《创造性是领导艺术的灵魂》591.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第十一章 领 导领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。【本章学习习提要】 领导的定义义及领导导的构成成要素 领导行为及及对领导导有效性性的影响响 领导行为理理论和领领导权变变理论 领导艺术及及提高领领导有效效性的手手段领导是有效效管理的的重要方方面。关关于领导导的有效效性的研研究，早早期研究究认为与与领导特特质有关关，到了了20世纪纪60年代代，研

2、究究发现领领导的有有效性还还与领导导的风格格、方式式等有关关，到了了20世纪纪70年代代，人们们的研究究发现，领领导的有有效性并并不完全全取决于于领导者者采用哪哪种领导导方式，而而是要根根据领导导所处的的情境来选选择合适适的领导导方式，认认为与特特定情境境相适应应的领导导方式，可可以成为为有效的的领导。本本章将重重点介绍绍领导的的含义、理理论及如如何成为为一个有有效的领领导者。【案例】为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因第一节 领导的概念念与原

3、则则一、领导的的概念（一）领导导的含义义关于领导的的含义，不不同学者者有不同同的解释释，我们们把领导导定义为为是一种种影响力力，是指指挥或带带领、引引导或鼓鼓励追随随者为实实现目标标而努力力的过程程。这个个定义包包括三层层含义：1影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。（1）领导导者必须须有追随随者；（2）领导导者必须须拥有影影响追随随者的能能力，这这些能力力包括由由组织赋赋予领导导者的职职位和权力力，也包包括领导导者个人人所具有有的影响响力；（3）领导导的目的，即通通过影响响力来影影响人们们心甘情情愿地努努力达到到预期的的目标。领导可以分分为正式式领导和和非正式式领导。正正式领导

4、导是通过过规则、章章程等在在团体或或组织中中被授予予正式地地位、名名称和权权限的人人，他们们拥有合合法的权权力进行行奖励和和处罚，其其影响力力来自于于他们所所在的职职位所赋赋予的正正式权力力。非正正式领导导则是从从某一个个群体中中产生出出来的，不不在正式式组织中中拥有管管理职位位，不是是运用正正式权力力来影响响他人的的人。现实生活中中人们往往往把领领导和管管理等同同，但实实质上两两者是有有区别的的。从本本质上说说，管理理是建立立在合法法的、有有报酬的的和强制制性权力力基础上上对下属属命令的的行为，下下属必须须遵循管管理者的的命令。领导则不同，领导作为一种影响别人的能力，既是来自于职位赋予领导者

5、的合法权力，但更多的是来自于个人影响权和专长权，这两种权力是与个人的品质和专长有关而与职位无关的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但有的管理者并非能成为领导者。也有的人是一个领导者，但并不是个管理者，非正式组织中的核心人物“无形领袖”就是典型的例子。组织并没有赋予他们职务和权力，但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的成员。（二）领导导的要素素领导的构成成要素主主要有以以下四个个方面：1指挥指挥的基础础是职位位权力，即即某个人人由其职职位所赋赋予的可可以施加于于别人的的控制力力。这是是一种依依靠权力力施加影影响，借借助指示示、命令令等手段段指导下下属履行行其职责责的活动动。2激励1激励

6、理论请参阅第十章由于人们往往往愿意意追随那那些他们们认为能能够有助助于他们们实现个个人目标标的人，所所以，领领导者要要有对人人性的基基本了解解。在实实际工作作中领导导者既要要熟谙激激励理论论，深刻刻理解各各类激励励因素，又又要有能能力把这这些激励励理论和和激励手手段加以以灵活应应用，才才能够界界定和设设计满足足这类需需求的方方法并加加以管理理，以达达到预期期的回馈馈。3感召 感召能力是是领导者者以自己己的行为为和人格格魅力激激发和鼓鼓舞组织织成员全全力以赴赴进行工工作的能能力。激激励因素素的使用用源于下下属及其其需求，而而感召力力则来自自领导者者自身。领领导者以以他的行行为和人人格魅力力引发下

7、下属的忠忠诚、热热忱和献献身精神神，下属属接受领领导者的的鼓舞并并不是为为了满足足自己的的需要，而而是对自自己所中中意的领领导者所所表现出出来的一一种无私私的支持持。4造势组织环境在在很大程程度上影影响着组组织成员员的工作作热情和和工作效效率。领领导者的的首要任任务就是是努力设设计并保保持一个个能够让让员工为为之奋斗斗的组织织环境，而而要做到到这一点点，就要要靠领导导者崇高高的价值值观、良良好的领领导风格格以及营营造环境境的能力力。二、领导的的原则人们总是趋趋向于追追随那些些在他们们看来可可以帮助助他们实实现个人人目标的的人。因因此，管管理者越越是了解解下属的的需求和和如何利利用这些些需求激激

8、励下属属，并在管管理过程程中得以以体现，那那么管理理者也就就越有可可能成为为有效的的领导者者。就领导的管管理职能能而言，一一些原则则或方针针可以归归纳如下下：1目标一一致性原原则员工和组织织的目标标一致性性来自于于员工对对共组织织的共同同目标、共共同利益益及价值值观念的的认同感感。这种种目标的的一致性性首先表表现为利利益目标标的一致致性。必必须让每每个员工工明白组组织利益益目标的的实现是是个人目目标实现现的前提提，二者者相辅相相成，缺缺一不可可。其次次体现在在组织的的发展与与员工自自身素质质的提高高上。通通过个人人的发展展来促进进组织的的进步，使使员工深深深地感感到，惟惟有促进进组织成成功，才

9、才能实现现自我价价值。总总之，管管理者越越能使员员工个人人目标与组组织目标标协调一一致，组组织运行行就越是是具有效效率。2激励原原则激励的有效效性涉及及到对激激励时机机、激励励频率、激激励程度度、激励励方向等等等的把把握，管管理者越越是能够够认真仔仔细地制制定奖励励措施并并设身处处地地加加以对待待，同时时将之同同整个管管理系统统结合起起来，激激励工作作就越是是有效。请请参阅本本书第十十章。3沟通明明确性原原则使用信息接接收者能能够理解解的表达达语言和和传递手手段进行行的沟通通往往最最具明确确性。信信息发送送者的职职责在于于应当能能够有系系统地陈陈述信息息以便接接收者理理解，这这样可以以提高沟沟

10、通的有有效性。与与此同时时，书面面、口头头、非语语言信息息与发送送者的品品行越是是表现出出整体一一致性，接接收者对对信息的的接收程程度就越越高。请请参阅本本书第十十二章。4非正式式组织的的辅助性性应用原原则当管理者使使用非正正式组织织作为正正式组织织的辅助助性沟通通渠道时时，沟通通就会更更为有效效。非正正式组织织是管理理者必须须接受的的一种现现象。无论正正确与否否，信息都都会很快快地流经经非正式式组织。因此，管理者者可以利利用它的的这一优优点来修修正错误误信息，同同时收发发那些正正式沟通通系统所所无法有有效传递递或正确确接收的的信息。第二节 领导理论自上世纪440年代代起，西西方管理理学者先先

11、后从领领导者的的个人特特质、领领导行为为和组织织所处的的环境等等方面对对领导效效能的影影响进行行了研究究，形成成了各自自的理论论体系。一、领导行行为理论论1领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力与能力、个性、社会特征等等行为科学认认为不同的的人具有有不同的的特质。研究发现，领导的行为很大程度上取决于领导的风格，即不同的领导风格会导致不同的领导行为。主要理论有：（一）勒温温理论最早对领导导行为进进行研究究的是德德国社会会心理学学家勒温温（Kuurt Leewinn），他他从19939年年就开始始相关的的研究实实验，并并根据研研究的结结果把领领导的风风格分

12、成成三种类类型（图图111）：(1)独裁裁型(aautoocraaticc)：这这类领导导者习惯惯于发号号施令，要要求下级级绝对顺顺从，激激进而独独断，利利用赏罚罚来进行行领导。(2)民主主型(deemoccrattic)：或称称参与型型(paartiicippatiive)，这类领领导者在在计划和和决策时时会同下下属一起起商量，并并鼓励他他们积极极参与。有有些领导导者如果果没有得得到下属属的支持持，他们们不会擅擅自进行行决定；有些领领导者虽虽然自己己做出决决定，但但会在和和下属讨讨论咨询询后才予予以实施施。(3)放任任型(ffreee-reein)：这类类领导者者很少甚甚至根本本不使用用手中

13、的的权力，给给下属充充分的自自主权。这这类领导导者主要要依赖下下属制定定并执行行计划，他他们将自自己视为为群体与与外部环环境的联联系人，为为下属提提供充分分的信息息，以此此帮助他他们来完完成计划划。(二)系统统模式理理论密执安大学学的利克克特(Reensiis Likkertt)教授授和他的的同事们们对领导导人员和和经理人人员的领领导类型型和作风风做了长长达300年的研研究，提提出了领领导系统统模式理理论，将将领导行行为归结结为四种种基本模模式：（1）专制制权威式式 采用用这种方方式的领领导者非非常专制制，很少少信任下下属；采采取使人人恐惧与与惩罚的的方法，偶偶而用奖奖励来激激励下属属；采取取

14、自上而而下的沟沟通方式式；决策策权只限限于最高高层。（2）开明明权威式式 采用用这种方方式的领领导者对对下属有有信任感感和信心心；采取取奖赏和和惩罚并并用的激激励方法法；允许许一定程程度的自自下而上上的沟通通；向下下属征求求想法和和意见；授予下下级一定定的决策策权，但但牢牢掌掌握政策策性的决决策权。（3）协商商式 采用这这种方式式的领导导者对下下属抱有有相当大大的但又又不是充充分的信任任和信心心；通常常设法采采纳下属属的方法法和意见见；采用用奖赏，偶偶尔用惩惩罚和允允许一定定程度的的参与的的激励方方法；进进行上下下双向沟沟通信息息，在最最高层制制定主要要政策和和总体决决策时，允允许下属属部门做

15、做出具体体决策，并并在某些些情况下下进行协协商。（4）群体体参与式式 这是是最有参参与性的的方式。采采用这种种方式的的领导者者对下属属在一切切事务上上都抱有有充分的的信任和和信心；总是从从下属获获取设想想和意见见，并且且积极地地加以采采纳；组组织群体体参与确确定目标标和评价价实现目目标的决决策，在在此基础础上给予予物质奖奖赏；更更多地进进行上下下之间的的沟通；鼓励各各级组织织做出决决策，或或本人作作为群体体成员同同下属一一起工作作。利克特的研研究发现，那那些应用用群体参参与式进进行管理理的领导导者都取取得了最最大的成成就，这这些组织织在设置置目标和和实现目目标方面面都是最最有效率率的，因因为他

16、们们具有共共同的需需要、价价值观、抱抱负、目目标和期期望。因因此，有有效的管管理者应应坚决地地面向下下属，依依靠人际际沟通使使各方团团结一致致地工作作，使群群体全部部成员都都采取相相互支持持的态度度。这是是领导一一个群体体的最有有效方式式。以上关于领领导行为为的研究究，主要要是从领领导者如如何运用用其职权权的角度度来划分分领导方方式、风风格或形形式的。二、管理方方格理论论1领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的在俄亥俄州州立大学学和密歇歇根大学学的研究究基础上上,罗伯特特布莱克克(Rooberrt BBlakke)和和简莫顿(JJane MMo

17、utton)开发出出管理方方格图(Mannageeriaal GGridd)，用用来衡量量管理者者对员工工与生产产的相对对关心程程度。管理方格是是一张方方格图，横横轴表示示领导者者对生产产的关心心程度，纵纵轴表示示领导者者对员工工的关心心程度。图图中的横横轴和纵纵轴上各各有9个点，11表示关关心程度度最低，9表示关心程度最高，如图112说明了5种比较典型的管理风格。 从上述不同同方式的的分析中中，显然然可以得得出下述述结论：作为一一个领导导者，既既要发扬扬民主，又又要善于于集中；既要关关心任务务的完成成，又要要关心员员工的正正当利益益。只有有这样，才才能使领领导工作作卓有成成效。三、领导方方式

18、连续续统一体体理论11973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。美国学者罗罗伯特.坦南鲍鲍姆(RRTannnennbamm)与施施密特(wHschhmiddt)认认为，领领导方式式是多种种多样的的，按领领导者授授予下属属自主权权程度划划分，从从专制型型到民主主型之间间，存在在多种过过渡型方方式。根根据这种种认识，1958年他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，如图113概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。 领导方式连连续统一一体理论论不是要要在专

19、制制或民主主两种领领导方式式中做出出选择，而而是提出出了一系系列的领领导方式式，不认认为某种种方式是是正确或或错误的的，而认认为适合合的领导导风格取取决于领领导者和和被领导导者所处处的情境境。坦南鲍姆和和施密特特认为以下下因素会会对领导导风格产产生影响响：(1)对管管理者个个性产生生影响的的一些因因素，例例如管理理者的价价值观体体系、对对下属的的信任、领领导风格格的偏好好以及在在不确定定环境中中的安全全感等等等；(2)由于于下属的的影响而而对领导导者产生生影响的的因素(诸如他他们乐于于承担责责任的意意愿、知知识与经经验，以以及对模模棱两可可的事情情的容忍忍度等等等)；(3)情境境因素，诸诸如组

20、织织的价值值准则和和传统、下下属作为为组织中中的一员员的工作作效率、问问题的本本质和如如何恰当当地授予予下属解解决问题题的权限限，以及及时间的的压力等等等。四、领导权权变理论论研究发现，领领导的有有效性还还与领导导所处的情情境有关关系，领领导应该该根据具具体的情情境来确确定最合合适的领领导方式式，这种种观点被被称为领领导的情情境论(sittuattionnal appproaach to leaaderrshiip)，或或称之为为权变理理论。该该理论对对领导有有效性的的描述可可以通过过下列函函数式表表示：领导有效性性=f(领导者者，被领领导者，环环境)表明领导的的有效性性不仅取取决于领领导者本

21、本身，而而且与被被领导者者和他们们所处的的环境有有关。这这在实践践中具有有重要的的指导意意义。1菲德勒的权变理论（一）菲德德勒的权权变领导导理论菲德勒(FFEFiddeleer)的领导导权变理理论是比比较具有有代表性性的一种种权变理理论。该该理论将将领导者者的特质质研究和和领导行行为研究究有机结结合起来来，并将将其与情情境因素素联系起起来研究究领导的的有效性性，强调调了权变变的特点点。菲德勒将影影响领导导有效性性的情境境因素具具体分为为三个方方面：1职位权权力即领导者所所处的职职位能提提供的权权力和权权威是否否明确、充充分，在在上级和和整个组组织中所所得到的的支持是是否有力力，其职职权越大大，

22、群体体成员遵遵从的程程度越高高，其环环境也就就越好。2任务结结构即任务的明明确程度度和部下下对这些些任务的的负责程程度。任任务越明明确，并并且部下下的责任任心越强强，则领领导环境境就越好好。3领导与与被领导导之间的的关系即群体成员员爱戴、信信任领导导者和乐乐于追随随领导者者的程度度。上下下级之间间关系越越融洽，领领导环境境就越好好。菲德勒根据据以上三三种环境境的特点点，通过过对1 2000个企业业和团体体的调查查研究，得得出了以以下结论论并用图图114做了概概括。 当领导者所所处的环环境是“有利”或“不利”的情况况下，采采用任务务导向领领导方式式，将是是最有成成效的。即即在职务务权力很很高，任

23、任务结构构明确，上上下级关关系良好好，或职职务权力力不高，任任务结构构不明确确，上下下级关系系恶劣时时，关心心任务的的领导者者将是最最有成效效的。与上述情况况相反，当当职位权权力相对对较强，任任务结构构明晰，领领导与成成员关系系融洽这就就形成了了一个对对领导者者较为“有利”的环境境。菲德德勒发现现在这种种环境下下任务导导向型的的领导者者同样有有很高的的效率。但但是，如如果情况况介于“有利”与“不利”条件的中中间位置置(图表中中部)，这时时以关系系为导向向的管理理者则表表现出较较高的效效率。1路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(MEvans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(RJ

24、Hovse)及华盛顿大学教授米切尔(TMitchell)予以扩充和发展，于1974年秋发表了著名的关于领导方式的途径一目标模式一文。）按照菲德勒勒的研究究成果，我我们发现现无论以以任务为为导向或或是以关关系为导导向的领领导风格格都不存存在一种种自适性性，或者者说是“好或不不好”。领导导是否有有效是与与组织环环境密切切相关的的。理想想的领导导者，在在将理论论付诸于于实际管管理工作作的过程程中，会会清楚地地意识到到他们同同时也是是在从事事一种艺艺术工作作。但是是需要注注意的是是，在这这一过程程中，领领导者必必须要考考虑到对对员工的的激励，以以及在达达成组织织目标的的前提下下，自身身能够满满足组织织

25、成员需需求的能能力。（二）路径径一目标标理论路径一目标标理论(patth-ggoall thheorry)认认为领导导的主要要职责是是为下属属设定并并阐明适适合的目目标，帮帮助他们们消除障障碍，找找到达成成目标最最好的方方法，如如图1115。该理理论的创创始人罗罗伯特豪斯(RRobeert Houuse)认为，这这种方法法是建立立在其它它多种激激励理论论和领导导理论的的基础之之上的。其其它一些些能够提提高领导导效率的的因素也也应被考考虑进去去。这些些情境因因素包括括：(1)下属属的特质质，如他他们的需需求、自自信心和和能力；(2)工作作环境，包包括任务务类型、报报酬系统统以及与与同事间间的关系

26、系等方面面的因素素。路径一目标标理论将将领导行行为(11eadeer bbehaavioor)分分为四种种类型：(1)支持持型领导导行为支持型领导导行为需需要适当当地考虑虑下属的的需要、对对下属的的情况表表示出关关心和慰慰问、为为他们创创造愉快快的组织织气氛。当当下属处处于受挫挫或是不不满意的的状况下下，这类类领导行行为对提提高他们们的绩效效最为有有效。(2)参与与型领导导行为参与型领导导行为表表现出下下属对上上级决策策过程的的积极参参与，这这样的做做法有助助于提高高团队士士气和动动力。(3)指示示型领导导行为指示型领导导行为给给予下属属以相当当具体的的指导，帮帮助他们们搞清楚楚自己对对工作的

27、的期望，主主要包括括计划、组组织、协协调以及及控制等等几个方方面。(4)成就就导向型型领导行行为成就导向型型领导行行为包括括设定富富有挑战战的目标标，寻求求提高绩绩效的方方法，并并对下属属达成目目标的能能力表现现出极大大的信心心。路径一目标标理论认认为，对对于一个个领导者者来说，没没有什么么固定不不变的最最佳领导导行为，要要根据不不同的环环境选用用适当的的领导方方式。指指示型的的领导行行为适合合于不清清晰的工工作或领领导没有有经验的的下属。但但对于有有丰富的的经验和和清晰的的工作，例例如会计计工作，指指示型的的领导行行为只会会令下属属反感。但但工作环环境不好好，下属属感到灰灰心的时时候，支支持

28、型的的领导行行为则最最合适，可可以重新新建立下下属的信信心。参参与型的的领导行行为最适适合于领领导有内内在控制制能力的的下属，由由于他们们认为自自己具有有影响力力，因此此，特别别喜欢参参与决策策。成就就导向型型的领导导行为适适用于复复杂的工工作，因因为这种种行为可可以通过过加强下下属完成成工作的的信心来来增加他他们付出出的努力力，从而而改善工工作表现现。路径一目标标理论的的核心是是：领导导者的影影响作用用在于采采用与环环境相适适应的领领导方式式，帮助助下属找找到实现现目标的的途径。领领导者通通过规定定职位与与任务角角色，清清除实现现业绩的的障碍，在在设置目目标方面面谋取群群体成员员的支持持，促

29、进进群体的的内聚力力和协作作精神，增增加实现现个人业业绩的机机会，减减轻压力力和外界界的控制制，使期期望目标标明确化化，以及及采取另另外一些些能满足足人员期期望的措措施。（三）赫塞塞和布兰兰查德的的情境理理论权变领导理理论的重重要模型型之一是是由鲍尔赫塞(PPaull Heenseey) 和KH布兰兰查德(KKHBlaanchhardd)提出出的情境境领导模模型(ssituuatiionaal lleaddersshipp moodell)。该该模型认认为最有有效的领领导风格格应随员员工的“成熟度度”的变化化而变化化。赫塞塞和布兰兰查德把把员工的的成熟度度定义为为员工追追求成功功、承担担责任的

30、的愿望以以及工作作能力、技技巧和经经验等。追追随者的的目标与与知识水水平是决决定领导导风格有有效性的的重要变变量。赫塞和布兰兰查德认认为，随随着员工工的成长长，领导导者和追追随者之之间的关关系要经经历四个个阶段。领领导者要要因此而而不断改改变自己己的领导导风格见见图1116。他们把把领导方方式分为为四种：命令式式、说服服式、参参与式、授授权式。第一阶段（MM1）：在员工工成熟的的起始阶阶段，领领导者采采用任务务导向的的命令式式领导风风格最为为合适。领领导者必必须指导导员工如如何进行行工作，使使他们熟熟悉组织织的规则则与运作作程序。领领导者不不发布指指示和命命令，会会让新员员工产生生焦虑与与困惑

31、。因因为新员员工需要要被组织织起来。所所以，参参与性的的、高度度重视人人际关系系的领导导风格在在这一阶阶段是不不适当的的。第二阶段（M2）：在下属开始理解他们的工作任务时，任务导向的领导风格仍是必要的。因为不进行有效的组织，下属还不能履行其职能，因此，领导采用说服式领导方式较好。然而，当领导者对员工越来越熟悉，并且希望激发起他们更大程度的努力时，领导者对员工的信任与支持也在增加。这时领导者需要加强关系导向的领导行为。 第三阶段（M3）：员工开始产生更强的能力和更高的成就动机，但他们没有足够的积极性，他们不再需要领导者像开始那样直接指挥了，而且，过多的干预会引起他们的不满。这时领导者采用参与式的

32、方式给予下属适当的支持、关心，以坚定他们承担更大责任的决心。 第四阶段（M4）：随着下属更为自信，更能够自我指导，更具有经验，而且愿意承担任务，领导者采用授权式的领导方式较好，可以降低支持与鼓励的比重了。 由于情境领领导模型型向人们们推荐了了一种动动态、灵灵活而不不是静态态的领导导风格，所所以它引引起了人人们广泛泛的兴趣趣。在变变化的环环境中，领领导者必必须持续续地评估估下属的的动机、能能力与经经验，才才能确定定哪种领领导风格格的组合合是最为为适当的的。根据据赫塞和和布兰查查德的观观点，适适当的领领导风格格不仅能能够激励励下属，而而且可以以帮助他他们发展展专业性性技能。因此，领导导者若想想使下

33、属属得到发发展，使使他们的的自信得得到增强强，使他他们的工工作技能能得到提提高，就就必须经经常转变变自己的的领导风风格。 第三节 领导的有效效性 【案例】 何实施有效领导? 根据调令A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很

34、正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。讨论： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现?通过前几节节的学习习，我们们明白了了领导工工作必须须结合实实际工作作的具体体情况，在在各种领领导理论论的指导导下巧妙妙地、灵灵活地处处理各种种关系、矛矛盾和冲冲突，才才能取得得理想的的领导效效能。一、领导的的艺术（一）领导导艺术的的含义及及其本质质领导艺术，是是指领导导者以一一定的智智慧、学学识、经经验、能能力为基基础，以以领导者者应普遍遍遵循的的领导原原则为准准则，在在领导活活动中熟熟练运用用的富有有创造性性的领导导思

35、维方方式和行行之有效效的领导导策略，以以及各种种独特、灵灵活、恰恰当的领领导方法法和技能能。这个定义概概括了领领导艺术术的基本本内容和和精神本本质，说说明领导导者通过过实践活活动中不不断学习习、总结结，可以以提高自自己的领领导艺术术。（二）领导导艺术的的特点1.独特的的创造性性创造性是领领导艺术术的灵魂魂，也是是领导艺艺术的集集中体现现。离开开创造，就就根本没没有领导导艺术可可言，更更谈不上上丰富和和发展领领导艺术术。领导导的创造造性首先先要求领领导者学学习和借借鉴他人人的领导导艺术，其其次结合合自身的的实际工工作环境境，创造造性地运运用领导导理论和和方法。2.鲜明的的经验性性领导艺术离离不开

36、前前人的经经验，经经验是领领导艺术术深深植植根的肥肥沃土壤壤和不断断发展的的动力之之源。古古往今来来众多优优秀领导导者身上上，都凝凝聚着弥弥足珍贵贵的领导导实践活活动，蕴蕴涵着人人类社会会中可以以通用的的领导艺艺术。因因此，领领导者要要吸取前前人的经经验，才才能获得得更大的的成功。3.高度的的灵活性性领导艺术不不是按照照规范化化的程序序和数字字化的公公式来认认识和解解决问题题，而是是根据不不同时间间、地点点、对象象和具体体条件，灵灵活运用用领导者者已有的的知识、经经验、阅阅历和判判断力来来应对和和处理各各种实践践问题，特特别是一一些突发发事件。因因此，领领导者必必须善于于审时度度势，随随机应变

37、变，只有有这样才才能使自自己的领领导艺术术达到炉炉火纯青青，出神神入化的的境界。（三）领导导艺术的的能力要要素 要提高领导导的有效效性，除除了要掌掌握一定定的领导导理论还还必须懂懂得领导导艺术，我我们认为为这样的的才能要要由四个个方面的的要素共共同构成成：(1)能以以负责的的态度有有效地运运用其在在该位置置上的权权力；(2)具有有审时度度势的能能力，洞察到到人们在在不同的的时间、不同的的情境中中会拥有有不同的的动机；(3)充分分鼓舞团团队士气气的能力力；(4)具有有营造激激发员工工工作积积极性这这种组织织环境的的能力。二、提高领领导的有有效性1如何提高领导的有效性领导者的工工作效率率和效果果在

38、很大大程度上上取决于于他们的的领导艺艺术。领领导艺术术是一门门博大精精深的学学问，其其内涵极极为丰富富。从领领导实务务的角度度看，要要求做好好以下几几方面的的工作：（一）在其其位，谋谋其政古人云：“在其位位，谋其其政”，即干干自己岗岗位上应应该做的的事情。领领导的事事包括决决策、用用人、指指挥、协协调和激激励。这这些都是是领导者者应该做做的，但但绝对不不是说都都应由单单位的最最高领导导人来做做，而应应该分清清轻重缓缓急，主主次先后后，分别别授权给给下属各各级领导导去做，让让每一级级去管本本级应管管的事。组组织的最最高领导导者应该该严格按按照“例外原原则”办事。按按照例外外原则办办事就是是领导者

39、者只负责责处理条条例、规规章、制制度没有有规定的的例外事事情。事事必躬亲亲是领导导忙于日日常事务务的一大大弊病。 （二）高效效合理地地利用时时间作为领导，需需要利用用有限的的时间来来为组织织作出正正确的决决策。从从这一角角度来看看，时间间对一个个领导来来说非常常重要。因因此，首首先要科科学地组组织管理理工作，合合理地分分层授权权，把大大量的日日常工作作分给副副手、助助手、下下属去做做，自己己则可以以做好自自己的本本职工作作。领导导者要成成为时间间的主人人，下列列二方面面是值得得注意的的。(1)观察察自己原原来使用用时间的的习惯，改改进不合合理的地地方领导者可以以将自己己每天时时间的安安排做一一

40、个记录录，日积积月累就就可以发发现自己己做了哪哪些事情情，其中中哪些事事情的确确应该由由自己做做的，哪哪些事情情是自己己不应该该做的，哪哪些事情情安排了了合适的的时间做做了，哪哪些事情情处理上上时间安安排不合合理。在在以后的的时间里里，就会会慢慢养养成合理理利用时时间的习习惯。(2)提高高开会的的效率开会也要讲讲求艺术术，开会会也要讲讲求经济济效益。会会议占用用的时间间也是劳劳动耗费费的一种种。会议议的成本本应纳入入组织运运行效率率之内进进行考核核，借以以促进提提高开会会的效率率，节约约领导者者和与会会者的宝宝贵时间间。（三）争取取下属的的主动合合作组织中光有有领导者者一人，无无论其权权有多大

41、大也是孤孤掌难鸣鸣，难以以实现组组织目标标，领导导者就是是要通过过指挥和和协调下下属紧紧紧围绕在在组织的的目标左左右，为为实现组组织目标标而共同同努力。换换言之，领领导必须须取得下下属的友友谊和合合作。要要建立起起这种关关系，除除了要求求领导者者的品德德高尚、作作风正派派以外，还还要求领领导者精精通领导导艺术。一一般说来来要注意意以下几几个方面面：(1)友好好的态度度 领导者首先先要从思思想中剔剔除“官贵民民贱”的思想想，领导导与被领领导者在在人格上上是平等等的，职职位也没没有高低低贵贱，只只是所做做的工作作不同。因因此，领领导者在在与同事事和下属属相处中中，要谦谦虚待人人，以诚诚待人。作作为

42、领导导，在一一个组织织中，要要以集体体和群众众的利益益为先。当当人们面面临困难难的时候候，如果果你能伸伸出友谊谊之手，这这种友谊谊将特别别宝贵和和持久，也也更能获获得下属属的支持持与合作作。(2)信任任的态度度 只有真正信信任下属属，才能能让其产产生一种种被尊重重和被信信任的感感觉，这这样才能能让下属属发挥更更大的积积极性和和主动性性，而且且还会主主动加强强同领导导合作的的意识。这这就要求求领导者者对下属属不要再再三关照照叮嘱，更更不要随随便插手手干预，使使对方感感到你对对他的能能力有所所怀疑。如如果领导导者能在在授权范范围之外外，主动动征求并并采纳下下属对工工作的意意见，使使下属感感到领导导

43、对他的的器重，这这将有利利于增进进相互之之间的友友谊和合合作。反反之，不不仅会影影响下属属作用的的发挥，而而且可能能招致他他们的不不满和怨怨恨。(3)平等等的态度度人有好恶感感觉，这这是正常常的社会会现象，领领导者也也不例外外。但是是，为了了加强组组织的内内聚力，克克服离心心倾向，领领导者不不能只团团结与自自己意见见一致的的同事，而而对与自自己意见见不一，联联系不紧紧密的同同事则加加以排斥斥。相反反，应对对他们更更加关心心和尊重重，努力力争取他他们的友友谊和合合作。当当碰到关关系下属属利益和和荣誉的的时候，或或当下属属犯错误误的时候候，都必必须一视视同仁秉秉公办理理。（四）善于于同下属属交谈，

44、倾倾听下属属的意见见领导必须要要有追随随者，领领导者才才能指挥挥这些追追随者做做事，而而在指挥挥和协调调的过程程中，必必须把自自己的想想法、感感受和决决策等信信息传递递给被领领导者，才才能影响响被领导导者的行行为。同同时，为为了进行行有效的的领导，领领导者也也需了解解被领导导者的反反应、感感受和困困难。这这种双向向的信息息交流十十分重要要。信息息交流是是领导的的一种艺艺术，可可以帮助助领导实实施有效效管理。 理解反思思探究【复习思考考题】1理解下下列概念念：领导导 领导导连续统统一体理理论 路径目标理理论 权变理理论2领导的的影响力力基础是是什么？请运用用所学理理论分析析一位你你所敬佩佩的领导

45、导者的领领导风格格。3领导的的要素包包括哪些些方面，如如何提高高领导的的有效性性？【案例分析析】 逐逐渐巩固固了领导导地位的的首席执执行官王凤彬管理学第二版，222-223页，北京，中国人民大学出版社，2003) 土星电脑公公司和美美国硅谷谷的许多多高科技技公司一一样，以以火箭般般的速度度发展，但但也面临临着来自自东海岸岸大公司司的激烈烈竞争。公公司刚开开张时，一一切就像像闹着玩玩似的，高高层管理理人员穿穿着T恤衫和和牛仔裤裤来上班班，谁也也分不清清他们与与普通员员工有什什么区别别。然而而当公司司财务上上出现了了困境，局局面开始始有了大大改变。原原先那个个自由派派风格的的董事会会主席虽虽然留任

46、任，但公公司聘入入了一位位新的首首席执行行官琼斯斯。琼斯斯来自一一家办事事古板的的老牌公公司，他他照章办办事，十十分传统统，与土土星公司司的风格格相去甚甚远。公公司管理理人员对对他的态态度是：看看这这家伙能能呆多久久?! 看来，冲冲突矛盾盾是不可可避免的的了。第一次公司司内部危危机发生生在新任任首席执执行官首首次召开开高层管管理会议议时，会会议定于于上午88点半开开始，可可有一个个人9点钟才才跌跌撞撞撞地进进来。西西装革履履的琼斯斯眼睛瞪瞪着那个个迟到的的人，对对大家说说：“我再说说一次，本本公司所所有的日日常公事事要准时时开始，你你们中间间谁做不不到，今今天下午午5点之前前向我递递交辞职职报

47、告。从从现在开开始到我我更好地地了解你你们的那那一天，你你们的一一切疑虑虑我都担担待着。你你们应该该忘掉过过去的那那一套，从从今以后后，就是是我和你你们一起起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月月里，公公司发生生了一些些重大变变化。琼琼斯颁布布了几项项指令性性政策，使使已有的的工作程程序改弦弦易辙。从从一开始始起，他他三番五五次地告告诫公司司副总经经理威廉廉，一切切重大事事务向下下传达之之前必须须先由他他审批。他他抱怨下下面的研研究、设设计、生生产和销销售等部部门之间间缺乏合合作。在在这些面面临着挑挑战的关关键领域域，土星星公司一一直没能能形成统统一的战战略。琼斯还命令令全面复复审公司司的福利利待遇制制度，然然后将全全体高层层管理人人员的工工资削减减15，这这引起公公司一些些高层管管理人员员向他提提出辞职职。研究究部主任任这样认认为：“我不喜喜欢这里里的一切切，但我我不想马马上走，开开发电脑脑打败IIBM对对我来说说太有挑挑战性了了。”生产部部经理也也是个不不满琼斯斯做法的的人，可可他的一一番话颇颇令人惊惊讶：“我不能能说我很很喜欢琼琼斯，不不过至少少他给我我那个部部门设立立的目标标能够达达到。当当我们圆圆满完成成任务时时，琼斯斯是第一一个感谢谢和表扬扬我们干干得棒的的人。”事态发展的的另一方方面是，采采购部经经理牢骚骚满腹