聚酯熔体直纺纺粘非织造布公司薪酬管理制度_参考.docx
《聚酯熔体直纺纺粘非织造布公司薪酬管理制度_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《聚酯熔体直纺纺粘非织造布公司薪酬管理制度_参考.docx(67页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/聚酯熔体直纺纺粘非织造布公司薪酬管理制度聚酯熔体直纺纺粘非织造布公司薪酬管理制度目录一、 项目基本情况3二、 标杆管理的实施9三、 标杆管理的含义11四、 KPI考核法的操作流程13五、 确定关键绩效指标的方法14六、 平衡计分卡的特点与功能15七、 平衡计分卡系统及其战略地图18八、 薪酬制度设计的依据23九、 薪酬制度体系设计的流程26十、 绩效薪酬制度体系的实施条件29十一、 技能薪酬制度体系的概念及特点31十二、 绩效信息收集的流程与方法32十三、 绩效信息收集的目的与意义34十四、 绩效沟通的技巧34十五、 绩效沟通的原则37十六、 绩效辅导过程中应注意的问题38十七、 绩效辅
2、导的流程40十八、 公司概况43公司合并资产负债表主要数据44公司合并利润表主要数据44十九、 法人治理结构44二十、 SWOT分析说明58二十一、 组织机构及人力资源配置65劳动定员一览表66一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx投资管理公司(二)项目联系人白xx(三)项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。企业
3、履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。本公司秉承“顾客
4、至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足
5、高端市场高品质的需求。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进
6、取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。强化科技创新对产业发展的引领作用,加强产业基础、共性技术、高端替代应用创新,加大新技术应用力度,推动业态变革、价值创
7、造和结构升级。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx,占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积29557.68,其中:主体工程19623.74,仓储工程3974.44,行政办公及生活服务设施3303.53,公共工程2655.97。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9082.61万元,其中:建设投资7453.13万元,占项目总投资的82.06%;建设期利息185.13万元,占项目总投资的2.04%;
8、流动资金1444.35万元,占项目总投资的15.90%。2、建设投资构成本期项目建设投资7453.13万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6198.71万元,工程建设其他费用1070.61万元,预备费183.81万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资9082.61万元,其中申请银行长期贷款3778.33万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):17700.00万元。2、综合总成本费用(TC):13654.11万元。3、净利润(NP):2964.46万元。4、全部投资回收期(Pt):5.45年。5、财务内部收益率:25.47%。6、财务
9、净现值:5146.78万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积29557.68容积率1.711.2基底面积10573.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩268.502总投资万元9082.612.1建设投资万元7453.132.1.1工程费用万元6198.712.1.2工程建设其他费用万元1070.612.1.3预备费万元183.812.2建设期利息万元185.132.3流动资金万元1444.3
10、53资金筹措万元9082.613.1自筹资金万元5304.283.2银行贷款万元3778.334营业收入万元17700.00正常运营年份5总成本费用万元13654.116利润总额万元3952.617净利润万元2964.468所得税万元988.159增值税万元777.3310税金及附加万元93.2811纳税总额万元1858.7612工业增加值万元6210.8113盈亏平衡点万元5813.75产值14回收期年5.45含建设期24个月15财务内部收益率25.47%所得税后16财务净现值万元5146.78所得税后二、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1
11、)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组
12、成。在许多大型组织中,该小组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估确定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中,需要
13、重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员
14、的理解和支持,并根据成员建议修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。三、 标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆
15、管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的
16、症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、
17、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。四、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,
18、从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分
19、管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。五、 确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方面获取:(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与之相对应的KP
20、I也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”,在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不能量化的指标,
21、应将其工作内容过程化,并对工作过程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化,直到不能再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就不应该将其列为KPI指标。六、 平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点:始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础,将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来,并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。同时,平衡计分卡以提升战略执行力为
22、出发点,结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。(2)重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动,平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径,也是实现客户价值主张的必要保障。因此,必须从逻辑上明晰协同思路,从体系上整合协同主体,从机制上保障协同效果。(3)强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性,但这种平衡不是平均主义,不是为了平衡而平衡,而是一种有效的平衡。在这里,“有效平衡”是指在战略的指导下,通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链,合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内
23、部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标,实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘,它使管理者一眼就能发现复杂的信息。(二)平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言,主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时,人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的,企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 聚酯 熔体直纺纺粘非 织造 公司 薪酬 管理制度 参考
限制150内