对对公司/团队/个人整整体业绩绩的重要要性的不不同，它它帮助员员工确立立工作重重点。有有的公司司采取平平均权重重，即所所有目标标的权重重一致，原原因是认认为绩效效目标已已经反映映的工作作重点，员员工应该该都重视视。分配权重的的基本原原则是： 权重通常是是由公司司年度工工作重点点，岗位位工作职职责，以以及个人人发展重重点决定定的 权重的分配配应该保保持相对对的均衡衡，即某某个目标标的权重重不应过过高或过过低 通常来讲，任任何一个个目标的的权重不不应超过过30%，或低低于5% 如果权重过过小，应应考虑其

35、其被考核核的意义义 如果权重过过大，可可能会导导致工作作重点的的失衡 业务部门的的权重可可以适当当向业务务型指标标（财务务、市场场）倾斜斜 支持部门的的权重的的业务型型指标比比例较低低3. 绩效目标的的评分标标准绩效目标的的评分标标准直接接影响到到公司对对员工业业绩目标标要求的的挑战性性，以及及奖金获获得的数数额。不不同的岗岗位或员员工有不不同的评评分标准准是难以以避免的的，也是是正常的的，但为为了在评评估时尽尽量降低低可能产产生的员员工之间间不公平平性，经经理在制制定目标标时一定定要设计计合理的的评分标标准。制定评分标标准所需需考虑的的基本内内容是： 目标值是否否过高或或过低 各等级的目目标

36、值之之间的跃跃升度是是否过高高或过于于平缓 目标值是否否设定上上限，即即获得奖奖金的封封顶线 目标值是否否设定下下限，即即获得奖奖金的最最低标准准线制定评分标标准的基基本原则则是： 设定的1000%实实现的目目标必须须是具有有挑战性性的，不不是每个个员工都都可以实实现的 是否设定上上限往往往取决于于公司是是否鼓励励员工向向更高目目标努力力，所制制定的理理想目标标(即1100%实现的的目标)是否已已具备相相当的难难度，工工作性质质，以及及公司对对劳动力力成本的的控制 相同岗位、能能力类似似的员工工的评分分标准应应相近 销售类型岗岗位的通通常着设设定下限限，并起起点偏高高，主要要保证公公司基本本的

37、营业业额4. 绩效目标的的数据收收集数据平台的的设计是是在绩效效管理体体系中确确保指标标值按时时、正确确获得的的重要步步骤，也也是促进进公司制制度化规规范管理理的关键键环节。在建立目标标的时候候，经理理与员工工应充分分考虑数数据的可可收集性性，收集集的渠道道，以及及收集带带来的成成本。双双方应提提出建议议的数据据收集部部门、方方式、频频率。如如果数据据收集涉涉及到其其它部门门，应充充分与相相关部门门沟通，探探讨可操操作性。如如果数据据收集涉涉及建立立新的渠渠道，则则应与相相关负责责领导探探讨建立立该渠道道的必要要性及成成本。如如果数据据的来源源可能有有很大的的偏差，那那么必须须考虑其其它的替替

38、代数据据获得方方式，或或者选择择其它的的衡量指指标。选择量化的的指标目目的是更更准确地地衡量工工作的完完成情况况。我们们鼓励某某公司在在建立绩绩效目标标时去挖挖掘量化化衡量的的方式，但但是，量量化指标标不是合合理衡量量业绩的的唯一途途径。因因此，我我们不建建议贵公公司的员员工和经经理为了了量化而而量化。探探索正确确的衡量量指标是是最为关关键的。经理与员工工提出的的数据收收集部门门、方式式、频率率的建议议必须获获得职能能部门的的总经理理(或指指定负责责人)的的确证。人人力资源源部及相相关部门门(如财财务部门门、ITT部门)也应对对数据平平台予以以确证。五、绩效目目标制定定检验清清单绩效计划制制定

39、是否否已完成成以下内内容是否q 是否已经找找到能够够反映岗岗位贡献献的量化化指标？q 如果缺乏可可量化的的指标，是是否找到到可以反反映该岗岗位贡献献的质化化指标？q 上下级是否否对指标标有相同同的理解解？q 上下级是否否对指标标值达成成共识？q 找到的量化化指标是是否具有有数据采采集渠道道？为哪哪个部门门？q 考核办法与与得分计计算方法法是否合合理、明明确？q 权重设定是是否反映映了最重重要的指指标？该该目标的的实现是是否对公公司和部部门目标标的实现现有帮助助作用？q 目标值是否否既具有有挑战性性，又具具有可行行性？q 是否找到了了克服困困难或障障碍的方方法？流程二：业业绩跟踪踪与反馈馈辅导业

40、绩跟踪一、期中评评估的目目的期中绩效评评估是主主管与员员工在绩绩效周期期之中单单独进行行的一种种正式会会谈，旨旨在定期期探讨员员工绩效效目标的的实现进进程并探探究绩效效目标实实现的各各种途径径，确保保在年终终实现目目标。针针对所需需改进之之处而制制定的有有效的行行动计划划对于确确保员工工按计划划有效地地实现其其目标而而言至关关重要。在在实施新新绩效管管理体系系的初期期，期中中评估旨旨在加强强过程控控制，而而评估的的分数不不与奖金金挂钩。在在某公司司的奖金金体系设设计允许许，并且且期中评评估运作作逐渐成成熟的情情况下，期期中评估估的结果果可与月月度/季度或或年度奖奖金挂钩钩。期中评估要要求评估估

41、者对被被评估者者当期业业绩目标标完成情情况进行行数据统统计和/或打分分。销售售类职位位每月进进行评估估，而非非销售类类职位每每季度进进行评估估。由于于个人发发展目标标的实施施情况的的反映需需要较长长时间，因因此评估估者不需需要在期期中对被被评估者者发展目目标的完完成情况况进行评评估，但但应该在在期中评评估会谈谈时与被被评估者者就其发发展目标标实施情情况进行行讨论，及及时对被被评估者者的个人人发展提提供反馈馈。二、期中评评估流程程主要步骤内容步骤1回顾年度个个人绩效效目标及及行动计计划步骤2分析员工的的成绩及及目标偏偏差步骤3总结经验，分分析偏差差原因，寻寻求应对对方案步骤4制定跟踪计计划步骤1

42、：回回顾年度度个人工工作和发发展目标标及行动动计划个人业绩和和发展目目标是反反馈和指指导的的的基础，也也是绩效效评估的的标准。在在一对一一会谈之之前和会会谈开始始阶段，主主管和员员工都要要回顾年年初制定定的目标标及行动动方案。步骤2：分分析员工工的成绩绩及目标标偏差对目标和行行动方案案逐一对对照分析析，对于于员工的的成绩，要要给予充充分的肯肯定和认认可；同同时，寻寻求员工工表现与与目标之之间的偏偏差。对对于那些些可能影影响年度度目标实实现或影影响其他他员工目目标实现现的偏差差，主管管要与员员工展开开双向探探讨。步骤3：总总结经验验，分析析偏差原原因，寻寻求应对对方案该步骤主要要回答两两个问题题

43、：“为什么么？”及“如何？”对于员员工突出出的成就就，双方方应总结结可以推推广的经经验，然然后，介介绍给团团队的其其他成员员，从而而提高他他们的绩绩效。对对于偏差差，双方方要开诚诚布公地地探讨原原因。步骤4：制制定跟踪踪计划应对方案确确定，每每一个项项目都应应该包括括：“谁？做做什么？到何时时完成？”然后双双方要确确定阶段段性跟踪踪的时间间表。同同时主管管要不断断地提供供反馈与与指导。三、期中评评估面谈谈期中评估面面谈是经经理与员员工针对对年初制制定的个个人绩效效目标的的进展状状况所进进行的正正式讨论论。双方方应讨论论实现目目标过程程中遇到到的困难难，并就就如何实实现这些些目标交交换意见见。在

44、这这个讨论论中，经经理将解解释个人人目标的的进展情情况如何何影响部部门目标标的实现现。 为召开这个个会议，经经理和下下属都应应该保存存有双方方签字的的个人目目标及计计划的复复印件，同同时准备备一份业业绩跟踪踪表。这这个会议议应该在在一个安安静的房房间内进进行，并并且避免免他人的的打扰。在这个会议议中，主主管和下下属应该该： 评审每个业业绩目标标的完成成情况 讨论下属发发展目标标的进展展情况 评审迄今为为止辅导导和反馈馈取得的的成果 确定为提高高下属的的绩效，是是否需要要采取额额外的行行动或提提供额外外的资源源期中评估结结果将是是年终绩绩效评估估的主要要信息来来源，年年终评估估将根据据全年的的绩效表表现进行行。主管管和下属属在业业绩跟踪踪表中中记录员员工取得得的成绩绩和需要要提高的的领域。主管与下属属员工需需要根据据上期绩绩效完成成情况制制定下期期的绩效效改进计计划。绩绩效改进进计划中中应包括括详细