轨道交通产品公司基本竞争战略方案(参考).docx
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1、泓域/轨道交通产品公司基本竞争战略方案轨道交通产品公司基本竞争战略方案目录一、 项目基本情况2二、 聚焦战略7三、 整体成本领先/差异化战略11四、 竞争优势的维持13五、 可持续竞争优势的构筑16六、 公司简介24七、 组织机构、人力资源分析25劳动定员一览表26八、 法人治理27一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx有限责任公司(二)项目联系人高xx(三)项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,
2、提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标
3、等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责
4、任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。(四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。在铁路扣件系统产品方面,铁路扣件系统产品的新增需求与铁路基建投资规模紧密联系,随
5、着近年来我国轨道交通行业的迅速发展,铁路扣件系统产品的需求量呈现逐年增长态势。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(待定),占地面积约12.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积13645.68,其中:主体工程7606.75,仓储工程2950.00,行政办公及生活服务设施1949.52,公共工程1139.41。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资4962.85万元,其中:建设投资4001.14万元,占项目总投资
6、的80.62%;建设期利息57.80万元,占项目总投资的1.16%;流动资金903.91万元,占项目总投资的18.21%。2、建设投资构成本期项目建设投资4001.14万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用3565.89万元,工程建设其他费用348.60万元,预备费86.65万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资4962.85万元,其中申请银行长期贷款2359.10万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):9900.00万元。2、综合总成本费用(TC):8116.84万元。3、净利润(NP):1303.17万元。4、全部投资回收期(Pt
7、):5.59年。5、财务内部收益率:20.71%。6、财务净现值:2510.14万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积8000.00约12.00亩1.1总建筑面积13645.68容积率1.711.2基底面积4720.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩327.872总投资万元4962.852.1建设投资万元4001.142.1.1工程费用万元3565.892.1.2工程建设其他费用万元348.602.1.3预备费万元86.652.2建设期
8、利息万元57.802.3流动资金万元903.913资金筹措万元4962.853.1自筹资金万元2603.753.2银行贷款万元2359.104营业收入万元9900.00正常运营年份5总成本费用万元8116.846利润总额万元1737.567净利润万元1303.178所得税万元434.399增值税万元380.0110税金及附加万元45.6011纳税总额万元860.0012工业增加值万元2952.8713盈亏平衡点万元4090.19产值14回收期年5.59含建设期12个月15财务内部收益率20.71%所得税后16财务净现值万元2510.14所得税后二、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产
9、品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时,或者想要把他人排除这个市场时,就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分(例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品),以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题,但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场,并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务,或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时,
10、使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略,来为具体的或独特的细分市场创造价值。(一)聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域,他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来,企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场,为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是,聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩,而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确,企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此,聚焦差异
11、化战略能将企业有限的资源都集中于一点,自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲,业绩要好很多,最重要的是,消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时,企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务,因此,企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次,企业在实施该战略的过程中,由于一贯专注于某一特殊领域,因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能,对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟,自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。(1)有很强的学习能力和研究能力,能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。(2)有
12、较强的创造能力和营销能力,能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。(3)企业各部门能密切合作,能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象,但是如果一旦企业的定位失败,不能获得市场的认可,那么企业的风险将是相当巨大的。此外,如果企业不能持续地关注这一特定领域,并适时地做出调整和创新,那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。(二)聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样,都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求,其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地,服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这
13、样一个顾客细分市场,满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略,通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济,而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么,在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢?(1)目标市场足够大,可以赢利。(2)小市场具有很好的市场潜力。(3)小市场不是主要竞争厂商成功的关键。(4)采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标。(5)采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。(三)聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略,公司都面临与行业成本领先战
14、略或差异化战略相同的一般性风险。此外,聚焦战略还面临另外三种风险。(1)竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场,从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品,而价格保持不变,或者以更低的价格提供同样差异化的产品,那么宜家公司就面临这种风险。(2)在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得一争。(3)随着时间的推移,窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致,因此,聚焦战略的优势就会减少或者消除。三、 整体成本领先/差异化战略(一)整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时,顾客总是抱有很高的期望
15、,希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望,很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动,以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下,公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉,而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外,由于同时专注于两种竞争优势(低成本和差异化)的开发,公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来,公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群
16、的需求,塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多,付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略:“公司持之以恒的品牌承诺期待更多,付出更少,让我们能够为顾客提供,更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年,塔吉特改建了341家店,提供种类更多的商品,包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌,以提供价格更低的产品,还设计了新的手机应用程序,实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋,它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富,的设
17、计师和高效的成本管理方法,而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品,这表明公司的组织结构具有高度的柔性,能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性,这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法,使组织结构更具有柔性,从而能够以较低成本进行生产,同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源,它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。(二)整体成本领先/差异化
18、战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而,这也是一个有风险的战略,因为公司发现,通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品,是一件非常困难的事情。另外,公司想要长期适当地使用这一战略,就必须在减少成本的同时增加产品的差异化。如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动,那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格,而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下,公司无法获得超额利润,除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此,实施整体成本领先/整体差异化战
19、略的公司必须能够以较低的成本,为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化,然而,联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用,这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新,或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明,使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。四、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速度加快。(2)密集、快速的竞争行动,使企业无法长期维持其已有的优势。(3)竞争
20、互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。(一)辨认企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利润获取相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业
21、只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。(二)激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取
22、了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。(三)分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性,甚至还有很多我们所不了
23、解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。(四)资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的
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