莱赛尔纤维公司企业战略管理总结【范文】.docx
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1、泓域/莱赛尔纤维公司企业战略管理总结莱赛尔纤维公司企业战略管理总结目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目基本情况4三、 董事会规模与战略管理效率6四、 董事会构成与独立董事8五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析10六、 激励的方法12七、 价值链分析16八、 可持续竞争优势的四个标准24九、 战略决策的层次29十、 内部因素评价矩阵31十一、 权变计划33十二、 有效评价系统的特征35十三、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系37十四、 项目风险分析39十五、 项目风险对策42十六、 SWOT分析说明42十七、 法人治理53十八、 发展规划分
2、析64一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:袁xx3、注册资本:1430万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-227、营业期限:2014-10-22至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13544.9710835.9810158.73负债总额8048.846439.076036.63股东权益合计5496.134396.904122.10公司合并利润表主要数据项目2
3、020年度2019年度2018年度营业收入46737.2937389.8335052.97营业利润9084.647267.716813.48利润总额7707.066165.655780.30净利润5780.304508.634161.82归属于母公司所有者的净利润5780.304508.634161.82二、 项目基本情况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约81.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算
4、,项目总投资36770.16万元,其中:建设投资28415.45万元,占项目总投资的77.28%;建设期利息357.17万元,占项目总投资的0.97%;流动资金7997.54万元,占项目总投资的21.75%。(六)资金筹措项目总投资36770.16万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)22191.69万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14578.47万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):80100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):61347.21万元。3、项目达产年净利润(NP):13744.97万元。4、财务内部收益率(
5、FIRR):29.59%。5、全部投资回收期(Pt):4.85年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):24056.74万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54000.00约81.00亩1.1总建筑面积89529.75容积率1.661.2基底面积32400.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩338.502总投资万元36770.162.1建设投资万元28415.452.1.1工程费用万元25212.652.1.2工程建设其他费用万元2638.582.1.3预备费万元564.222.2建设期利息万元357.172.3流动资金
6、万元7997.543资金筹措万元36770.163.1自筹资金万元22191.693.2银行贷款万元14578.474营业收入万元80100.00正常运营年份5总成本费用万元61347.216利润总额万元18326.637净利润万元13744.978所得税万元4581.669增值税万元3551.2510税金及附加万元426.1611纳税总额万元8559.0712工业增加值万元28360.9813盈亏平衡点万元24056.74产值14回收期年4.85含建设期12个月15财务内部收益率29.59%所得税后16财务净现值万元32943.64所得税后三、 董事会规模与战略管理效率董事会被认为是影响战略
7、管理效率的关键因素。如果董事会规模过小,就极有可能在董事会中形成共谋,最终导致企业内部人控制的问题。即使退一步讲,董事会的规模小了,也就限制了董事会在公司治理中职能的发挥,毕竟少数人的智慧和精力还是有限的,无法注意到企业发展与管理的每一方面。但是,如果董事会规模太大,就可能出现董事会管理混乱的现象:更多的意见、更多的分歧、更多的争论。这样一来,董事会的决策成本将非常高,要在董事会内部达成一致意见,并采取一致行动,就不得不花费大量的时间和精力来进行协调。这与人数众多的股东相比,完全显现不出董事会在公司治理方面的优势。不过研究表明,董事会规模与公司绩效间存在必然的联系。一些研究指出,规模较小的董事
8、会的公司一般都有着较好的业绩。较小规模的董事会在中小型企业中一般都能较好地履行其职责;而在多元化发展的企业中,董事会通常都会包括不同领域的专家以提高董事会的专业性,在这种企业中,董事会规模的扩大反而更有利于公司的发展。就我国的情况来看,大部分上市公司的董事会规模都控制在九人左右,这也是市场选择的结果。这说明,在市场化机制的运作下,大多数公司都选择了最有利于公司绩效提高的董事会规模,也说明公司法中关于董事会规模的弹性区间的规定是比较妥当的。对于不具有董事会下设专业委员会的公司而言,我们建议董事会的规模还是采取奇数型的设置,这样可以避免僵持局面的出现。四、 董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和
9、董事组成,董事又可分为内部董事和外部董事两种。顾名思义,内部董事即来自于公司内部,可能为公司的股东、管理人员或公司职员;而外部董事则为来自外部的无关联董事(也就是独立董事)和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见,一般公司都需要有一定数量的独立董事。另外,独立董事一般多为有着专业知识,丰富的经验并具有一定社会地位的人,因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来,就可以较好地履行董事会的职责,对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径,一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的,由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用
10、都抱有较高的期望。在董事会中,独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议,而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此,独立董事被认为是更能代替股东会(尤其是广大的中小股东)来行使管理监督职能的人。然而,这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设,也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中,独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前,大家关注的焦点主要为:董事会中独立董事的比例为多少时,独立董事的意见才能引起重视?如何解决独立董事对公司业务不了解的难题?如何保证独立董事的独立性,以及对独立董事的激励、薪酬问题?就我国的具体情况来看,我国的独立董事制度
11、存在的主要问题如下。1)独立董事在董事会中所占的比例较低,独立董事对董事会的影响力较小。2)由于知识背景和精力的限制,导致独立董事对于企业的关注还不够深入,这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3)独立董事的选聘权一般由大股东掌控,而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上,这也就出现了“独立董事懂事了,却不再独立”的现象。4)董事市场发育还不完善,市场对独立董事的监督和约束还不到位。5)独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬,那么他们的独立性必然会受到质疑;如果独立董事的薪酬来自企业之外,那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是,独
12、立董事从企业内部获得一定数量的报酬,但报酬与他们的贡献却没有什么联系。五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的
13、能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人
14、员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免
15、实施过程中出现什么动荡。六、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献
16、小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标
17、后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权
18、激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于
19、前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频
20、繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期
21、权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚,对经理人不道德行为(如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等)的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后,就会给经理人以压力,迫使他们尽职
22、尽责地工作,履行自己的职责。七、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,
23、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了
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