企业文化与人力资源17669.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企 业 文 化企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E海

2、能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。

3、 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟式 的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。

4、在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公

5、平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创

6、优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、神话故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么，企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是树典型的方法， 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。企业文化

7、与与人力资资源管理理企业文化形形成的基基础来源源于企业业奠基人人的哲学学思想(无论它它起初是是多么朦朦胧),我们称称之为经经营理念念。这种种理念在在企业的的经营活活动中对对雇员的的价值标标准产生生强烈的的影响;通过高高层管理理活动创创造、维维持一种种氛围什么么样的行行为可接接受和不不可接受受。怎样样使员工工认同企企业文化化,取决决于两方方面的工工作:选选择具有有企业相相同价值值标准的的员工,通过培培训使新新员工适适应企业业的价值值标准要要求。人力资源管管理在企企业文化化的营造造、维持持、传播播上起着着非常重重要的作作用:建建立价值值评价体体系,制制订价值值观取向向的政策策,选择择员工,通过培培

8、训传播播企业文文化等等等。企业业文化在在企业经经营管理理中的意意义到底底是什么么?起什什么样的的作用?让我们们先来看看下面的的一个案案例:WWalMarrt是美美国现代代商业最最成功的的商业企企业。它它成立于于19662年。在在19880年以以前,年年销售额额24亿亿美元,不到SSearrs销售售额的112。但但在800年代,WallMaart年年营业额额以每年年25的速度度增长。目目前,它它的年销销售额达达4000亿美元元,超过过Seaars ardd Kmmattt,成为为美国最最大的零零售商。WalMart销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企业创立者Waltons

9、最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。但WalMarts成功的真正秘决是它的企业文化。Sam Walton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,WalMarts鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事可以说明这种企业文化。1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的45倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在WalMart则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方

10、法将它卖掉。”John的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。一、规范化化企企业文化化的先驱驱从文化化角度观观察企业业,是近近二十年年的新事事物。在在60年年代,组组织被视视为用来来协调、控控制一群群人的工工具,它它借助权权威关系系的线条条将各部部门串在在一起。但但真实的的却是组组织有更更多的含含意,它它象一个个人一样样也有个个性。组组织的个个性或固固执、或或灵活、或或敌对、或或友善,或开放放、或保保守。将将两个具具有相同同的组织织结构,处在相相同的地地域,又又从事完完全同样样的经营营活动的的企业加加以比较较,它们们

11、一定有有不同的的“情感感”和个个性特征征。到770年代代,组织织理论开开始承认认文化在在组织成成员中起起的重要要作用。有有趣的是是,企业业文化作作为影响响员工态态度和行行为的独独立因素素,起源源于200300年代的的规范化化概念。规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。二、企业(组织)文化的的定义我我们研究究企业文文化,必必须了解解企业文文化的深深刻内涵涵,它不不是几句句苍白无无力的口口号所能能揭示的的。通常常,大家家都会同同意,企企业文化化是组织织中为成成员

12、普遍遍承认的的价值体体系。最最新的研研究抓住住了企业业文化内内核的特特点,揭揭示了文文化的本本质意义义,它所所反映的的是企业业在经营营过程中中的价值值取向,这样的的价值系系统使得得一个组组织具有有区别于于其它组组织的个个性。先先看下面面的示意意图:图图上每项项特点的的两端反反映此项项特点强强调和关关注的强强烈程度度。1、成成员认同同:员工工是认同同整个企企业,还还是认同同他(她她)的工工作或职职业。22、组织织强调:工作活活动的开开展围绕绕团队,还是强强调个人人。3、人人的关注注:管理理决定在在多大程程度上考考虑产生生的结果果对人的的影响。4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。5

13、、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。9、过程结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。三、企业文文化的类类型1、学学院型这这种文化化类型适适合那些些希望通通过掌握握所从事事的新工工作而获获得稳步步晋升的的组织成成员,通通常,这这种类型型的公司司喜欢招招募年轻轻的大学学生,对对他

14、们进进行特殊殊的训练练,然后后谨慎地地引导他他们达到到专门领领域的塔塔尖。IIBM、CCocaaCoola、通通用汽车车均属典典型的学学院型。2、俱乐部型注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。3、垒球队型具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商等行业较普遍。4、堡垒型这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激

15、动的地方。比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。5、学习型这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所追求的。例子有英国壳牌石油公司等。许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple起初为垒球队型,后来变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但在学院型的组织中则会变得平庸。四、企业文文化与工工作满意意度的区区别必须须

16、明确,企业文文化关注注的是员员工怎样样认识变变化的特特点,而而不管员员工们是是否喜欢欢。这是是很重要要的,也也是它区区别于工工作满意意度概念念的地方方。企业业文化研研究员工工怎样看看待他们们的组织织(企业业):鼓鼓励团队队工作?奖励创创新?平平息冲突突争论?工作满满意度寻寻求评价价员工对对工作环环境的有有效反映映。它关关心员工工怎样感感受组织织的期望望,奖偿偿的实施施,处理理矛盾的的方法和和可能性性等。虽虽然在术术语的描描述上有有重复,但区别别是明显显的:企企业文化化是可表表述的,工作满满意度则则是可评评估的。五、企业组组织是否否有统一一的文化化企业文文化表达达的是企企业成员员的一种种共同认认

17、识。因因此,可可以期望望组织中中具有不不同经历历、背景景、学历历的每位位成员会会用类似似的语言言来描述述企业文文化。在在任何确确定的文文化中有有子(亚亚)文化化。大多多数的大大型组织织必定有有主体文文化和数数种亚文文化。主主体文化化是核心心,她为为组织中中大多数数成员所所接受。当当我们讨讨论企业业文化,考虑的的是主体体文化。正正是这种种突出的的文化观观给了一一个企业业组织鲜鲜明的个个性。在在大型组组织中逐逐渐孕育育的亚文文化反映映了成员员面对的的共同问问题、情情况或感感受。这这些亚文文化可能能是由部部门或地地区分隔隔造成的的。例如如,销售售部门存存在着明明显不同同于技术术部门、办办公行政政部门

18、的的文化氛氛围。必必须强调调,若组组织没有有主体文文化,仅仅有各种种亚文化化,则作作为整体体组织的的主文化化观就会会消退,原因是是没有确确定的概概念:什什么是合合适的行行为,什什么是不不合适的的行为。六、文化与与规范化化强烈的的企业文文化增加加行为的的一致性性。在这这种意义义上,强强烈的文文化起替替代规范范化的作作用。组组织中高高度的规规范化创创造可预预见性、秩秩序和连连贯性。规规范化和和文化是是到达同同一目的的的不同同途径。企企业组织织的文化化越强烈烈,则需需要越少少的管理理来考虑虑形成规规章制度度指导员员工的行行为。当当员工接接受企业业文化,那些规规章制度度将被内内在化在在员工的的行为中中

19、。七、文文化的作作用文化化在企业业组织有有广泛的的作用。首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”:按照定义,文化是是难以捉捉摸的、无无形的、含含蓄的和和为获得得某种许许可而采采用的。但但每个组组织都孕孕育着一一系列核核心设定定。可理理解的含

20、含蓄的规规则在工工作场所所管理着着日常行行为,直直到新来来者熟悉悉这些规规则,而而不是作作为组织织的边缘缘成员。高高级管理理层和一一线员工工的违规规将导致致广泛的的反对和和严重的的惩罚。遵遵守规则则成为奖奖励和升升迁的主主要条件件。企业文化与与人力资资源管理理人才队伍成成为衡量量企业价价值的重重要方面面随着着竞争的的激烈，对对人才的的重视成成为企业业管理者者的共识识，人力力资源管管理越来来越成为为现代企企业管理理者工作作内容的的重要组组成部分分。一个个企业的的价值，一一方面是是其拥有有的固定定资产和和技术成成果等有有形及无无形资产产，但一一支优秀秀的人才才队伍也也成为衡衡量一个个企业价价值的重

21、重要方面面。某著著名高科科技ITT业公司司在兼并并一小公公司时，首首先看中中的就是是其技术术队伍和和销售队队伍，而而在谈判判过程中中更许下下了种种种承诺以以保证这这批人才才不流失失，由此此可以看看出企业业对人才才的重视视。另一一方面，人人力资源源管理的的技术、方方法日益益成熟，在在企业中中的应用用日趋广广泛。大大的公司司都单独独成立了了人力资资源部，许许多公司司还聘请请了人力力资源总总监，从从公司全全局角度度进行人人力资源源管理。可可以说 中国企企业的人人力资源源管理水水平已大大大超越越了过去去单调的的人事管管理的范范畴。良良好企业业文化的的形成是是一个难难解的斯斯芬克斯斯之迷 在对对员工的的

22、影响因因素中企企业文化化日益受受到企业业管理者者们的关关注。大大部分企企业设立立了专门门负责企企业文化化的部门门，许多多企业还还创办了了内部刊刊物，如如海尔的的海尔尔人，华华为的华华为报等等。一方方面，这这些内部部刊物起起到了对对内宣传传企业文文化，促促进内部部员工对对公司政政策、宗宗旨、公公司使命命的认同同，另一一方面通通过向外外传播，也也起到了了向外宣宣传企业业文化、推推广公司司形象的的作用。但但是，如如何真正正建立企企业文化化，尤其其是形成成一个良良好的企企业文化化，在企企业的经经营管理理过程中中起到导导向作用用，对许许多企业业管理者者们来说说，还是是一个难难解的斯斯芬克斯斯之迷。许许多

23、企业业的文化化，表面面上看，想想亮的口口号确实实很动听听，但是是真正在在企业员员工中并并不能得得到认同同，有时时企业文文化的负负面效应应远远大大于正面面效应。如如有的公公司宣扬扬和为贵贵的企业业文化，其其结果在在公司的的团队合合作、民民主决策策上并未未起到多多大作用用，反而而是形成成你好我我好大家家好的风风气，有有令不行行，不禁禁不止，企企业管理理松散，绩绩效低下下。在在对众多多企业咨咨询案例例的基础础上，结结合数年年的人力力资源管管理工作作经验，笔笔者认为为，企业业文化的的形成在在很大程程度上要要与企业业的人力力资源管管理相结结合，如如此才能能将抽象象的企业业文化的的核心内内容-价价值观通通

24、过与具具体的管管理行为为相结合合，真正正得到员员工的认认同，并并由员工工的行为为传达到到外界，形形成企业业内外部部获得广广泛认同同的企业业文化，真真实树立立企业外外部形象象，由此此起到现现代营销销中所称称的推销销文化的的效果。以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化日日本丰田田汽车公公司成立立于二十十世纪三三十年代代未，公公司现有有八个工工厂，职职工人数数达4550000人，生生产的产产品主要要是汽车车部件，包包括钢铁铁、有色色制品、化化纤制品品、塑料料制品、橡橡胶、玻玻璃、各各种日用用品用具具等。现现在丰田田汽车公公司的汽汽车产量量仅次于于美国通通用汽车

25、车公司和和福特汽汽车公司司，居世世界第三三大汽车车制造公公司，美美国财财富杂志志19999年年全球5500强强排行榜榜丰田汽汽车名列列第100，营业业收入额额九百九九十多亿亿美元，利利润二十十七点八八六亿美美元，总总资产达达一千二二百多亿亿美元。它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和

26、跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？，丰田的总裁曾作了这样的回答

27、：人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。丰田教育的基本思想是以调动干劲为核心。 非正式教育，在丰田叫作人与人之间关系的各种活动，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由福利保健部门处理的事情，作为培养人才的基础而纳入到职工日常生活之中。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动。个人接触（P

28、T）运动。其中的公司内的团体活动是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来发挥能力的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个

29、人接触和前辈制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了热情欢迎新职工的课题，在这方面，采取了个人接触的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的专职前辈。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个前辈的做法加以制度化，此外，还有领导个人接触的制度。这是对工长、组长、班长施行协助者的教育，是一种进行商谈的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这

30、样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。另外，还采用故乡通信的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而有吸引力的工作环境，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养生存的意义

31、和干劲的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不

32、能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到招得来，留得住，用得好，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企

33、业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值

34、观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。二、企业文文化与人人力资源源管理 任何何管理都都是有其其特定的的文化背背景的，人人力资源源管理的的文化背背景尤为为重

35、要。中中国是个个具有悠悠久历史史的东方方大国，五五干年历历史文化化的沉淀淀形成了了独特的的管理文文化背景景。改革革开放以以来，我我们从西西方引进进了大量量的管理理思想和和管理方方法，但但由于没没有对中中国的文文化背景景进行深深刻的研研究，产产生了一一些不正正确的观观点和看看法。例例如有人人把管理理中的一一些不正正当的行行为冠以以“中国特特色”加以保保留，反反认为西西方的管管理一无无可取，不不切合中中国的国国情；也也有人盲盲目地照照搬某一一管理方方法，不不去研究究适应该该方法的的条件和和环境，结结果都没没有达到到预期的的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因为

36、“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先，因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以

37、忠为先，因而在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想，改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理

38、当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结，进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的

39、交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程，而决不是少数人精心地策划一下就可以

40、解决的。但同样可以肯定的是，现代的民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要“人”参与的积极的养成过程。” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同”是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经

41、济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说，历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同化”的作用(

42、同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程，同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工；3)如何思考

43、和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与IBM公司的：“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人?我们时常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局

44、认真研究他们如何实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢? 说得更实际一点，企

45、业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。