私营企业如何做好绩效管理21643.docx

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1、私营企业如何做好绩效管理绩效管理如如今在中中国已成成为一个个热门话话题。跨跨国公司司一直重重视绩效效管理，自自然不必必多言。国国内企业业，不论论是国有有还是民民营，都都开始意意识到绩绩效管理理的重要要性。虽虽然部分分企业还还在“上绩效效，还是是不上”这个问问题上犹犹豫不决决，但不不少企业业已通过过各种方方式开始始引入绩绩效管理理的理念念和实践践，建立立绩效管管理体系系，实施施绩效管管理和衡衡量，而而且部分分企业已已经获得得了初步步成效。 相对国国有企业业，民营营企业尤尤其是私私营企业业，有其其自身的的特殊性性，概括括表现在在：关键键职位家家族化，决决策权与与经营权权相对集集中；工工作效率率低，

2、员员工工作作主动性性与积极极性无法法得到充充分的发发挥；企企业用人人标准也也常因一一时一事事而频繁繁变化，企企业缺乏乏凝聚力力；中层层管理人人员综合合素质偏偏低；员员工缺乏乏安全感感和对企企业的认认同感，劳劳资双方方互存有有戒心。不不重视这这些差异异性，绩绩效管理理是难以以进行的的。 私营企企业要做做好绩效效管理，应应重视以以下十个个问题： 第一，统统一认识识，明确确目的 提起绩绩效管理理，人们们往往会会将它同同“绩效考考核”相混淆淆，甚至至将它们们等同起起来。而而谈到绩绩效考核核时，又又以为就就是打打打分，然然后依以以进行奖奖罚（甚甚至只罚罚不奖），因因而对之之产生莫莫名的恐恐惧，由由此引发

3、发不自觉觉的抵触触情绪。 实际上上，绩效效管理是是一个管管理体系系，而绩绩效考核核仅仅是是冰山一一角。要要使得绩绩效管理理变得真真正有效效，任何何一个环环节都不不应忽视视。整体体来讲，绩绩效管理理包含四四个环节节：绩效效计划、绩绩效考核核、绩效效反馈和和绩效改改进，四四个环节节组成一一个循环环流程，在在绩效改改进之后后又返回回到绩效效计划，以以此形成成绩效管管理的良良性循环环。 而考核核也不等等同于打打分，发发奖金。当当然，通通过绩效效考核对对员工的的绩效打打分，然然后把绩绩效分数数同薪酬酬，特别别是员工工的月度度、季度度、半年年或年度度奖金挂挂钩，奖奖勤罚懒懒，以此此进行激激励，的的确是考考

4、核的重重要目的的。但是是，绩效效考核的的目标是是多重的的，除上上述方式式外，还还可通过过其他方方式，如如公开表表扬、晋晋升，对对绩优员员工进行行激励。考考核的结结果更可可广泛地地运用在在员工招招聘、培培训和发发展、晋晋升等人人力资源源管理系系统中。通通过绩效效考核，发发现企业业招聘的的员工是是否是企企业实现现战略目目标所真真正需要要的人才才；通过过绩效考考核，发发现员工工的知识识和技能能同企业业为实现现战略目目标所需需要的知知识和技技能之间间的差距距，从而而制定培培训和发发展计划划。 因此，做做绩效管管理之前前，要澄澄清认识识，消除除因概念念不清、目目的不明明引起的的恐惧心心理，为为下面的的工

5、作扫扫清障碍碍。 第二，要要做好绩绩效管理理的基础础工作职务务说明书书 职务说说明书是是组织设设计的成成果之一一，它是是绩效考考核指标标设定的的重要依依据，是是绩效管管理的基基本点，离离开了职职务说明明书，一一些绩效效管理都都只能是是空谈乏乏味，苍苍白无力力。然而而，私营营企业由由于受自自身特点点的影响响，往往往忽略这这个基础础工作，每每个岗位位的职责责只限于于口头的的约定，靠靠习惯来来维护，缺缺乏明确确的界定定。如果果这个基基础性工工作不做做扎实就就做绩效效考核，就就会感到到无所适适从，最最终还是是要返工工的。因因此，做做之前要要对每个个岗位进进行科学学认真的的调查分分析，获获得科学学可靠尽

6、尽可能量量化的数数据，形形成职务务分析说说明书。整整个职务务分析本本身就是是一个科科学的体体系，一一个系统统，既可可以用来来进行绩绩效管理理，也可可以用来来进行职职务变动动，员工工招聘、培培训，还还可以提提供薪酬酬管理有有关的信信息，是是进行职职务评价价确定岗岗位价值值的重要要依据。 第三，抓抓住关键键绩效指指标，不不可面面面俱到 相对国国企，私私企不具具备人才才、管理理优势，企企业基础础管理工工作也很很不扎实实，因此此，选取取绩效考考核指标标一定要要特别慎慎重。可可以用来来考核的的指标非非常多，企企业要找找出能驱驱动价值值创造的的绩效目目标，判判断其对对企业的的影响。面面面俱到到、细枝枝末节

7、的的衡量指指标不仅仅会加大大管理成成本、分分散管理理人员和和员工的的注意力力，而且且因其繁繁杂会使使用员工工感到困困惑。这这对于私私营企业业来说，又又是一个个需要注注意的地地方。没没做考核核时，企企业处于于一种无无指标状状态，一一说要做做考核，恨恨不能把把能想到到的方面面都考虑虑进来，不不如此就就唯恐不不“全面”。 是衡量量企业战战略实施施效果的的关键业业绩指标标，其目目的是建建立一种种机制，将将企业战战略转化化为企业业的内部部过程和和活动，以以不断增增强企业业的核心心竞争力力和持续续取得高高效益。有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的

8、战略紧密结合在一起。 第四，注注重指标标体系的的关联性性和一致致性 无论是是私企还还是国企企，在制制定考核核指标时时，往往往将各个个岗位单单独拿出出来考虑虑，做完完之后也也不做整整体平衡衡，结果果执行时时就发现现考核指指标及标标准并不不统一，甚甚至矛盾盾，根本本做不下下去。事事实上，不不同职务务的考核核指标因因其在组组织结构构中的关关联性而而也会表表现出较较强的关关联性，如如果方向向不一致致，就会会在各指指标间会会出现对对立和矛矛盾。 例如，在在对培训训员进行行考核时时，企业业受训员员工的实实际表现现就会成成为培训训员的考考核指标标之一，因因为受训训员工的的工作绩绩效能够够反映培培训员的的工作

9、绩绩效，因因此，企企业受训训员工和和培训员员的考核核指标就就应该有有一致的的方向，使使他们因因指标的的关联性性而产生生利益的的共同性性。 第五，不不要片面面追求指指标的量量化 现在搞搞绩效考考核，人人们都有有一个普普遍趋势势：一味味追求指指标的量量化，认认为只有有量化才才能保证证公平，避避免了主主观臆断断带来的的偏差。实实际上，并并非一切切绩效衡衡量指标标都需量量化，而而且也不不可能做做到都量量化。管管理既是是科学，又又是艺术术，一切切皆要量量化的想想法最多多只是一一种不切切实际的的想法。要要根据不不同的岗岗位（职职务），选选择最能能反映出出工作业业绩的指指标，能能量化最最好量化化，不适适宜量

10、化化的就不不必硬性性量化，如如工作态态度就不不好量化化，但在在员工的的考核中中又是不不可缺少少的，不不能因其其不可量量化就不不予考核核。我们们完全可可以通过过多角度度（如3360oo）的方方式进行行衡量，通通过与其其有工作作联系的的上级、同同事和下下属共同同考核来来实现。 第六，充充分沟通通，避免免考核指指标硬性性下放 绩效指指标的设设定是从从上至下下，层层层分解的的，从公公司的整整体目标标到事业业部的目目标，再再分解到到部门、岗岗位。在在自上而而下的分分解过程程中，需需要每一一层次的的管理者者将指标标和目标标通过“沟通”的方式式，传递递给下一一层面。而而被考核核的一方方，需要要根据分分解的指

11、指标和目目标，结结合实际际的情况况，提出出意见和和建议。这这些意见见和建议议有时是是对指标标和目标标提出异异议，有有时是对对完成所所分解的的指标提提出所需需资源上上的支持持和要求求。 然而，绩绩效指标标设定过过程中的的“沟通”说起来来简单明明了，但但80%的公司司在进行行这一环环节时，并并不能真真正做到到考核方方与被考考核方面面对面的的沟通、交交流信息息和解决决问题，而而是将这这一过程程变成硬硬性下放放指标，被被考核的的一方没没有发言言的权利利，即使使对指标标存在疑疑义，仍仍然必须须承接下下来。没没有达成成共识的的指标是是不具备备激励作作用的，由由于缺乏乏被考核核方面的的积极主主动支持持，操作

12、作性是要要大打折折扣的。在在私营企企业，由由于员工工对企业业的认同同感低，绩绩效指标标设定过过程的“沟通”就显得得尤为重重要。 第七，重重视绩效效反馈 绩效管管理的最最根本目目标是不不断提高高员工和和企业的的绩效，在在竞争日日趋激烈烈的环境境中建立立持久的的竞争优优势。只只做考核核而不反反馈结果果，考核核优秀的的不清楚楚好在哪哪里，如如何继续续提高；考核差差的更是是莫名其其妙，也也不知道道到底差差在哪里里。这样样，考核核便失去去其重要要的激励励、奖惩惩与培训训的功能能。这是是很多企企业容易易忽视的的地方。 反馈的的方式主主要是绩绩效面谈谈。对于于绩效差差的员工工，因为为谈话具具有批评评性，且且

13、与随后后的奖惩惩措施相相联系，所所以很敏敏感。因因此，绩绩效面谈谈应做到到对事不不对人，将将集中点点放在绩绩效结果果上，先先不要责责怪和追追究员工工的责任任与过错错，尽量量不带威威胁性。其其次是谈谈具体，不不要做泛泛泛的、抽抽象的评评价，要要拿出具具体结果果来支持持结论，援援引数据据，列举举实例。最最后通过过双向沟沟通，找找出绩效效较差的的原因，共共同商量量制定相相应的改改进计划划。 第八，将将考核结结果落实实到奖酬酬上，推推动绩效效的改进进 “轰轰轰烈烈”的绩效效考核结结束了，可可企业出出于种种种考虑，往往往在奖奖酬上不不能兑现现或不能能完全兑兑现，很很多企业业都存在在这样的的问题。这这样做

14、，别别说绩效效管理了了，就连连绩效考考核这个个层面都都谈不上上。但仅仅仅兑现现奖酬还还远远不不够，相相当多管管理者会会认为我我已经发发奖金了了，员工工应该知知道怎么么去做，可可事实上上，他们们期望看看到的在在下一考考核期员员工实际际工作业业绩的变变化并不不会自动动出现。因因此，兑兑现奖酬酬就可发发挥双重重功效，一一是对员员工过去去的绩效效予以肯肯定，激激发其成成就感，二二是明确确下一考考核期绩绩效改进进的方向向和重点点，并给给予建议议。 第九，将将绩效管管理工作作普遍化化 谈到绩绩效管理理，人们们往往认认为这是是人力资资源部门门的工作作，应由由人力资资源部门门来唱主主角。实实际上，员员工的绩绩

15、效关乎乎整个企企业，绩绩效管理理应成为为部门经经理、员员工个人人、人力力资源部部共同承承担的工工作，建建立高绩绩效企业业文化是是从公司司高层到到每位员员工的不不可推卸卸的责任任，离开开绝大部部门管理理人员及及所有员员工而仅仅靠人力力资源部部门推动动的绩效效管理体体系注定定是要失失败的。 在绩效效管理中中，正确确的管理理模式是是部门经经理对绩绩效结果果负责而而人力资资源部对对流程负负责。人人力资源源部的职职责是建建立整个个企业的的绩效管管理体系系，包括括政策、流流程和工工具。职职能部门门管理人人员必须须对其所所管理的的部门及及员工的的绩效负负最终责责任。员员工个人人更不应应成为绩绩效管理理的旁观

16、观者。绩绩效管理理关乎员员工的切切身利益益，员工工应积极极参与到到绩效管管理的每每一个步步骤中。实实践证明明，只有有管理人人员、员员工和人人力资源源部共同同积极参参与的绩绩效管理理才能达达到最大大化的目目标，实实现多赢赢的结果果。 第十，必必要时对对原有的的组织结结构进行行适当调调整，优优化管理理流程 在实际际操作中中经常会会遇到这这样的情情况，一一个绩效效管理方方案出台台后，也也得到了了管理者者和员工工的认可可，但这这个方案案却并不不能很好好地推行行下去，甚甚至是推推行失败败，原因因就在于于企业内内的一些些知识性性的、保保障性的的东西并并没有建建立起来来，例如如：岗位位设置不不合理，流流程不清清晰。这这些没有有得到精精简的岗岗位和繁繁琐的流流程，都都会对绩绩效目标标的实现现产生障障碍。有有时甚至至在制定定绩效考考核体系系时，就就会因组组织结构构不合理理，管理理流程不不畅通而而使考核核体系无无法建立立，这时时就有必必要先做做调整优优化工作作，进一一步扫清清障碍。