目前国内企业人力资源管理的关键15695.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.技术与管理融合目前国内企业人力资源管理制度建设的关键一、人力资资源管理理制度建建设的预预期目标标遵遵循程式式化与人人性化的的战略方方向，借借鉴西方方先进的的管理理理念，结结合本企企业的实实际，即即采用国国际化与与本土化化的策略略，个性性化定制制国内企企业的人人力资源源管理制制度，将将是国内内各类不不同性质质企业人人力资源源管理工工作的当当务之急急。制度的的建设，是是为了在在企业实实施，制制度的实实施，特特别是人人力资源源管理制制度的实实施，不不外乎以以下几个

2、个目标：(1)规范企企业人力力资源管管理 (2)搭建基基础管理理平台 (3)营造良良好的企企业氛围围，凝集集人心 (4)开发员员工潜能能 (5)提高员员工生活活质量及及职业满满意度 (6)激活人人力资源源 (7)提升企企业核心心竞争力力 (8)实现企企业组织织及利益益相关者者的目标标以以上所罗罗列的人人力资源源管理制制度实施施的预期期目标有有一个逐逐渐递进进的逻辑辑关系。没没有前面面的目标标实现，就就难有后后面的目目标达成成。在这这多种多多样的目目标预期期中，笔笔者认为为人力资资源管理理制度建建设最为为直接的的、关键键的预期期目标，就就是如何何充分有有效地激激活人力力资源。只只有极大大地激活活

3、了人力力资源，才才能实现现企业组组织及其其利益相相关者的的目标。比比如股东东利益最最大化、客客户导向向等。其其具体关关系见下下图1。图1 人力力资源开开发与管管理制度度实施预预期目标标 企业建建立科学学规范的的人力资资源开发发与管理理制度的的出发点点和目标标，就是是充分“激活人”，极大大地调动动全体员员工的积积极性和和创造性性。也可可以认为为，衡量量一个企企业的人人力资源源开发与与管理制制度的科科学有效效性，就就是看这这一制度度是否充充分地“激活了了人”。“激活人”，通常常不是某某一种企企业人力力资源开开发与管管理实施施的结果果，而是是企业所所制定、实实施的各各种人力力资源开开发与管管理制度度

4、体现、贯贯彻一种种充分“激活人”的机制制。因此此，科学学、高效效地进行行人力资资源开发发与管理理，关键键在于建建立一整整套完善善的管理理机制和和环境，使使员工处处于自动动运转的的主动状状态，激激励员工工奋发向向上、励励精图治治的精神神。一般来来说，为为了极大大地“激活人”，就需需要给企企业员工工以动力力、压力力和各种种规范等等，营造造一种所所有员工工被激活活的环境境氛围和和管理机机制。具具体思路路如下图2： 图2 人力力资源激激活思路路 比如，五五粮液集集团公司司的用工工制度改改革就是是这一思思路的有有力见证证。该公公司在改改革劳动动用工制制度的同同时，配配套进行行工资分分配制度度改革、建建立

5、规范范的劳动动纪律和和激励机机制等。在在他们的的整套制制度建设设中，劳劳动用工工制度改改革是基基础，分分配制度度改革为为核心，劳劳动纪律律做保证证，激励励机制鼓鼓干劲，四四者相得得益彰，构构成一体体，成为为五粮液液员工永永远保持持旺盛工工作热情情的强大大精神动动力。二、目目前国内内企业人人力资源源管理现现状与问问题我们采采用开放放式问卷卷、半结结构化问问卷调查查、访谈谈、文献献资料分分析等方方法，对对国内几几十家企企业的人人力资源源管理现现状进行行了调查查分析。(一)中国企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及

6、制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：1大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。2所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内

7、大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。3人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。4人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激

8、励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。5国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。6员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。(二)中国企业人力资源管理现

9、状具体分析针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了许多问题。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50的人提到了“人才流失严重”；48的人提到了“薪酬分配不公”；45的人提到子“考核不合理、不科学”；40左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。根据调查可以看出

10、，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。三、问题解决思路：技术与管理融合激励不到位、不充分，或者说人力资源开发与管理制度的实施没有取得预期的目标和效果，原因何在？这是所有企业人力资源管理工作者在询问、在反思的问题。根据我们对国内东南西北许多企业的考察和分析，发现：很多企业都在专家的帮助下或通过自己努

11、力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起？就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理工作的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。(一)当前需要解决的核心人力资源技术问题就目前我国企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一

12、个真正激活人力资源的制度系统：1服务于组织战略，方向明确的人力资源规划 根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。2科学设置灵活的组织结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力

13、开发和职业管理。5实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。6分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。7完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长

14、。8明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。(二)当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：1明确企业战略与企业文化现实及

15、价值导向 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行为表现。2完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系 经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，将使企业陷入混乱之中。3诊断企业管理现状，摸清企业管理水平 任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企

16、业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。4与决策层沟通，明确其管理导向 制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。5了解员工整体素养水平 水能载舟，亦能覆舟。制度的成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。制度的执行问题，实际上是一个管理过程。在这个过程中，涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应注意以下几方面：1明确

17、管理者的角色定位并恰当实践 管理者是服务员、是代言人、是咨询师、是变革催化剂、是帮助者、是辅导员、是资源提供者。有如此定位，想必各位管理者会明确自己应该于什么，不应该干什么。实际上，这首先是个授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。2掌握良好的沟通、会谈技巧 掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。3尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性 执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人

18、性的不适等。(三)核心人力资源技术与管理实践的融合点技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。相应地，人力资源的管理过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、技术与管理融合的交点。从时序来看，技术、制度的制定似乎在前，是一个时点的工作，而管理在后，是个工作过程，二者很难融合。为便于理解，我们以绩效管理流程为例(见下图3)，来说明人力资源管理制度、技术与管理的融合。 图3 绩效效管理流流程 从图33可以看看出，首首先，员员工和管管理者都都参与了了绩效管管理，这

19、这种全员员参与式式管理，需需要管理理者和员员工角色色、职责责定位明明确。员员工在自自找管理理、自我我评价、自自我发展展计划设设计的基基础上，管管理者通通过沟通通，了解解员工工工作情况况，为员员工提供供帮助和和资源支支持。如如此，管管理者明明确自己己的职责责定位、规规范管理理、提高高了管理理水平。员员工明确确自己的的工作计计划、目目标和发发展方向向，工作作效果因因为能及及时得到到主管的的认可，而而富有一一定的成成就感和和方向感感。其次次，绩效效管理成成了管理理者和员员工工作作的一部部分，不不是与企企业每个个员工无无关的制制度性条条文。通通过沟通通，确定定目标和和发展计计划，以以及评价价员工工工作结果果等工作作，是一一种管理理技术的的实现，也也是管理理过程本本身。再再次，绩绩效管理理制度、技技术的实实现，如如目标制制定、发发展计划划确定等等具有过过程性、动动态性，这这本身就就是管理理特性的的体现。最最后，这这一绩效效管理流流程也尊尊重了企企业战略略目标、员员工特点点、企业业文化等等，并贯贯穿人力力资源技技术、制制度实践践始终。